6.项目时间管理
2015-10-11 14:40:37 0 举报AI智能生成
项目时间管理是项目管理的重要组成部分，它涉及规划、安排和控制项目活动以实现既定目标的过程。有效的项目时间管理可以帮助确保项目按时完成，提高资源利用率，降低风险，并增强客户满意度。为实现这一目标，项目经理需要制定详细的项目计划，明确各阶段的任务、时间表和责任人；监控项目进度，确保实际进度与计划相符；识别和处理可能影响项目进度的障碍和问题；以及调整项目计划以适应变化的需求和条件。通过这些方法，项目时间管理有助于确保项目顺利进行，实现预期的成果。
作者其他创作
大纲/内容
估算活动资源
概述
估算活动所需材料、人员、设备或用品种类和数量的过程
目的是明确所需资源种类、数量和特性
方便成本估算和持续时间估算
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
风险登记册
资源日历
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
关于人员配备的政策和程序
关于租用、购买用品和设备的政策和程序
关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息
工具与技术
专家判断
备选方案分析
发布的估算数据
自下而上估算
项目管理软件
输出
活动资源需求
资源分解结构
项目文件更新
活动清单
活动属性
资源日历
估算活动持续时间
概述
根据资源估算结果估算完成单向活动所需工作时段数的过程
确定每个活动所需时间量
活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量、资源日历
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
活动资源需求
资源日历
项目范围说明书
假设条件
现有条件
信息的可用性
报告期的长度
制约因素
可用的熟练资源
合同条款和要求
风险登记册
资源分解结构
事业环境因素
持续时间估算数据库和其他参考数据
生产率测量指标
发布的商业信息
团队成员所在地
组织过程资产
关于持续时间的历史信息
项目日历
进度规划方法论
经验教训
工具与技术
专家判断
类比估算
根据历史相似活动估算
成本低、耗时少、准确性低
参数估算
基于历史和项目参数，基于算法估算
准确性取决于参数模型成熟度和基础数据可靠性
三点估算（来自计划评审技术（PERT））
最可能时间
最乐观时间
最悲观时间
三角分布，期望持续时间=(最可能时间+最乐观时间+最悲观时间)/3
贝塔分布，期望持续时间=(4 * 最可能时间+最乐观时间+最悲观时间)/6
群体决策技术
头脑风暴
德尔菲技术
名义小组
储备分析
输出
活动持续时间估算
项目文件更新
活动属性
为估算活动持续时间而制定的假设条件
制定进度计划
概述
分析项目活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程
把进度活动、持续时间、资源、资源可用性、逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算
项目范围说明书
风险登记册
项目人员分派
资源分解结构
事业环境因素
标准
沟通渠道
用以创建进度模型的进度规划工具
组织过程资产
进度规划方法论
项目日历
工具与技术
进度网络分析
关键路径法
估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性的方法
不考虑任何资源限制，进行顺推和逆推分析
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定可能的最短工期
进度灵活性（总浮动时间），不延工期或违反进度计划的情况下，从最早开始日期推迟或拖延的时间
关键链法（CCM）
考虑不确定性，设定缓冲
项目缓冲，放置在关键链末端
接驳缓冲，防止在非关键链和关键链结合点
不管理网络路径的总浮动时间，重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系
资源优化技术
资源平衡
为保证资源需求和资源供给平衡，调整开始日期和技术日期
往往导致关键路径改变，通常是延长
资源平滑
对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定资源限制
不会改变项目关键路径和工期
建模技术
假设情景分析
基于各种情景评估对项目目标的影响
模拟
基于多种不同的活动假设的概率分布，例如最好的概率，最差的概率
提前量和滞后量
调整紧后活动的开始时间制定进度计划
提前量，提早开始紧后活动
滞后量，紧前和紧后活动间增加一段不需要工作或资源的时间
进度压缩
赶工
加班
增加资源
支付加急费用
仅适用于关键路径，不一定切实可行，且可能风险和成本增加
快速跟进
并行开展
可能造成返工和增加风险
进度计划编制工具
输出
进度基准
项目进度计划
进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间】里程碑和所需资源
横道图（甘特图），活动纵轴，日期横轴，用于向管理层汇报情况
里程碑图，仅表示主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成时间
项目进度网络图/纯逻辑图/逻辑横道图/时标逻辑图，常用节点绘制，煤油时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系
进度数据
按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示
至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及所知的全部假设条件和制约因素
描述和控制进度计划的信息集合
备选的进度计划
进度应急储备
项目日历
工作日
工作班次
项目管理计划更新
进度基准
进度管理计划
项目文件更新
活动资源需求
活动属性
日历
项目日历
资源日历
风险登记册
规划进度管理
输入
项目管理计划
范围基准
项目章程
事业环境因素
能影响进度管理的组织文化和结构
可能影响进度规划的资源可用性和技能
提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案
发布的商业信息
组织中的工作授权系统
组织过程资产
可用的监督和报告工具
历史信息
进度控制工具
现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南
模板
项目收尾指南
变更控制程序
风险控制程序
风险类别
概率
影响定义、概率和影响矩阵
工具与技术
专家判断
分析技术
会议
输出
进度管理计划
项目进度模型制定
准确度
计量单位
组织程序链接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则
确定完成百分比的规则
用于考核进展和进度管理的控制账户
拟用的挣值测量技术
进度绩效测量指标
报告格式
过程描述
概述
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向
进度管理计划应包括合适的控制临界值
定义活动
概述
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础
输入
进度管理计划
范围基准
事业环境因素
组织文化和结构
商业数据库中发布的商业信息
项目管理信息系统
组织过程资产
经验教训知识库
标准化的流程
来自以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模板
现有的、正式和非正式的、与活动规划相关的政策、程序和指南
工具与技术
分解
把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分
活动标识工作包所需要的投入
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果
滚动式规划
迭代式规划技术
专家判断
输出
活动清单
包含项目所需的全部进度活动的综合清单
包括每个活动的标识及工作范围描述
每个活动都有一个独特的名称，用来标识进度计划中的位置
活动属性
活动具有持续时间，可能需要相应的资源和成本
活动属性是指活动所需具有的多重属性
里程碑清单
项目的重要时点或事件
持续时间为0
排列活动顺序
概述
识别和记录项目活动之间的关系的过程
定义工作之间的逻辑顺序
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
里程碑清单
项目范围说明书
事业环境因素
政府或行业标准
项目管理信息系统
进度规划工具
公司的工作授权系统
组织过程资产
公司知识库中的项目档案
相关政策、程序和指南
网络图编制模板
工具与技术
紧前关系绘图法（PDM）、活动节点发（AON）
完成到开始（FS）
完成到完成（FF）
开始到开始（SS）
开始到完成（SF）
确定依赖关系
强制性依赖关系/硬逻辑依赖关系/硬依赖关系
法律或合同或工作内在性质要求
往往与客观限制有关
选择性依赖关系/首选逻辑关系/优先逻辑关系/软逻辑关系
基于最佳实践建立
基于项目特殊性质
外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系
不在项目团队控制范围内
内部依赖关系
项目活动之间的紧前关系
项目团队控制
提前量和滞后量
输出
项目进度网络图
强调项目进度活动逻辑关系（依赖关系）
项目文件更新
活动清单
活动属性
里程碑清单
风险登记册
控制进度
概述
监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，实现计划的过程
提供发现计划偏离的方法，及时纠正和预防
控制进度关注点
判断项目进度当前状态
对引起进度变更的因素施加影响
判断项目进度是否已经发生变更
在变更实际发生时对其进行管理
敏捷方法关注
通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作量与已完成的工作估算值，来判断当前项目路进度的状态
实施回顾性审查，以便纠正与改进
对剩余工作计划重新进行优先排序
确定每次迭代时间内科交付成果的生成、合适和验收的速度
确定项目进度已经发生变更
在变更实际发生时对其进行管理
输入
项目进度管理计划
工作绩效数据
项目日历
进度数据
组织过程资产
现有的、正式和非正式的，与进度控制有关的政策、程序和指南
进度控制工具
可用的监督和报告方法
项目管理计划
工具与技术
绩效审查
趋势分析
关键路径法
关键链法
挣值管理
项目管理软件
资源优化技术
建模技术
提前量和滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
输出
工作绩效信息
进度预测
变更请求
项目管理计划更新
进度基准
进度管理计划
成本基准
项目文件更新
进度数据
项目进度计划
风险登记册
组织过程资产更新
偏差的原因
采取的纠正措施及其理由
从项目进度控制中得到的其他经验教训
0 条评论
下一页
