管理的实践
2016-07-13 11:50:20 0 举报AI智能生成
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《管理的实践》读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
管理的实践
管理的本质
经济绩效
在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。
如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。
如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。
管理的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作物首要尺度。
管理层的职责
管理企业
检验管理的是企业的绩效
企业管理也就是目标管理
只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。
管理管理者
利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。
管理员工和工作
对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。
时间的合理运用，时间的平衡
管理的三项职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作
企业是什么
企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的。
我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业
企业的目的
企业只有一个正确而有效的目的：创造顾客
顾客决定了企业是什么
顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业
社会将能创造财富的资源托付给企业，是为了满足顾客需求
企业的主要功能
营销：营销产品或服务
创新：提供更好更多的商品及服务
我们的事业是什么？
“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定，由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。
确定企业在顾客已表示满意的需求中那些需求最重要，最有发展前途。
第一步是问：“我们的顾客是谁？”谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？
下一个问题是：“顾客买的是什么？”
最后是最难回答的问题：“在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？”
我们的事业将是什么？
首先，是市场潜力和市场趋势。
其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？
第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？
最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？
我们的事业应该是什么？
我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业？
企业的目标
企业的目标应该是什么？
任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。
关键领域的目标应该能做到5点
能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；
在实践中接受检验；
能预测行为；
在决策制定过程中，就能加以评估；
能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效；
绩效和成功目标的领域
市场地位
衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现（无论是直接竞争还是间接竞争）
企业必须确定它的市场是什么：顾客是谁、顾客在哪里、购买哪些产品、顾客心目中的价值何在、顾客有哪些还未满足的需求
营销目标
企业必须决定每条生产线的市场何在 -- 实际的规模和潜力、经济和创新趋势，而且定义市场时，必须以顾客为导向，同时考虑直接和间接的竞争对手。
7个营销目标
1、现有产品在市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。
2、现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。
3、应该淘汰哪些旧产品 -- 无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定。
4、目前市场需要的新产品 -- 产品的数量、性质以及应该达到的销售额和市场占有率。
5、应该开发的新市场和新产品 -- 以销售额和市场占有率来表示。
6、达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织。
7、服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西。
创新
两种形态的创新：产品和服务的创新，以及提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新。
为了设定创新目标，企业管理层必须先根据产品线、既有市场、新市场，通常也根据服务上的要求，预测达到营销目标需要的创新。
一般典型企业设定的创新目标
1、为了达到营销目标所需的新产品和新服务。
2、由于技术改变，导致现有产品落伍，需要的新产品和新服务。
3、为了达到市场目标，同时顺应其中的技术改变，需要进行的产品改进。
4、达到市场目标需要的新流程，以及在旧流程上有所改进 -- 举例来说，改善生产流程，以便达到价格目标。
5、在企业所有重要活动领域的创新和改善 -- 无论在会计或设计、办公室管理或劳资关系方面 -- 以跟上知识和技能的新发展。
生产力
生产力衡量标准是唯一能够确切地体现管理能力，并且比较企业各部门管理效能的标准。
生产力问题主要在探讨各种资源的可能组合方式，并且找出能够以最小的成本或努力，获得最大产出的组合。
生产力目标
1、在现有流程中，提高贡献值在总收入中所占的比率，换句话说，企业的首要任务必须是让采购的原料或服务，发挥最大的效用。
2、提高贡献值保留为利润的比例。也就是说，企业必须提高自有资源的生产力。
实物和财力资源
无论决定是什么，设定的目标都应该是设法供应企业所需物料，以达到预定的市场地位和创新目标。
获利能力
利润的三个目的
首先，利润衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否健全。
其次，利润是弥补继续维持事业的成本（包括更新、淘汰、市场风险和其他不确定因素）的“风险溢价”。
最后，利润或者直接地以自我集资的手段，从留存的积累中提取资金，或者间接地通过提供诱因，以最适合公司目标的形式吸引新的外部资金，保障未来用于创新和发展的资金的供应。
“最小利润”
也就是企业求生存发展所需的最小利润。
获利目标衡量的不是企业所能创造的最大利润，而是企业必须达到的最小利润。
到目前为止，还没有找到真正有效的方法。或许最明智的做法是，不要试图找到能一举解决问题的办法，而是接受目前最简单的方式，了解其中的缺点，并且事先防范可能造成的严重问题。
一个几乎没有什么理论基础的方法：借由折旧后的税前净利和以最初成本投入的原始资金（换句话说，是折旧前的金额）之比，来衡量获利能力。
管理者绩效和培养管理者
员工绩效和工作态度
社会责任
如何设定目标
只有一个有效的方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。
要区别管理是否有效，最好的指标莫过于管理者在平衡各种目标上所显现的绩效。
今天的决策，明天的成果
企业管理者需要的是能够不受制于经济周期，让企业自有思考与规划的工具。
工具一
我们可以假定经济总是会不断起伏，而不需试图臆测目前的经济正处于经济周期的哪个阶段。换句话说，借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败，并据以检验目前的经营决策。
工具二
根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑的重心放在过去已经发生且不具经济意义的事件上，而不去预测未来；试图找出影响经济环境的基本因素，而不去猜测未来的经济环境。
工具三
趋势分析法。基本要素分析试图探究未来的事件“为什么”会发生，趋势分析问的问题则是：“有多大的可能”和会“多快”发生。
趋势分析就是要找出关于企业发展的特有趋势，借着趋势，企业在制定长期决策时，不需要太在意短期的经济周期。
生产的原则
管理层的职责是利用现有的物质生产要素克服生产的研制，并把这些物质限制转为机会。
要克服物质限制，或将限制转为机会，管理层必须了解企业运营需要的是哪一种生产系统，了解这一系统运作的原则何在；其次是必须一致而彻底应用这些原则。
生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚、一致而合理地应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会减少，碰到的机会则越多。
三种工业生产系统
单件产品的生产系统
原则：将生产过程组成许多同性质的阶段。
大规模生产系统
大规模生产系统其实是以统一的零件大量组装成各种不同的产品。
应用这个原则的诀窍在于，必须能系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。然后运用这个模式，可以用最少量的零件组装出最大量的产品。
换句话说，达到目标的途径并非由生产统一的产品，而是通过生产标准化的零件而办到的，是制造的一致性加上了组装的多样性的结果。
流程生产系统
将流程和产品合而为一。
要提升生产绩效，克服限制，有两个通则
1、能够在更短的时间内将生产限制降到更低，就能将生产系统的原则应用得更彻底、更持续。
2、这几个系统本身代表了不同的先进程度，单件产品的生产系统是最落后的生产系统，流程生产则是最先进的生产系统。
关于每种系统对于管理能力的要求，也有两个通则
1、各种系统的要求不但难度有别，而且所要求的管理能力和绩效顺序也不同。
2、越能成功地贯彻每个系统的原则，就越容易达到系统对管理的要求。
管理层应向生产人员提出的要求
管理层应该要求负责生产的人员了解哪一种生产系统最适合，然后持续采用那种系统的原则，并讲之发挥到极致。要消除生产对于经营绩效的限制是决定性的第一步。
只有采取了这些步骤之后，才能展开下一步：依照更先进的系统来组织零件生产。
生产系统对管理层的要求
在单件产品生产的情况下，管理层的首要工作是获得订单。
在大规模生产的情况下，管理层的职责是建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供应的产品种类。
在流程生产中，管理层的首要任务是创造、维持并扩大市场，并且发现新市场。
管理管理者意味着什么
只有一家事能决定管理层的功能和责任：企业需要的目标
管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”
管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”
管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”
管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”
目标管理与自我控制
企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。
管理者的工作是为整体绩效负责。每位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。
管理者的绩效目标是向上负责，而非向下负责。也就是说，每位管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。
目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。
所有公司都应该针对每个关键领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方式。
企业需求的管理原则是：能让每个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
管理的结构
当一名管理者意味着什么
目标
健身
身体允许的情况下，一周运动3次，每次超过半小时
理财
流动资产超过100W，理财年收益超过10%
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