在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的模式正经历着深刻的变革，其中三支柱转型成为众多企业关注的焦点。 
首先来看 SSC（共享服务中心），其功能定位在多个方面发生了显著转变。定位上，服务方式从 high-touch 进化到 high-tech，服务质量由个性和随意化走向标准和规范化，部门定位也从管理者转换为服务和支持者。在价值体现上，SSC 能够集中服务，显著降低人力资源运营成本；实现 HR 服务的专业化、标准化和统一化，大幅改善服务质量并提高效率；而且流程的标准化和统一化有助于公司对 HR 的风险管控以及总部管控。
SSC 的成功构建需要三大基础：要有足够数量的组织形成规模效应，建立一个契合公司背景的共享服务愿景，同时离不开 IT 的有力支持。
在内容设计层面，需确定服务范围的标准和地域分级。分层服务包括第 0 层的网络自助服务、第 1 层的呼叫中心/服务代表、第 2 层的 SSC 专员、第 3 层的 SSC 专家以及第 4 层的 HRBP。服务流程再设计的关键在于让业务处理变得更加流线型。
组织设计方面，布局与选址要综合考虑集团规模、业务形态和产业分布，并遵循 4 维度 16 要素的选址标准。其内部结构涵盖员工呼叫中心、HR 流程事务处理中心，处理中心的流程结构可以根据 HR 流程、业务单元或者区域来划分模块，同时还要设立运营管理中心。
人员配置、培训与考核也不能忽视。人员构成包括企业高层管理者、各个业务单元管理者、SSC 经理候选人、人力资源专家等。上岗培训包含文化理念培训、专业知识培训和行为规范培训。考核则可以采用平衡计分卡的方式。
接下来是 HRBP（人力资源业务伙伴）。其角色定位明确，涉及 HR 三类工作，即事务性工作、策略性工作和战略性工作。角色包括战略伙伴、HR 日历管理者、变革推动者和关系管理者，关键活动涵盖帮助实现业绩目标、打造业务团队软实力以及洞察员工个性需求。HRBP 发生了一系列变化，比如从模块管理转变为通盘介入，从提供服务升级为提供咨询，从各自为政发展为相互渗透，从关注 HR 产出聚焦到专注业务绩效。HRBP 分为业务型和文化型。
角色实现需经历三部曲：明确 HRBP 面临的业务需求，包括绩效、行为、工作环境和能力需求等，并通过走进业务部门等方法了解业务；转换成可执行的 HR 方案，例如借助 IBM 业务领先模型、组织能力“杨三角”、鱼骨图法、GAPS 等方法；然后通过实施战略性合作项目等方式进行沟通、信任和赢得支持，确定真正客户，找到关键人，建立可靠性和信任。关键要素包括知识要求和核心能力，知识要求包含业务知识和专业知识，核心能力有专业能力、商业敏感性、咨询诊断能力和人际连接力。配置及汇报关系方面，架构基于服务对象分为业务型和职能型 HRBP，等级设置有初级/主管级、中级/经理级和高级/总监级。汇报方式包括派驻型或“HR 代表型”，直接汇报给人力资源部负责人，以及隶属型或“事业部型”，直接汇报给业务部门负责人。培养实践包括业务知识及 HR 知识的常规培训、轮岗、参与项目并定期分享交流，考核通过结果指标、关键任务指标和客户指标等进行。
再看 COE（专家中心），其角色有设计者、技术专家、管控者和知识传递者。要充分发挥专家角色，需要明确角色要求并实现人与角色的匹配，与业务挑战对齐，专注于解决方案交付，确定发起者和可能的参与者，与 BP 和 SSC 保持密切联系，并加强与公司其他部门的沟通。能力要求涵盖专业核心能力和咨询能力，提升计划包括定制计划、与培训负责人沟通交流、绩效管理、培训以及在工作中提升能力，同时通过程序性指标和运营性指标进行配置与考核。
在变革方面，现有分工存在一定问题，如 HRM 与现场业务需求脱节、人事成本较高、不利于人力资源管控等。而三支柱分工明确，HRBP 按业务单元分工提供人力资源支持，HRSSC 按地域分工提供服务平台，HRCOE 按职能模块分工发挥专业才华。其价值在于实现 HRM 从专业导向到业务导向，从事务性 HR 转变为战略型 HR，但同时也面临诸多挑战，比如平衡公司管控目标和个性需求的关系、HRBP 角色定位不清晰和能力缺陷、三支柱间的有效分工和配合等。
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总之，ProcessOn思维导图是呈现和解析人力资源三支柱的一种有效工具，能够帮助人们更高效地掌握相关知识和要点。
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