PMBOK指南第五版 4.项目整合管理
2016-03-24 19:17:29 0 举报AI智能生成
PMBOK指南第五版 4.项目整合管理
作者其他创作
大纲/内容
指导与管理项目工作
活动
开展活动以实现项目目标
创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作
配备、培训和管理项目团队成员
获取、管理和使用资源
执行计划好的方法和标准
建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道
生成工作绩效数据
提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更
管理风险并实施风险应对活动
管理卖方和供应商
管理干系人及他们在项目中的参与
收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动
变更
纠正措施
预防措施
缺陷补救
输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
干系人管理计划
批准的变更请求
事业环境因素
组织文化、公司文化或客户文化，组织结构
基础设施
人事管理制度
干系人风险承受能力
项目管理信息系统
组织过程资产
标准化的指南和工作指示
组织对沟通的要求
问题与缺陷管理程序
以往项目的项目档案
问题与缺陷管理数据库
工具与技术
专家判断
组织内的其他部门
顾问和其他主题专家
干系人
专业与技术协会
项目管理信息系统
进度计划工具
工作授权系统
配置管理系统
信息收集与发布系统
会议
交换信息
头脑风暴、方案评估或方案设计
制定决策
输出
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
项目管理计划更新
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
项目基准
项目文件更新
需求文件
项目日志
风险登记册
干系人登记册
监控项目工作
活动
收集、测量和发布绩效信息
分析测量结果
预测趋势
关注
把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
识别新风险，分析、跟踪和检测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划
评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
在整个项目期间，维护准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件情况
为状态报告、进度测量和预测提供信息
作出预测，以更新当前的成本与进度信息
监督已批准变更的实施情况
如果是项目集的一部分，向上报告进展和状态
输入
项目管理计划
子计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量改进计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
基准
范围基准
进度基准
成本基准
进度预测
完工尚需时间（ETC）
进度偏差（SV）
进度绩效指数（SPI）
成本预测
成本偏差（CV）
成本绩效指数（CPI）
完工估算（EAC）
完工预算（BAC）
确认的变更
工作绩效信息
事业环境因素
政府或行业标准
组织的工作授权系统
干系人风险承受能力
项目管理信息系统
组织过程资产
组织对沟通的要求
财务控制程序
问题与缺陷管理程序
变更控制程序
风险控制程序
过程测量数据库
经验教训数据库
工具与技术
专家判断
分析技术
回归分析
分组方法
因果分析
根本原因分析
预测方法（实践序列、情景构建、模拟等）
失效模式与影响分析（FMEA）
故障树分析（FTA）
储备分析
趋势分析
挣值管理
差异分析
项目管理信息系统
会议
输出
变更请求
纠正措施
预防措施
缺陷补救
工作绩效报告
项目管理计划更新
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件更新
进度和成本预测
工作绩效报告
工作日志
实施整体变更控制
概述
项目经理负最终责任
配置管理
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
输入
项目管理计划
范围管理计划
变更管理计划
范围基准
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
变更控制程序
批准与签发变更的程序
过程测量数据库
项目档案
配置管理知识库
工具与技术
专家判断
顾问
干系人
行业团体
主题专家
项目管理办公室
会议
变更控制工具
输出
批准的变更请求
变更日志
项目管理计划更新
各个子计划
受制于正式变更控制过程的基准
项目文件更新
制定项目章程
项目经理最好在指定章程时任命，最晚在规划开始前
输入
项目工作说明书（SOW：Statement of Work）
业务需要
产品范围描述
战略计划
商业论证
市场需求
组织需要
客户需求
技术进步
法律要求
生态影响
社会需要
协议
事业环境因素
政府标准、行业标准或法则
组织文化和结构
市场条件
组织过程资产
组织的标准过程、政策和过程定义
模板（例如项目章程模板）
历史信息与经验教训知识库
工具与技术
专家判断
组织内的其他部门
顾问
干系人，包括客户或发起人
专业与技术协会
行业团体
主题专家（SME）
项目管理办公室（PMO）
引导讨论
输出
项目章程
项目目的或批准项目的原因
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级需求
假设条件和制约因素
高层级项目描述和边界定义
高层级风险
总体里程碑进度计划
总体预算
干系人清单
项目审批要求（成功标准，谁来下成功结论，谁来签署等）
委派的项目经理及其权责
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
制定项目管理计划
输入
项目章程
其他过程输出
沟通管理计划
成本管理计划
人力资源计划
采购管理计划
过程改进计划
质量管理计划
需求管理计划
风险管理计划
进度管理计划
范围管理计划
干系人管理计划
成本基准
进度基准
范围基准
项目管理计划更新
事业环境因素
政府或行业标准
纵向市场或专门领域的项目管理知识体系
项目管理信息系统（工具、软件等）
组织的机构、文化、管理实践和可持续发展
基础设施
人事管理制度
组织过程资产
标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
项目管理计划模板
变更控制程序
以往项目的项目档案
历史信息与经验教训知识库
配置管理知识库
工具与技术
专家判断
根据项目需要剪裁项目管理过程
编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节
确定项目所需的资源与技能水平
定义项目的配置管理级别
确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程
确定项目工作的优先级
输出
项目管理计划
项目基准
范围基准
进度基准
成本基准
子管理计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
其他内容
项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程
裁减决定
选择的项目管理过程
选择过程的执行程度
工具与技术的描述
如何利用选择过程的描述
如何执行工作以实现项目目标的描述
变更管理计划
配置管理计划
如何维护绩效测量基准完整性的说明
干系人沟通需求和沟通技术
为处理未决问题和指定决策所开展的关键管理审查
结束项目或阶段
概述
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段
主要作用是总结经验教训
逐步实施
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
为向下一个阶段或想生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须的行动和活动
为手机项目或阶段记录、审核项目成败、手机经验教训和存档项目信息所必须的活动
输入
项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
项目或阶段收尾指南或要求
历史信息与经验教训知识库
工具与技术
专家判断
组织内部的其他项目经理
项目管理办公室
专业与技术协会
分析技术
回归分析
趋势分析
会议
输出
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
项目档案
项目或阶段收尾文件
历史信息
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