麦肯锡问题分析与解决技巧
2017-01-11 10:11:17 0 举报AI智能生成
问题分析与解决技巧，不再害怕任何问题
作者其他创作
大纲/内容
麦肯锡问题分析与解决技巧
分析
MECE
MECE概念
对事物进行拆解并且完整还原结合，拆分做到”不重复，不遗漏“
有助于结构性理解的MECE架构
思考事业战略”3C“
自家公司分析
市场占有率
技术力
销售力
成本竞争力
品牌力
竞争对手分析
强项
弱项
战略
顾客和市场分析
规模/成长率
市场屏障
需求/属性
结构/变化
视情况可加4C”渠道“
业务受政府决策5C”当局“
行业分析的5力分析
概念
广泛应用在发现问题，设定课题，制定解决方案等方面
目前的产业竞争
替代品的威胁
供应商的议价能力
购买者的议价能力
思考组织策略的7S
硬件的S
新加入者的威胁能力
经营策略
组织测量
运营策略
软件的S
经营风格
职员
组织能力
共享价值观
拟定营销策略的4P
产品策略
价格策略
促销策略
宣传广告
公关活动
营业推广
人员销售
渠道策略
用”流程“概念有助于当事者过程
商业系统（价值链）
由上而下法
分析消费决策流程的：AIDMA”模型
A注意
吸引消费者的注意，传递产品和服务的讯息
I兴趣，关心
在消费者知道信息之后，进而让他们对产品和服务产生兴趣和关系
D欲望
让消费者燃气想使用产品和服务的欲望
M记忆/动机
让消费者记住产品和服务，进而想购买产品
A行动
实际行动，购买产品和服务
促销组合与AIDMA
使用由纵轴和横轴所建构的”矩阵“来整理事物
发现问题并归类
问题解决优先级
四象法制
问题的本质就是‘’有了落差‘’
问题就是必须被解决的课题
解决的意思就是做了决定便难以撤回
问题的本质就是期望与现状的落差
发现问题方法
现状与期待的状况之间有无落差
现状有没有发生变化
是否觉得哪个部分进行得不顺利
是否有些事情未达标准
有没有哪些事情不是你原先期待的状态
若置之不理，将来是否会发生重大的不良原因
设定具体课题
SCQA
SCQA分析选定课题
接近课题本质
恢复原状型
不良状况全部显化，原本状况视为期待状况
分析原因（为何现状与原状产生落）
掌握事实，掌握状况
MECE原则
6W3H
What
用于发现问题
是什么
什么产生不良状态
什么样的不良状态
Where
确定不良状态
地点
地点何处
发生的对象在何处
Which
限定其中一个对象
对象
发生在那个对象
数个对象性质相同选择其中一个
When
由助于分析原因
时间
何时发生不良状况
什么时间是关键节点
什么时间开始，什么时间结束，中间发生的状况
Who
有助于咨询，收集情报
人物
谁来做
谁来主管
谁来监督
谁来协助
Why
分析原因的主轴
为什么
5why
为什么要做
为什么这样做
为什么出现这样的结果
How
有时候是直接原因
怎么做
过程怎么监控
怎么提高效率
怎么实施
How much
父节点
多少钱
损害的程度是什么
损失多少金额
How many
数量
差异分析法
因果确立
视为愿意的因素x与结果y之间有关联性
视为原因的因素发生在结果y之前
没有其他因素的干扰
采取应对策略
紧急处理
根本解决
防止复发
防范潜在型
现阶段未发生，未来可能发生
由下而上法
从个别的状况和现象，思考可能发生的不良状态
从现在中确定必须注意的特定因素
假设不希望发生的不良状态
拟定预防策略，排除可能的诱因
预先拟定发生不良状态时的应对策略
先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因
假设不希望发生的不良原因
确定引发不良状态的诱因
危机管理
风险分析
找出诱因
追求理想型
目前无大碍，将来也没事，以提升现状为目标
目标明确
规划性课题，并非战略性课题
设定实现理想的 期限
列出必要条件
学习技术或知识
制定实施计划
甘特图
PERE最佳路径法
根据情况的变化而改变理想
SCQA详解
主角
Protagonist
状况
Situation
原本稳定的状态描述
问题
Complication
颠覆现状，发现问题
课题
Question
列出待完成的课题
回答
Answer
找出替代方案
找出替代方案的本质
多个替代方案
先不做任何评价，列出所有解决策略
脑力激荡法
不能批评别人的想法
尽量提出大量的想法
欢迎自由奔放的发言
发展别人的想法并融合想法
评价标准必须确认
替代方案能否解决问题
遵守理论
别把手段变成目标
制定不可退让的制约条件
思考对替代方案的期望者值
先给期望项目评分比重，再来评价替代方案
进行负面评价
一个替代方案
创建理想方案
比较理想方案
评估替代方案
为何使用情景分析法
提升解决问题的质量
光凭结果来评估决策，太危险
好决策不能只看结果，更得看好过程
解决防范潜在型和追求理想型问题，得考虑环境变化
时间可能改变解决行动的效果
人通常在不确定的环境下解决问题
一厢情愿是成功者的乐观陷阱
从战争来看一个过度乐观的陷阱
情景分析作用及局限
“情景”就是和未来相关的故事
为了处理无法掌控的因素
分析过去可以预测未来
不可百分百预测未来
只供参考，切勿依赖
写多种“脚本”，认真状况
敏感度分析不是情景分析
考虑风险之间的相关性
提高应对速度
如何运用情景分析
掌握环境因素的结构
将构成经营环境的环境风险因素，视为一连串相关的现象，加以结构化
掌握各类风险类别的重要程度
以对业绩的“影响”和未来的 “不确定性”为主轴，掌握风险因素类别的重要度
制作环境脚本
以影响较大且不确定的风险因素为主轴，拟定不同性质的脚本
用脚本/行动矩阵掌握状况
解决策略的选择顺序
剔除超出容许范围的解决策略
发生几率非常低是可忍受的风险
环境脚本列举可能发生的状况
思考环境脚本各状况的发生几率
尽量排除“我希望这么发生的”，不能过度乐观
考虑风险和报酬，在进行行动
更具当事者不确定性的喜好
“风险\"和\"报酬\"这两项制作矩形，判断出最好的方案
解决问题
向客户提案应用窍门
针对性提出解决方案
切中对方在乎的问题与课题
对方问题课题不明确
课题领域
是否符合对方业务范围，并提出对方关心的问题领域
问题类型
是否在特定的问题领域中，关注到对方重视的问题类型
问题领域
是否在问题类型中，把焦点放在对方重视的课题领域
用提案扩大既有交易，让客户买更多
收藏
0 条评论
回复 删除
下一页
