培训与开发
2017-04-02 21:07:10 0 举报AI智能生成
人力资源管理师三级培训与开发思维导图
作者其他创作
大纲/内容
培训项目设计与有效性评估
基于需求分析的项目设计
培训需求分析的含义
培训需求的调查与确认
目的
确认培训对象与培训内容
提出需求意向
需求分析
排他分析
因素确认
需求确认
培训需求分析的技术模型
Goldstein组织培训需求模型
侧重于员工个人的主观特征方面的分析
培训需求循环评估模型
组织整体层面的分析
政府的产业政策/企业的生产率事故率辞职率缺勤率/员工的工作行为
作业层面的分析
个人层面的分析
优势
从组织整体到员工个人全面分析培训需求,避免发生遗漏
提供了循环方案,使培训需求分析成为定期进行的工作
不足
工作量大,需要专门人员的定期进行,需要管理者和员工的积极支持与参与
前瞻性培训需求评估模型
特点
在员工当前工作绩效满意的情况下,进行前瞻性分析,以便为未来发展做准备
优势
使培训工作变被动为主动,更具有战略意义
是开发,激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段
局限性
建立在未来的基点上,准确度存在偏差
对培训的深度,广度较难把握
如果不能把员工的职业发展与企业发展结合好,员工培训后易跳槽
适用于企业未来需要的高层管理与技术人才
三维培训需求分析模型
优点
客观准确的分析出被测者的培训需求
解决了目前企业普遍存在的培训内容单一的问题
能够为后期制定培训计划提供更精确地依据
缺点
实际操作比较复杂,成本比较高
适用于在企业中高层管理者,包括一些核心成员的培训需求分析中的应用
培训项目设计的原则与培训项目规划的内容
培训项目设计的原则
因材施教原则
激励性原则
实践性原则
反馈及强化性原则
目标性原则
延续性原则
职业发展性原则
培训项目规划的内容
培训项目的确定
培训内容的开发
实施过程的设计
评估手段的选择
培训资源的筹备
培训成本的预算
基于培训需求分析的培训项目的设计
明确员工培训的目的
对培训需求分析结果的有效整合
界定清晰的培训目标
应解决员工培训要达到什么样标准的问题
将目标具体化,数量化,指标化和标准化
目标要能有效地指导培训者和受训者
制订培训项目计划和培训方案
培训方案基本要求
培训目标对受训者传达的意图
组织对受训者的希望
受训者如何将培训项目要求与自身情况结合
培训项目计划内容
培训目的
培训目标
受训人员和内容
培训范围
培训规模
培训时间
培训地点
培训费用
培训方法
培训师
培训项目计划的沟通和确认
培训项目开发与管理
培训项目材料的开发
培训项目课程描述
编制培训课程计划
培训目标或成果/目标学员/培训师和学员应具备的资格条件
时间分配/课程纲要/培训活动安排/辅助材料
前期准备/培训环境布置/具体培训内容/培训效果评估
进行培训活动的设计与选择
建立和培养内部培训师资队伍
统筹协调培训活动
制定系统内开展培训的指导性意见
制订年度培训计划
了解和掌握各部门的培训情况
实现培训资源的共享
内部培训资源
标准化培训产品
培养企业内部培训讲师
经理人作为培训资源
成立员工互助学习小组
外部培训资源
专业培训公司
咨询公司
商学院校
建构配套的培训制度与文化
建立配套制度,规范企业人员培训流程
建立企业培训档案,避免重复培训和无效培训
建立培训奖惩制度和激励保障体系,把培训结果与奖惩挂钩
培训时间保证制度,保证培训系统化,规范化的开展和推进
营造良好的培训文化,建立促进学习与成长的学习型组织
培训项目的设计与管理应关注的问题
系统动态的对培训需求进行分析
培训项目的设计充分考虑员工的自我发展的需要
员工培训的有效性评估
员工评估的含义和作用
培训有效性评估的含义
培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度
培训有效性评估的作用
从企业培训的一般角度
对培训效果进行正确合理的判断
考擦受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训
找出培训的不足,归纳教训,以便改进今后的培训
发现新的培训需求,为下一轮培训提供依据
检查出培训的费用效益
客观地评价培训者的工作
为管理者决策提供所需的信息
从企业的战略角度
培训有效性评估的内容
培训的有效性内容
培训成果是培训有效性评估的主要内容
认知成功
技能成果
情感成果
效果性成果
投资净收益
培训的有效性信息类型
培训的及时性
培训目标设定的合理性
培训课程设置与培训内容安排的适用性
培训课程的选用与开发
培训教师的选派
培训时间的安排
培训场地的选定
受训群体的选择
培训形式的选择
培训组织与管理状况
培训效果评估的一般程序
评估目标确定
评估方案制定
评估方案实施
培训有效性评估的方法
观察法
问卷调查法
测试法
情景模拟测试
绩效考核法
360度考核
前后对照法
时间序列法
收益评估法
培训有效性评估的技术
泰勒模式
特点:以目标为中心,结构紧密,具有计划性
缺点
没有对目标本身进行评估
忽略非预期目标的评估
重视结果评估,忽视过程评估,不能得到及时的反馈
目标的制定大多是教育者的意见,较少关注学生的意见
层次评估法
特点
层次分明,循序渐进
定性与定量分析发放相结合
把由对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来
贡献
把培训效果具体化,形象化
不断完善,使评估的层次更加全面,更具有说服力
不足
考虑的因素不够全面,因素的确定带有一定的主观性
数据的取得是根据单个人的描述取得的,每个人理解不一,容易混乱
不能把各个层次形成一个有机整体
柯氏四级评估模式
一级评估:反应评估
二级评估:学习评估
三级评估:行为评估
四级评估:结果评估
特点
级别越高,对培训项目的评估就越深入
前一级别的评估信息可以作为下一级别的基础数据
优势
适用于不用培训项目的不同层次的培训评估要求
不足
缺少有效衡量的价值体系
菲利普斯5层评估模式
柯氏改良法
目标导向模型法
评估效果评估方案的设计
明确培训评估的目的
培训评估方案的制订
培训评估信息的收集
培训评估信息的整理与分析
撰写培训评估报告
培训评估效果信息的收集
收集培训效果信息的目的
不同类型培训效果信息的采集
主观信息的采集
客观信息的采集
信息之间的对比分析
培训效果信息的收集渠道
通过资料收集
通过观察收集
通过访问收集
通过调查收集
培训评估信息的处理
信息收集过程中的沟通技巧
培训效果的跟踪与监控
培训前对预期培训效果的分析
培训中对培训效果的监控与评估
受训者与培训内容的相关性
受训者对培训项目的认知程度
培训内容
培训进度和中间效果
培训环境
培训机构与培训人员
培训后的效果评估
评估受训者究竟学习或掌握了哪些内容
评估受训者的工作行为有了多大程度的改变
评估企业的经营绩效有了多大程度的改进
培训后的管理效率评估
培训效果评估的实施
培训效果综合评估要求
明确评估的目的
确定评估项目与评估内容
受训者对培训计划的满意度
受训者的知识收获
受训者个人工作绩效的改善
受训者对组织绩效的贡献
培训评估方法的设计
培训效果的评估工具
问卷评估法
360度评估
访谈法
测验法
培训效果四层次评估应用
反应层面的评估
学习层面的评估
行为层次的评估
结果层面的评估
培训成本收益的计算
培训投资回报率
舍贝克和科恩的效用公式
培训课程的设计
培训课程设计的基本原则
根据培训项目的类别和层次确立培训目标
充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略
培训课程设计的程序
培训课程设计的任务
定位:确定培训课程的基本性质和基本类别
目标:明确培训课程的目标领域与目标层次
策略:根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列
模式:优化培训内容,调动培训资源,遴选培训方法
评价:检测目标是否达成
培训课程设计的要素
目标:根据环境和需求而定
内容:以实现培训课程目标为出发点去选择并组合
模式:有效体现培训内容,采用配套的组织与教学方法
策略:培训程序的选择和资源的利用
评价:对培训课程目标与实施效果的评价
教程:切合学习者情况,提供适当信息
学习者:学员的学习背景和学习能力,学员的类型,组织形式;学员的规模
执行者:理解培训课程设计思想的主持人与教员
时间:短,平,快,要求充分利用
空间:可超越教室的空间概念
培训课程的设计策略
基于学习风格的课程设计
主动型学习
反思型学习
理论型学习
应用型学习
基于资源整合的课程设计
培训者的选择
对时间和空间的设计
在教材的选择
教学技术手段和媒体的应用
培训方法的优选
对课程设计效果的事先控制
对授课内容充满自信
在预定的时间内达到培训目的
控制授课时间
可以应用于各种对象
有利于培训者的自我启发
培训课程设计的项目与内容
培训课程分析
课程目标分析
受训人员分析
任务分析
课程目标分析
培训环境分析
实际环境分析
限制条件分析
引进与整合
器材与媒体可用性
先决条件
报名条件
课程报名与结业程序
培训教学设计的内容
撰写培训课程大纲
撰写课程大纲的流程
设计适用的内容
决定内容的优先级
选择授课方式方法
培训课程价值的评估
课程设计的评估
学员的反映
学员的掌握情况
培训后学员的工作情况
经济效果
培训课程材料的设计
整理教学资料
培训课程内容的制作
理论知识
相关案例
测试题
游戏
课外阅读教材
培训课程的修订与更新
确定修订流程的频率
确定修订流程的范围
公布修订流程
征求变更内容
将修订通知存档
巧妙应答各种建议
培训课程编码
培训课程设计程序与方案的形成
培训教学设计程序
肯普的教学设计程序
迪克和凯里的教学设计程序
现代常用的教学设计程序
形成培训教学方案
确定教学目的
确定教学名称
检查培训内容
确定教学方法
选定教学工具
设计教学方式
分配教学时间
实施培训教学活动的注意事项
做好充足准备
讲求授课效果
动员学员参与
预设培训考核
培训方法的选择与组织实施
培训方法的选择与应用
适宜知识类培训的直接传授培训方法
讲授法
优点
传授内容多,知识系统全面,有利于大面积培养人才
对培训环境要求不高
有利于讲师的发挥
学员可以利用教室环境相互沟通
能够向老师请教疑难问题
员工平均培训费用较低
缺点
传授内容多,学员难以接受消化
单向传授不利于教学双方互动
不能满足学员的个性需求
教师水平直接影响培训效果,容易导致理论与实践相脱节
传授方式较为枯燥单一,不适合成人学习
专题讲座法
优点
不占用大量时间,形式较为灵活
可随时满足员工某一方面的培训需求
讲授内容集中于某一专题,培训对象易于加深理解
缺点
知识相对集中,内容不具备较好的系统性
研讨法
优点
多向式信息交流
要求学员积极参与,有利于培养学员的综合能力
加深学员对知识的理解
研讨法形式多样,适应性强
缺点
对研讨题目,内容的准备要求较高
对指导教师的要求较高
以掌握技能为目的的实践性培训方法
工作指导法
优点
应用广泛
不一定要有有详细完整的教学计划
工作轮换法
优点
能丰富受训者的工作经验,增加对企业工作的了解
使受训者明确自己的长处和弱点,找到适合自己的位置
改善部门间的合作,使管理者能够更好地理解相互间的问题
缺点
适用于一般直线管理人员的培训,不适用于职能管理人员
特别任务法
委员会或初级董事会
行动学习
个别指导法
优点
避免新员工盲目摸索
有利于新员工尽快融入团队
可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感
有利于企业传统优良工作作风的传递
新员工可从指导者处获取丰富的经验
缺点
指导者可能有所保留自己的经验和技术,使指导流于形式
指导者自身水平对新员工学习效果有极大影响
指导者不良的工作习惯会影响新员工
不利于新员工工作创新
参与式培训方法
自学
优点
费用低
不影响工作
学习者自主性强
可体现学习的个别差异
培养员工的自学能力
缺点
学习的内容受到限制
学习效果可能存在很大差异
学习中遇到的疑问和难题往往得不到解决
容易使自学者感到单调,乏味
案例研究法
案例分析法
事件处理法
优点
参与性强,使学员由被动接受变为主动参与
将学员解决问题能力的提高融入知识传授中
教学方式生动具体,直观易学
学员之间能够通过案例分析达到交流目的
缺点
案例准备时间较长且要求高
需要较多培训时间,同时对学员能力有一定要求
对培训顾问的能力要求高
无效的案例会浪费培训对象的时间和精力
头脑风暴法
优点
培训过程中为企业解决了实际问题,大大提高了培训的收益
可以帮助解决学员工作中遇到的实际困难
培训者学员参与性强
小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度
集中了集体智慧,达到了相互启发的目的
缺点
对培训顾问要求高
培训顾问主要扮演引导的角色,讲授的机会少
研究主题能否得到解决也受培训对象水平的限制
主题挑选难度大
模拟训练法
优点
学员在培训中工作技能将会获得提高
通过培训有利于加强员工的竞争意识
可以带动培训中的学习气氛
缺点
模拟情景准备时间长,质量要求高
对组织者要求高,要求其熟悉培训中的各项技能
敏感性训练法
适用于
组织发展训练
晋升前的人际关系训练
中青年管理人员的人格塑造训练
新进人员的集体组织训练
外派工作人员的异国文化训练
管理者训练
适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理,知识,提高管理的能力
适宜行为调整和心理训练的培训方法
角色扮演法
优点
学员参与性强,师生交流充分,可以提高学员培训的积极性
角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果
在角色扮演中,学员可以互相学习,及时认知到自身存在的问题并改正
培养学员的沟通,自我表达,相互认知等社会交往能力
提高学员业务能力,同时加强了其反应能力和心理素质
具有高度灵活性
缺点
如果场景设计者能力有限,受训者得不到真正的锻炼和提高的机会
实际工作环境复杂多变,而模拟环境却是静态,不变的
扮演中的问题分析仅限于个人,不具有普遍性
学员参与意识不强,影响培训效果
拓展训练
场地拓展训练
野外拓展训练
科技时代的培训方式
网上培训
优点
大大节省了培训费用
可及时,低成本的更新培训内容
充分利用网络资源,增强趣味性,从而提高学员的学习效率
培训进程安排比较灵活
缺点
需要大量资金建立良好的网络培训系统
某些培训内容不适用于网上培训方式
虚拟培训
优点
仿真性,超时空性,自主性,安全性
选择培训方法的程序
确定培训活动的领域
分析培训方法的适用性
根据培训要求优选培训方法
几种常用培训方法的应用
案例分析法的操作分析
事件处理法的操作程序
头脑风暴法的操作程序
5-10人为宜
员工培训的组织与实施
培训前对培训师的基本要求
培训师的培训与开发
授课技巧培训
教学工具的使用培训
教学内容的培训
对教师的教学效果进行评估
教师培训与教学效果评估的意义
培训课程的实施与管理
前期准备工作
确认并通知参与培训的学员
培训后勤准备
确认培训时间
教材的准备
确认理想的讲师
培训实施阶段
知识或技能的传授
对学习进行回顾和评估
培训后的工作
企业员工外部培训的实施
如何实现培训资源的充分利用
让受训者变成培训者
培训时间的开发与利用
培训空间的充分利用
培训制度的建立与推行
企业培训制度的含义
内涵
培训的定律和政令
培训的具体制度和政策
企业培训制度的构成
培训服务制度
入职培训制度
培训激励制度
培训考核评估制度
培训奖惩制度
培训风险管理制度
起草与修订培训制度的要求
培训制度的战略性
培训制度的长期性
培训制度的适用性
企业培训制度的基本结构
基本内容
制定企业员工培训制度的依据
实施企业员工培训的目的或宗旨
企业员工培训制度实施办法
企业培训制度的核准与施行
企业培训制度的解释与修订权限的规定
企业各项培训制度的起草
培训服务制度
制度内容
员工正式参加培训前,根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请
培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续
培训服务协约签订后方可参加培训
培训服务协约条款
参加培训的申请人
参加培训的项目和目的
参加培训的时间,地点,费用和形式
参加培训后要达到的技术或能力水平
参加培训后要在企业服务的时间和岗位
参加培训后如果出现违约的补偿
部门经理人员的意见
参加人与培训批准人的有效法律签署
制度解释
入职培训制度
制度内容
培训的意义和目的
需要参加的人员的界定
特殊情况不能参加入职培训的解决措施
入职培训的主要责任区
入职培训的基本要求标准
入职培训的办法
制度解释
培训激励制度
制度内容
完善的岗位任职资格要求
公平,公正,客观地业绩考核标准
公平竞争的晋升规定
以能力和业绩为导向的分配原则
制度解释
对员工的激励
对部门及其主管的激励
对企业的激励
子主题
内容
在培训激励制度中明确培训机会的平等性
在培训激励制度中明确对于取得优秀培训效果的相应人员的奖励办法
培训考核制度
制度内容
1,被考核评估的对象。2，考核评估的执行组织。3，考核的项目范围
4，考核的标准区分。5，考核的主要方式。6，考核的评分标准
7，考核结果的签署确认。8，考核结果的备案。9，考核结果的证明。10，考核结果的使用
制度解释
注意事项
培训前明确考核标准
界定清楚考核的执行组织
培训奖惩制度
内容
培训奖惩制度制定的目的和意义
奖惩对象的说明
奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准
奖惩制度的执行组织和程序
实施奖惩的执行方式方法
制度解释
培训风险管理制度
内容
企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系
签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任
签订培训合同，明确各自承担的成本，受训者服务年限，保密协议和违约补偿
根据“利益获得原则”考虑培训成本的分摊与补偿
制度解释
培训档案管理制度
培训工作档案内容
1，培训工作的范围。2，如何进行岗前培训。3，如何进行升职晋级培训。4，如何进行纪律培训
5，如何进行其他技术性专项培训。6，如何进行对外培训。7，如何考核和评估。
8，公司人员参与培训情况。9，列入培训的计划的人数，时间，班次和学习情况。10，特殊人才，重点人才，急需人才的培训情况
受训者档案内容
员工的基本情况
学历，进公司年限，从事过得岗位，目前工作情况
上岗培训情况
培训时间，次数，档次，成绩
升职晋级培训情况
任职时间，提拔晋升
专业技术培训情况
技术种类，技术水平，技能素质，培训难易程度
其他培训情况
考核定级的档次，群众评议情况
考核与评估情况
考核定级的档次，群众评议情况
与培训相关档案内容
培训教师的教学与业绩档案
培训财物档案
培训工作往来单位的档案
培训经费管理制度
建立健全培训经费管理制度
履行培训经费预算决算制度
科学调控培训的规模与速度
突出重点，统筹兼顾
企业培训制度的执行与完善
完善培训制度流程图
企业培训制度示例
总则
宗旨与目的
教育训练形式
不定期训练
定期训练
教学安排
培训考核的有关制度规定
说明
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