《触变》读书笔记
2016-06-08 10:22:57 0 举报AI智能生成
《触变》读书笔记
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大纲/内容
第六章 混序的绩效管理
绩效、绩效管理、绩效考核
复合式绩效管理模型（IPM）P135
自上而下绩效分解过程
自下而上绩效实现过程
里程碑结果评价（OMI）P139表格
复合式绩效8特点
1.经营绩效、项目绩效双重管理
2.一次性转化项目量化考核
3.组织、部门、个人三层绩效
4.绩效周期长短结合
5.工资、奖金挂钩，量化公开
6.项目委员会评审，客观公正
7.战略计划-员工行动内在逻辑一致
8.跨部门量化评价，消除职责不清
OMI与KPI异同点P140
复合式绩效考核内容
崭新考核体系。关键指标加项目因子（全面综合绩效评价方式）
全面：日常、一次性
综合：周期
OMI与OKR比较
OKR目标和关键成果Objectives and Key Results谷歌创新
OKR特点
量化（时间、数量）
难度
公开透明
季度修订，年度指导
只用于特别关注领域、难以达成目标
区别
OKR自主提出，不与薪酬等挂钩
组织级复合绩效
战略规划、年度计划—财务收益数据、重点项目清单—经营、项目指标—权重标准
部门级复合式绩效
项目经理属于哪个部门
项目主要内容涉及哪个部门
项目发起方
P154人力资源部复合式绩效（案例）
员工复合绩效
关键：部门、项目目标分解落实及对成员绩效管理
考评模式：项目经理反馈表现，部门经理最终考核结果评价
员工绩效管理流程（项目化组织）
原则：科学规范、简洁高效、注重反馈、不断更新
P172员工绩效管理流程表
6个要点
1.项目成员考核
分别评价、异议协商
2.项目经理考核
项目级别
项目阶段
项目办公室、管理委员会
3.项目、职能工作考核权重
可动态调整
4.绩效辅导及时、真诚、具体、针对
5.避免问题
6.交叉考核、双向激励
年度考核
P175员工年度绩效考核基本流程、内容
P176部门经理复合式年度、季度考核表
季度考核
P175季度考核基本流程、内容
月度考核
一线、操作岗（出勤、纪律、数量质量、SOP）
优先级项目和权重配置
项目性指标权重设计3原则
职级越高项目性工作权重越大
员工10-20%
部门经理40-50%
高层领导60-70%
重点培养人员，权重较大
项目级别越高，权重越大
双动力驱动模型
P182项目周期考核重点（成立、成长、成熟、成果期）
P182复合绩效管理—双动力驱动模型
第七章 从员工到合伙人：贡献薪酬与项目分红
项目薪酬指数Project Remuneration Indicators
项目投入努力、知识、技能总量化评价（调薪、晋升）
项目贡献指数Project Contribution Indicators
如何赋值：整体、阶段、成员赋值，项目指数兑现
如何评估：评估委员会（外部专家）
副激励
第八章 行动中学习，螺旋式成长
P222五步进阶学习法
第一阶 知—项目启动
第二阶 行—实施执行
第三阶 评—辅导评价
360度指导式培训
同事间互评
成长导师
第四阶 思—反思总结
第五阶 变—改善改变
第九章 混序生态与开放文化
企业内部生态环境
三层面
核心：企业文化理念价值观
组织机制
企业日常活动
第十章 混序：从0到N的哲学和方法
混序：以不确定性对抗不确定性，动态中构建相对稳定，变化中把握确定性
混序的项目化组织
P288项目化组织5特点
项目化管理平台
组织结构—金字塔到双阶层矩阵
管理理念—固定职位到双重角色
分散权力—权力中心到向下授权
激发活力—被动执行到主动创造
驱动成长—害怕失败到勇于担当
实战案例及文献
田木制药：通过项目化推动组织变革、人才培养
日辉电气：注重开发项目同时发现、开发复合型人才
序
项目化和混序文化特点：员工职能工作和项目工作
两种生态：传统层级制、小团队
混序：VISA创始人DeeHock20世纪70年代提出，对抗金字塔型中心化组织弊端
再造：中信信用卡13年“火星人计划”
第一章 混序的力量：鸭蹼模式培养内部企业家
项目组织作用：扁平、矩阵组织结构为项目化组织
1、快速高效经营目标、战略任务
2、培养复合型人才和内部企业家（鸭蹼模式）
鸭蹼模式
1、组织形态像鸭蹼
2、职能工作项目化、超级HR、成长加速器
3、水下克服阻力
定义：职能工作项目化，员工自我驱动；超级HR，复合式绩效管理，创造人才平台；人才开发寓于产品开发创新，满足需求
鸭蹼式人才培养模型P20
合适人管理参与项目，超级HR提供识别选拔培养重用人才
超级HR功能服务包示意图P21
项目化管理核心”化“
转化、转变（工作方式）
整合为一，化零为整
孵化、变化（创新事业分离）
天士力制药实践
企业级（A）发展战略由上而下准备实施项目
部门级（B）一次性，有明确目标预算进度要求，作为智能管理转化为项目
小组级（C）全员持续改善（Total Progressive Movement,TPM）
三类别：保持、改善、创新
第二章 触变：点燃创造力的秘密
触变（核心）
两个纬度
触变因子：接触新的工作，正反向影响改变（职能+项目）
触变强度：因子带来改变程度
促使员工改变三种类型
触变30%
激变50%
应变20%
反向势能
对压力过度反应释放多余能量，成就创新
胜任力螺旋
C级项目
B级项目
A级项目
项目集
项目群
第三章 项目化：组织再造
四大里程碑
一次性工作转化为项目
公司项目化管理组织变革三个阶段
第一阶段：培育和发动期
巩固第一阶段成果并使其制度化
持续改进项目化管理、系统化组织保障体系
组织变革和HR转型升级
组织转型5个关键过程
感知
理解
认同
转型（复合绩效考核）
固化
人力资源转型一系列工作
复合式绩效考核体系
管理、专业、技术三条线发展通道
导师制、项目顾问制
培训项目经理
项目改变员工工作态度
归属感
员工受关注程度
上下级关系
责任心
团队意识
创新意识
制度评价
员工对推行项目化管理态度
项目使员工突破性成长
第四章 超级HR：新的结构和多重角色
人力资源角色重新定义
基于业务和战略的合作伙伴
人力资本管理者
组织变革的设计者和推动者
人力资源管理项目化
3个本质特点
一是全员全功能服务（复合能力）
二是跨界协同工作
跨人力资源内部
跨人力部门与业务部门
跨公司边界
三是网状组织架构和工作模式
超级HR组织工作模式P75（三个层次）
多重角色多元团队
业务部门合作伙伴（综合问题解决）
企业战略伙伴（战略提前落地）
项目为驱动（打破上司评价垄断）
支持平台和能力中心
超级HR工作五部分
设立虚拟项目办
培训辅导
指导、绩效评价
发起设立项目
多项目资源及进度配置图安排
组建项目团队
快速响应、柔性灵活
项目组合管理
有效项目组合：分级制度
HR固定工作通过项目动态实施
建设能力中心
专岗多元复合。专业委员会
第五章 复合型人才的孵化和培养
项目经理（Y鸭蹼人才）
T：技术创新（小中大）
V：技术管理
L：管理创新
人际沟通、目标设定计划、组织、领导、政治、技术
职能—项目复合式岗位
岗位说明书
职能、项目（流动开放）
分类（技术、研发、职能）
多通道成长阶梯
项目通道：项目成员-组长-经理-总经理（创新型人才）
管理通道：职能员工-主管-经理-高管（领导型人才）
技术通道：技术人员-资深技术-高级技术-专家（专家型人才）
空降人才流失原因（项目解决）
缺平台、生态环境
缺融入组织载体、机制
缺合理贡献分配制度、公平竞争机制
缺沟通、关怀、信任、授权氛围
个人原因
人才盘点
高潜
继任人
自我思考
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