战略的本质-碳9学社
2017-03-23 11:00:54 52 举报
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碳9学社是一家专注于战略研究的机构,致力于帮助企业和组织制定有效的战略规划。我们的核心理念是“战略的本质”,即通过对市场、竞争环境、内部资源和能力的深入分析,找到企业的核心竞争力,并在此基础上制定出符合企业长期发展目标的战略。我们的团队由一批经验丰富的战略专家组成,他们在各自的领域拥有深厚的理论基础和实践经验。我们通过提供定制化的咨询服务,帮助客户解决各种复杂的战略问题,实现可持续发展。
作者其他创作
大纲/内容
愿景型战略:抢先
定义
企业领导者能够通过发现机遇并坚定跟随,获得一定程度的预测力,创造或者再造某一个行业
方法:设想——构建——坚持
特点:能够预测,也能够改变
采用时机
逐渐明朗的重大趋势,也就是能够重塑市场,并且超过行业特定供需条件的重大结构性变化
新技术的出现
客户不满意之处以及现有市场无法满足的需求
应用:实施战略
信息
透过显而易见的内容,寻找崭新的颠覆性简介
创新
应用新技术
创新商业模式
将现有的能力从当前行业转移到另一个行业(跨界打击)
组织
自上而下的方向与灵活非正式的组织相结合
灵活分配资源并简化琐碎的经营步骤和专业分工
文化
清晰的方向感和一定程度的灵活性:喊口号、打鸡血
领导力
自始至终执行设想、构建、坚持这一动态过程
意识到要进行战略转变
陷阱:愿景错误
第一个发现并把握新机遇
面对不可避免的障碍时坚持灵活性
保持变化
塑造型战略:协调
特点
环境不可测,行业可塑
碎片化,无主导企业、平台化,监管法规有塑造空间
方法
吸引-协调-发展
制定战略
吸引
让他人参与
创造一个塑造型愿景
确认利益相关方、理解他们的利益
恰当时机发起合作
协调
构建平台
运营平台
发展-改进生态系统
应用:实施战略
信息
创新
组织形式
文化
领导
技巧和陷阱
成功因素
有选择性地使用战略
理解你扮演的角色
大方给予,同时留一手
建立影响
有选择地控制
维持平台的健康和吸引力
失败因素
时机不对
价值外泄
过分控制
允许协调性竞争对手进入平台
不惜代价追求效率
重塑型战略:求存
特点:企业资源严重受限制
要求
求存
特征
低增长衰退
融资能力有限
负现金流
核心理念
应对节约增长
何时采取重塑型战略
企业形式严峻
战略与环境不匹配
遭受内部或外部的冲击
制定战略
第一阶段:规划节约
企业恢复财务活力
给予转型活动财务支持
第二阶段:实行以发展和战略创新为主的新战略
制定新的战略且投资战略创新以支撑该战略
宣传新战略
实施战略
信息
信息管理支撑
检测宇静信号
报告节约规划的进程
追踪发展
创新
组织形式
文化
领导
技巧和陷阱
技巧
快
不要回头
设想未来
支持基础创新
激发希望
鼓励承诺与耐心
陷阱
过早成功
砸锅卖铁
无视未来
老思想
比例失衡
错误的肯定
缺乏持久
相关方法论
波士顿矩阵
双元性创新:变通
核心理念
要素:四种技巧
本质:最优方案
定义:综合运营多维度战略的能力
四个技巧
分离:个体、单元适用。独立适用。
转化:从一种到另外一种
自我组织:多变且多样环境。小部门采取自己的方式
生态系统:关系的建立多样性和外向型
战略运用的2个层面
基础层面:经典、适应、愿景、重塑、塑造
基础层面下的融合
绪论
战略框架增长图(主要战略框架数量)
战略调色板
原因:应对日益活跃的多元化商业环境以及大量涌现的战略方法
主旨
帮助领导正确选择并有效执行与当前环境相匹配的战略方法
结合使用不同的方法以应对不同的环境或不断变化的环境
从领导层面推动战略方法的组合应用
五元色
类型:经典型战略、适应型战略、愿景型战略、塑造型战略、重塑型战略
维度:可塑性、可预测性、环境严苛性
应用方法
第一层:为企业的特定部门或业务领域正确匹配、实施某种战略
第二层:有效管理企业不同部门、不同业务在不同发展时期才去的多种战略
第三层:帮助企业领导推进战略方法的组合使用
如何使用这本书
战略调色板的原色
如何将原色进行组合
在企业不同部门内同时或陆续使用不同的战略的类型
领导者在协调战略组合时发挥的作用
案例研究+企业访谈来阐述每种战略类型
主体框架
该战略的定义与特征是什么
合适运用该战略
如何成功运用该战略
技巧和陷阱-旨在指导每种战略的实际应用
高阶应用-双元性创新
剥离、切换、自组织、外部生态系统
领导层如何操作
八种角色:诊断者、细分者、颠覆者、指导者、推销者、提问者、接受者、推动者
经典型战略:做大
特点:能够预测,但无法改变
方法:分析——规划——执行
制定战略
分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力
制定规划
分析战略
市场吸引力:企业的定位
竞争基础:如何定位
竞争定位:如何成功
规划
制定战略方向
在行动规划中把方向和目标串起来
相关方法
经验曲线
波士顿矩阵
波特五力模型
能力
应用:实施战略
信息
传达分析结果和规划流程,让公司能够对执行情况进行追踪
创新
创新帮助企业逐渐认识到规模、差异化、内在能力者三个制定规划主要因素的潜在优势
组织形式
专门化、授权化、标准化
文化
规范的、集中的、带有分析性的、追求达成目标的、负责任的
领导力
设定高层目标
退一步检验是否会因太过专注而导致事倍功半
陷阱:过度运营
适应型战略:求快
特点:不能够预测,也无法改变
方法:变化——选择——推广
陷阱:盲目地为无法被规划的事制定规划
成为绘画师
核心理念:大型公司需要执行多种战略
多变世界领导的多重角色
诊断者
外部:预测?可塑?环境严苛?
地理位置
功能
行业区分
细分者
间隔层次,调整结构,配合环境,平衡精度和复杂
分配仔细,战略和部门匹配度越高
颠覆者
不同商业环境下,调整战略
指导者
选择正确的人管理战略组合中的各个部分。个人能力,理解和经验两方面,加深理解
推销者
整体出发,连续清晰,向投资者和员工推广。
内
外
领导者和投资者进行交流
经典型,问题呈现前后相继的流线型,与分析,规划和执行思维流保持一致
适应型,重复提问,检查前行
远景型,是否能得到清晰的答案
塑造性,需要回答不同问题,
提问者
提出探索性问题,刺激关键思维,每种战略特征
提出正确问题,
接收者
了解外界,选择重大信号,确定每个单元和外部一致
积极寻求不同的外部视角
推动者
选择关键措施,加速鼓励
高调关键的方案,向全公司令人激动的说明
技巧和陷阱
适应性
技巧
接受矛盾
接受复杂性
简要解释
外部视角
心怀疑虑时,进行颠覆
陷阱
掉色版单一
管理而非领导
为意外非领导
为意外而规划
僵化
收藏
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