采购改善
2016-02-03 09:14:11 0 举报AI智能生成
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采购改善是指通过优化采购流程、提高采购效率和降低采购成本来提升企业竞争力的一种管理方法。采购改善的目标是实现供应链的高效运作，为企业创造更多的价值。为了实现这一目标，企业需要不断改进采购流程，包括供应商选择、谈判、合同签订、物流管理等方面。此外，企业还需要加强对供应商的管理，建立长期稳定的合作关系，以确保供应链的稳定性和可靠性。总之，采购改善是企业在市场竞争中取得优势的重要手段之一。
作者其他创作
大纲/内容
采购改善
战略采购
传统采购特征
采购就是杀价，重談判
急催货、慢付款
子主题
从关注单价到更多地关注总成本
本质:生命周期成本（Life-Cycle Cost，LCC）：谈好单价-材料交付-运输-检验-储存-使用-产品-客户接受或/客户投诉-处理完投诉；周期中附加各种费用
供应商的数目由多到少甚至到单一
目标：质量优、成本低、交货准、服务好。
优点
质量稳定：来源少，波动低，质量管理水平一致，检验费用低
成本低：来源少，量大，易获低价
服务好：量大，厂商重视，产能&供货&技术支持好
与供应商的关系由短期交易到长期合作
签订长期框架，双方互相改善
采购部门的角色由被动执行到主动参与
核心价值
成本结果
交付周期与产品上市
灵活性
准时交货
库存控制
影响质量
影响盈利
影响供应商关系
先进采购系统
核心要素 P37
四个表现
早期参与机制
价值信息：：新技术、新材料、新货源、价格的趋势以及供应市场的竞争形态（相对垄断的供应还是相对竞争的供应）
积极性保障：参与越早，成交机会越大
促进开发：沟通顺畅，配合紧密，提高开发效率，缩短周期，降低设计变更，成本
供应商关系发展
选择
认可
评估
激励
专业专家队伍建设
组织设计
内部分工
能力建设
采购信息系统建设
公司采购管理模型
采购流程设计
基本流程
四个要素
事情
人
时间
确保效率
标准
完成质量
优化
目的：满足申请要求，控制成本，确保质量、服务与交货期，提高采购效率并健康的采购。
手法：ECRSE。E，Eliminate， 取消C，Combine， 合并R，Re-Organize， 重排S，Simplify， 简化
关键控制点:（1）节省开支；（2）符合公司规定；（3）无道德品质方面问题；（4）供应商管理；（5）无未经授权的采购。
採購政策
致供應商一封信
採購組織建設與能力建設
职责
基础采购职责
物料清单BOM
标准：了解清楚
物料供应源
调查和掌握
价格趋势
统计和掌握
采购程序
规范作业
交期&付款
交期控制&付款及时
5R控制
承担责任
改善
质量&服务
高级采购职责
战略制定
使命→策略→政策→行动
供应商关系
对抗到协作
减少供应商数目
优化供应结构
长期合作
减少手工作业
EDI、INTRANET、ARS
提供服务
重点5件事：寻找新技术、新产品、新货源，价格趋势分析，判断供应市场形态，帮助公司内部客户去达到目标
提供建议以便改善公司的有关运作；
标准化
提供供应预测
设计与分工
定位与设计
更高的组织定位和重视
单独采购和团队采购
总经理直线汇报&定期沟通会
分工
产品型
按所采物品的种类 優點：熟悉特性、規範、市場形態
功能型
按採購流程分工 適用：龐大組織
項目型
人員按項目啊重組 適用： 項目型產品：設備、工程
各部門關係
管理部門
→行情預測、匯率趨勢
←來自供應商市場資訊
銷售部門
銷售預測→採購計劃
確認銷售價格→預估成本
特別訂單、無庫存→採購週期
聯合供應商分析競爭對手用料
供應商購買本公司產品
計劃部門
計劃變動→提前尋原
採購週期變動→計劃調整
品管部門
品管知識：採購物料符合本司要求
品質標準：採購規格→驗收標準
協同開發廠商
製造部門
快速供應 VS 議價時間
自製 VS 外包
技術開發
平衡理想和市場，制定合適規格標準
標準化和通用化
開發 共同參與
倉儲部門
批量 和庫存
倉儲和數量、交期
退回、呆料、退料
財務
財務負擔能力
付款方式
成本因素
能力發展
能力矩陣
三分法
四分法
試用級
指导级
掌握基本技能、困难需主管帮助
熟练级
胜任本职、知其所以然
师傅级
可带徒弟
五分法
能力矩阵
1职责梳理
2履行職責需具备能力
3能力分类
通用技能
①公司愿景与价值观；②公司产品系列；③公司采购政策；④员工行为规范；⑤各部门职能；⑥公司绩效考核制度；⑦公司考勤制度；⑧公司保密制度；⑨公司改善活动制度；⑩公司员工职业生涯设计标准；公司薪酬管理制度；公司培训制度；5S管理标准；公司安全生产制度；差旅费报销制度；公司访客制度；公司会议管理规定；办公室日常管理及应急处置规定；ERP/SAP的基本操作；使用Word、Excel、Power-point的能力；KM系统
专业技能
采购流程
①物资采购流程；②配额申请流程；③临时采购流程；④图纸及技术文件传递流程；⑤招标和议价采购流程；⑥价格审批流程；⑦PPAP批准流程；⑧供应商进入流程；⑨供应商退出流程；⑩供应商产品停止/恢复使用流程；配套申请审批流程；合同审批流程；付款申请流程
採購技術
①比价采购；②产品成本分析；③产品报价分析；④市场价格行情；⑤商务谈判能力；⑥SAP数据维护；⑦MBOM数据维护；⑧PDM使用技巧
供應商管理
①采购件标志管理；②供应商分布情况；③供应商的选择和认可原则；④预选供方QIS评价；⑤对供应商的分类管理；⑥供应商选择标准与模板；⑦供应商开发与认可步骤；⑧供应商供货保障能力；⑨供应商评估与激励原则；⑩供应商审核。
質量體系
①不合格品评审；②使用过程中质量索赔的鉴定能力；③质量管理体系的宣贯、运行和维护能力；④公司的质量体系要求；⑤采购质量的控制方法；⑥供应商的质量体系状况；⑦8D报告撰写标准；⑧TS16949相关质量管理标准；⑨解决品质问题的能力。
工藝技術
計劃與物流
①采购计划审批；②采购申请审批；③运费审批；④新产品计划落实；⑤协助供应商安排合理的物流方式的能力；⑥应急计划处理的能力；⑦对计划执行的跟踪能力；⑧采购周期管理；⑨库存使用周期管理
合同管理
①合同制定；②合同审批；③合同签订；④合同执行；⑤合同的档案管理
財務知識
①成本构成；②财务三大表；③资金表查询、分析；④固定资产的账务核算；⑤发票的开具；⑥发票和汇票的发放传递；⑦货款支付；⑧统计报表
法律知識
①《合同法》；②《招投标法》；③《税法》；④《海关法》；⑤《进出口商品检验检疫法》；⑥《国际商法》
國際貿易
①外贸英语专业知识；②跟单信用证统一惯例；③国际结算相关要求及知识；④国际贸易术语解释通则；⑤国家外汇管理相关规定；⑥国际运输保险知识；⑦国际贸易惯例；⑧国家进出口商品税则；⑨进出口货物报关与清关流程；⑩进出口商品检验流程及规定；外汇汇率的变化；编制进出口单证；外汇核算及核销
改善創新
①合理化建议；②善于发现物料的共性；③掌握新技术、新材料，提高物料性价比的能力；④具备与供应商共同进行成本改善的能力；⑤协助制造等部门开发新产品的能力；⑥管理创新；⑦科技创新
團隊合作
①沟通能力；②团队精神；③相互支持、协作；④策划、参与、组织会议的能力
安全健康环保知识包
①消防安全管理制度；②消防安全的检查监督；③危险品防护、保存
注意事項
基礎素質
按崗位區分
注意培訓
作用
盤點技能水平
量化技能水平、顏色圖標管理
制定培訓規劃
培訓對象
培訓內容
通用技能2与3，以及专门技能A，因为这三项尚未达标
培訓目標
从指导级提升为熟练级
培訓資源
培訓時間
加强培训学习
请进来、送出去、勤读书、学标杆
横向标杆学习
职业认证
ISM
CIPS
采购原则与技术
基礎原則 5R
适质
品质符合标准
适量
库存控制、不断货、囤料、呆料
适价
总成本要低
适时
周期短、准时交货率高
适地
采购半径、就近採購、就近發料
关键原則
不要远离采购部门
直线汇报、集中A料
集中3A
在A类材料
关注价格趋势，有效决策
预估上升，大批量采购，战略性库存
预估价格下跌，清空库存
原則：期貨採購：採購提交趨勢，高層判斷
A类库存
關注周轉率
A类供应商
关注供应风险
质量水平
产能保障
技术配套
资金实力
管理理念
不要加速采购
迅速采购、未必适用
跨越流程、道德风险
本质：早期参与
ABC管理法
财务知识
利润表
负债表
现金流量表
利润增加的两种途径
增加售价：NG
降低成本
价值分析 VE/VA
概念
价值工程VE（Value En-gineering）(设计阶段)；价值分析VA（Value Analysis）(量产阶段)；公司：V＝F/C
特点
（1）组织的努力；（2）机能的研究；（3）对象为产品或服务；（4）最低的生命周期成本；（5）确保达成必要的机能。
原则
（1）顾客优先原则；（2）价值提升原则；（3）机能思考原则；（4）经济性思考原则；（5）创造性思考原则；（6）情报活用原则；（7）团队设计（Team Design）原则
途径
（1）F不变，降低成本，V增加；（2）C不变，F提高，V增加；（3）F增加，C增加，V增加；（4）F下降（降低次要功能），C下降，V增加；（5）运用新技术，改革产品，提高F，降低C，V增加
步骤
对象选择
ABC分析法
（1）产品①需求量大的产品；②正在研制即将投入市场的新产品；③竞争激烈的产品；④用户意见大，急需改进的产品；⑤成本高、利润少的产品；⑥结构复杂、技术落后、工序繁多、工艺落后、原材料品种多，紧缺资源耗用量大的产品。（2）零部件①数量多的零部件；②制造费用高的零部件；③结构复杂的零部件；④体积重量大的零部件；⑤用料多、消耗稀缺资源的零部件；⑥不良率高的产品。（3）包装物产品的内包装与外包装用量较大，从VA/VE的角度看，往往都有较大的改善空间
情报收集
用户需求、销售市场、技术状况、经济分析以及本企业的实际能力
功能分析
功能的定义、分类、整理、评价
提出方案
方案评价
加权平均：有效性、可行性、经济性、可靠性
试验
实施计划
内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容
评审
经济效益
社会效益
实施
思考方向
1真理：
目的：顾客满意
2下手领域
目的
手段
除3呆
不节省
不合理
不均一
灭3K
脏乱
危险
吃力
3大技术
成本分析
机能分析
创造力技术
3基本步骤
机能评价
改善方案
3化（目的）
专业化
简单化
4原则
取消、合并、重排、简化
4方向
解决问题、改善现状、创造新机、突破现状。
4循环
计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）
5W2H
Why（为什么），What（做什么），Who（谁来做），When（何时做），Where（在哪里做），How to do（怎么做），How much（花多少钱）
5Why
①为何要这么做？②为何要使用现行的机械？③为何要在此处进行这项工作？④为何要依现行的顺序去做？⑤为何要做成这个样子？
6大目标
（1）P（Production），生产。（2）D（Delivery），交货。（3）Q（Quality），质量。（4）C（Cost），成本。（5）S（Safety），安全。（6）M（Morale），士气。
思考7大问题
①它是什么？②它的机能是什么？③它的成本是多少？④它的价值是多少？⑤有哪些方法可以达到对象的机能？⑥新方案的成本是多少？⑦新方案能满足要求吗？
消灭7大浪费
①过量生产的浪费；②库存的浪费；③搬运的浪费；④检验/返工的浪费；⑤过程不当的浪费；⑥多余动作的浪费；⑦等待的浪费
8改善点
（1）材料；（2）加工；（3）模治检具；（4）能源；（5）物流；（6）品质；（7）规格；（8）采购。
9检查点/表
（1）替代（Substitute）；（2）组合（Combine）；（3）能否从其他类似的东西借取构想（Adopt）；（4）修正（Modify）；（5）扩大（Magnify）；（6）缩小（Minify）；（7）有无其他的使用方法（Put to other use）；（8）重排（Re-Organize）；（9）相反（Reverse）。
10成功因素
（1）高管必须投入与支持；（2）执行的人必上级的授权；（3）执行的人要尽量专职，日后要成为专家；（4）VA/VE必须由上而下，改善必须是由下而上（5）推动小集团活动（QC小组活动），培养自动自发的精神；（6）建立模范团队；（7）与其他推动VA/VE有成效的公司作交流；（8）跨职能的组织工作模式；（9）各单位良好互动的人际关系；（10）强调并落实VA/VE教育训练
成果评价
全年净节省额
全年净节省额＝（改进前单位成本–改进后单位成本）×年产量-VA/VE活动费用
成本降低比率
成本降低比率=(改进前单位成本-改进后单位成本)/改进前单位成本*100%
投资效率
投资效率=全年净节省额/VAorVE活动经费*100%
规模经济
价格折扣：生产的数量越多，单位成本就越低
学习曲线
生产的单位数量与生产劳动小时之间的指数关系
分解报价表里面，有1个指标叫单位工时，了解学习曲线数据，可以要求在采购量加倍时，降低单位工时，
批量采购
X＝B（1-N0/N）式中，X—最高折扣率；B—毛利率；N0—原订货量；N—现订货量
期货采购
高级采购部门在进行价格趋势分析与预测之后提交报告，交由最高管理层来做决策
联合采购
弱弱联合（抱团取暖），弱强联合（“傍大款”），强强联合（优势互补）
供应商辅道
谈判技巧
衡量条件
（1）可达成协议
（2）要富有效率
（3）能维持关系
供应商管理
关系策略
五个阶段
传统做法
价格第一/敌对关系/短期/可被牺牲
供应链管理
质量第一/合作关系/长期/质量、成本、交货期
生产联盟
时间第一/联盟关系/共同改善工艺
战略联盟
信息第一/战略关系/电子商务/共享信息流
世界级水平
供应链竞争/链接精益企业，电子化精益实践
八字方针
分类（经典的四分法）
指标1：采购金额
指标2：供应风险
1质量表现
可靠性
符合采购方的质量标准
稳定性
持续符合该标准
意愿
出现质量问题的改善
2产能保障
绝对产能？
绝对产能匹配需求吗？增加订单，产能能随之提升？
优先保障
供需矛盾时，是否优先生产
3技术配套
技术储备
关注：持续配套
标准：开发一代、应用一代、储备一代
技术平台
自主研发
社会平台
产业界、学术界与研究院
技术人才
数量(比例)
素质高低
高中低级别研发人员占比
年龄结构
老、中、青占比
技术传承机制
技术支持服务
售前研发阶段-早期参与采购方的产品开发与设计
售中生产制造阶段能否支持解决相应的技术问题，
售后产品应用或者客户投诉时能否及时提供相应的解决方案
4资金实力
绝对资金实力
现金流管理
5管理理念匹配
行业、产业 专注度
管理系统提升的投入与热情
操作步骤
材料分类
标准：用途与功能
确认评估内容\u00A0
按上方5个指标具体化
分配权重
不同材料，不同权重，5个维度总和为1
进行风险评估
风险最高→低：5分→1分
实施步骤
有了风险的排序，再结合每年预估的采购金额排序
管理要点
一般型供应商
风险小、金额小
MRO办公、劳保等
精简内部流程，用最简单的方法去采购
没有关系，自然淘汰
战略型供应商
风险高、金额大
战略型物资
双赢伙伴关系，致力于长期紧密合
伙伴关系
杠杆型供应商
风险小、金额大
标准件/同质化
杠杆作用最大化，价格低
交易关系
瓶颈型供应商
风险高、金额小
非标/垄断
降风险、保供应
依赖关系
动态管理
至少每年评估1次
减少（供应商数目）
集中采购 层次
向采购部门集中
标准化产品向单一供应商集中
不同产品向同一供应商集中(集成采购)
开发（有潜力的新供应商）
重点：瓶颈型供应商
发展后备、寻求替代
扶持（优秀的供应商）
重点：战略型供应商
★选择
质量
符合超出质量目标
规格
图样
技术指标
工艺路线
送样检查
质量稳定性
价格
价格优势
货比三家
价格结构分析
价格趋势分析
交货
交货系统
简洁
快速
流畅
创新
管理系统
ISO质量管理
六西格玛质量管理
TPM全面生产
现场5S与全面可视化
精益生产管理
创新(信息)系统
PC
互联网/OA办公自动化
MRP/MRP
SCM(供应链系统)
CRM(客户关系管理系统)
DRP(配送需求计划系统)
ARS自动补货
技术
技术支持
服务
需求响应速度
售后服务
保修
预警
投诉
增值服务
前期书面调查
来料质量评估
质量问题解决
工厂质量审核
商业评估
业绩回顾
增强沟通
符合期望
探讨双赢模式
不符期望
分析问题，寻求改善
评估要点
评估周期
每月评估1次
现场评审半年1次
评估内容
开放式/封闭式
评估方式
自查/抽查
召开会议
评估之前
提前一周给评审表
沟通评估标准，要求完整自评
评估过程
生产现场审查
记录审阅
文件查询
管理层沟通
对比自评&实际评
偏差较大
纠正与预防通知书
评估之后
书面回复《纠正与预防通知书》
每月提供进度报告，直到问题解决
评估结论
评定供应商等级
优秀
良好
可接受
不可接受
公布结果
不记名分享同类供应商
建立指标
合同履约率
准时交货率
质量合格率
让步接受率
拒收率
交货期缩短
成本降低
质量保证能力提升
早期参与
产品研发
日常业务需求确认
了解业务需，提早备货，缩短周期，保障交付
沟通反馈
供应商活动日
供应商打回
供应商参加例会
涉及哪家供应商就让派代表参加例会
实施改善项目
由采购方推动改善项目
共同分析成本
物质激励
提高采购份额
长期合同
实施免检
策略：关口前移，管控过程
方法
驻厂辅道
飞行检验
惩罚条款
纳入培训与改善计划
停止供货与退出
精神激励
优秀供应商奖杯等
结束
要点1
要点2
要点3
採購計算
量本利分析
安全边际=实际或预计销售量-盈亏平衡销售量
安全边际率=安全边际/实际或预计销售量
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