战略管理过程
2019-04-10 10:29:22 0 举报AI智能生成
CPA战略
作者其他创作
大纲/内容
战略管理过程
战略分析
外部环境
宏观环境分析（PEST））
政治法律
含义
特点
两不一直接
因素
经济环境
结构
产业结构
分配结构
交换结构
消费结构
技术结构
发展水平
发展规模
速度
所达到的水平
体制
计划经济
市场经济
宏观政策
货币政策
财政政策
收入分配政策
对外经济政策
其他
社会和文化环境
人口
社会流动性
消费心理
生活方式
文化传统
价值观
技术环境
基本技术
更有效分析
新技术
需求增加
使企业多关注
技术进步
创造竞争优势
导致现有产品被淘汰、缩短产品的生命周期
产业环境分析
产品生命周期
周期及特征
导入
成长
成熟
衰退
局限性
各阶段的持续时间随产业的不同而不同
子主题
产品创新+产品的重新定位——增长
增长并不总是S型
产业五中竞争（五力模型）
包括
产业内现有企业
众多、势均力敌
缓慢
所有商品同质
过剩产能
进入障碍低退出障碍高
潜在进入者
替代品
购买者讨价还价的能力
集中程度或业务量的大小
产品差异化程度与资产专用程度
纵向一体化
横向一体化
信息掌握的程度
供应商讨价还价的能力
模型基本是静态
对营利行业可以
理想
掌握整个行业信息既不可能也无必要
考虑不全面
成功关键因素分析（KSF）
竞争环境分析
竞争对手分析
未来目标
预测对手对其市场地位+财务状况的满意程度
推断改变现行战略的可能性+对其他企业战略行为的敏感性
假设
现行战略
能力
核心
持久力
快速反应
适应变化
战略群组分析
定义：某一战略相同或相似+相同战略特征组成集团
特征
战略群组分析的作用
了解竞争状况
移动障碍
内主要着眼点
预测市场变化或发现战略机会
国家竞争优势（钻石模型）分析
定义
钻石模型四要素
生产要素
分类
初级生产要素
高级生产要素
需求条件
国内市场的需求
需求的结构
需求的规模
需求的成长
预期需求
相关于支持性产业
先进的原材料
相关技术
企业战略、企业结构和同业竞争
影响因素
各国政府设定的发展目标
企业自身目标
个人事业目标
民族荣耀与使命感所带来的诱惑
内部环境
企业资源与能力
企业资源
类型
有形
物质
财务
无形
人力
标准
稀缺性
不可模仿性
物理上的独特
长期积累获取的路径依赖
因果含糊性
经济制约性
不可替代性
持久性
含义：所拥有或控制有效因素总和（资源禀赋）
企业能力
来源（有形、无形、组织）
研发能力
生产管理能力
营销能力
产品竞争能力
产品市场地位
收益性
成长性
销售活动能力
销售组织
销售绩效
销售渠道
销售计划
市场决策能力
财务能力
筹资
使用
组织管理能力
企业核心能力
含义：重要竞争意义+更好的能力
辨别标准
价值？
优势？
被模仿或复制？
辨别方式
功能分析
资源分析
过程系统分析
评价的基础和方法
自我评价
内部比较
基准分析
含义、目的
基准对象
占较多资金的活动
能改善顾客关系的活动
最终影响企业结果的活动
基准类型
内部基准
竞争性基准
过程或活动基准：不同产业+相同相似活动、流程的企业
一般基准同产业+相同业务功能+不同市场
顾客基准
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手的信息
与成功关键因素的区别和共同点
价值链分析
含义：创造价值+互不相同+相互关联的生产经营活动
基本活动
内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务
支持活动
采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施
价值链确定
价值链中活动被分离的基本原则？
企业资源能力的价值链分析
怎样能形成竞争优势？
业务组合分析
波士顿法（2x2）
业务类型
明星业务
问题业务
现金牛业务
瘦狗业务
要求
运用
发展
保持
收割
放弃
通用矩阵法（3x3）
SWOT分析
原理
应用
增长型战略（SO）
扭转型战略（WO）
防御型战略（WT）
多元化战略（ST）
战略选择
战略选择过程
制定战略选择方案
自上而下
自下而上
上下结合
评估战略备选方案标准
适宜性
可接受性
可行性
选择战略方法
根据企业目标选择
提交上级管理部门
聘请外部机构
战略改善和计划
战略选择类型
总体战略
发展战略
一体化战略
纵向
类别
前向
优点
有利于控制＋掌握市场
增强敏感性
提高适应性＋竞争力
适用条件
具备前向一体化所需资源
现有销售成本较高、可靠性较差难以满足企业的销售需要
销售环节的利润率较高
所在产业的增长潜力较大
后向
有利于有效控制成本、质量、供应可靠性
确保生产经营活动稳步进行
具备后向一体化所需资源
现有供应成本较高、可靠性较差难以满足企业的需求
供应环节的利润率较高
供应商数量较少＋需求方竞争较大
有利于控制成本➡️确保产品价格稳定
主要风险
不熟悉新业务领域带来的风险
退出成本
横向
目的
减少竞争压力
实现规模经济
增强自身实力获得竞争优势
具备横向一体化所需资源
所在产业竞争激烈
所在产业规模经济较显著
横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
密集型战略
产品与市场战略组合
市场渗透
定义：强调单一产品＋更强营销手段＝更大市场占有率
基础：增加市场份额or经营业务
目标：增加产品的使用频率
主要方法
扩大市场份额
范围：整体正在成长的市场
方法
提供折扣or增加广告➡️增加销售额
改进销售和分销方式➡️提高服务水平
改进产品和包装➡️提高和加强对消费者的吸引力➡️降低成本
开发小众市场
范围：与竞争对手相比企业的规模比较小
目标：一系列目标小众市场获得增长➡️扩大总的市场份额
保持市场份额
范围：市场繁盛衰退，保持份额具有重要意义
市场的性质
竞争对手的市场地位
（成熟市场中）经验曲线效应
适用情况
整个市场正在增长
企业将利益局限在现有产品和市场领域，即使整个市场衰退也不允许销售额下降
企业拥有强大的市场地位＋利用经验和能力获得独特竞争优势
其他企业由于各种原因离开了市场
市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高＋较少投资
市场开发
途径
开辟其他区域市场
细分市场
采用市场开发战略的原因
现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品
市场开发往往与产品改进结合
现有市场or细分市场已经饱和
适用情形
存在未开发或未饱和的市场
可得到销售渠道
企业现经营领域成功
企业拥有扩大经营的资金和人力
企业存在过剩的生产能力
企业的主业属于正在迅速全球化的产业
产品开发
延长产品的寿命期
提高产品的差异化程度
满足市场新的需求
改善企业的竞争地位
范围
有特定细分市场、综合性不强的产品or服务范围窄小
优势
利用现有产品的声誉和商誉吸引用户购买新产品
产品开发的针对性较强，易取得成功
采用的原因
企业对市场的了解
企业保持相对领先地位
现有产品组合的不足中寻求新的地位
使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位
适用的情形
企业—较强的研究与开发能力
企业所在产业—适宜创新的高速发展的高新技术产业
企业所处产业—处于高速发展阶段
企业的产品—较高的市场信誉和顾客满意度
企业的主要竞争对手—近似价格＋更高质量的产品
多元化
适用情形—现有产品或市场不存在期望的增长空间时
地理条件受限
市场规模的限制
竞争太多激烈
采用原因
现有产品或市场持续经营不能达到目标
保留下的资金大于现有扩张所需要的资金
多元化意味着更高的利润
相关多元化
采用原因：同时经营的盈利能力大于各自经营
适用范围：产业or市场成长性or吸引力逐渐下降＋企业在行业or市场内具有较强的竞争优势
非相关多元化
适用范围：产业or市场缺乏吸引力＋企业不具备较强的能力和技能转向相关产品or市场
目标：不是利用共性而是平衡现金流or获取新的利润增长点➡️规避产业or市场的发展风险
分散风险
更易融资
找到新的增长点
利用未充分利用的资源
盈余资金
形象和声誉
缺点（风险）
市场整体风险
内部经营整合风险
原有经营产业的风险
产业进入风险
产业退出风险
多元化战略
稳定战略
适用范围：战略环境的预测变化不大＋前期经营相当成功
风险较小、充分利用原有资源
避免巨大资金投入和开发风险
避免资源重新配置和组合的成本
防止失衡状态
风险
外部环境较大变动➡️战略目标＋外部环境＋企业实力失衡
减弱风险意识，甚至形成（惧怕风险、回避风险的）企业文化
降低对风险的敏感性和适应性
收缩战略
原因
主动
大企业战略重组的需要
小企业的短期行为
被动
外部原因
整体经济形势
产业周期
技术变化
政策变化
社会价值观或时尚变化
市场饱和
竞争
内部原因
内部经营机制不顺
决策失误
管理不善
方式
紧缩与集中战略
主要措施
为了适应外部环境
外部环境的变化主要有
整个国家的经济处于衰退之中
市场需求的缩小
资源的紧缺
由于经营失败
收缩的方法
机制变革
调整管理层领导班子
重新制定新的政策和管理控制系统➡️改善激励机制和约束机制
财政和财务战略
引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量
与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，转换成其他财务证券等
削减成本战略
削减人工成本
材料成本
管理费用
资产
缩小分部和职能部门的规模
转向战略
具体方法
重新定位or调整现有的产品和服务
调整营销策略
放弃战略
主要方式
特许经营
分包
卖断
管理层与杠杆收购
拆产为股／分拆
资产互换与战略贸易
困难
尺度难以把握
退出障碍
固定资产的专用性程度
劳工协议
重新安置的成本
备件维修成本
内部战略联系
感情障碍
政府与社会约束
发展战略的主要途径
外部发展（并购）
双方所处产业
横向：处于同一产业
纵向：不同但密切联系
多元化：不同也无密切联系
被并购方的态度
友善：协商
敌意：强制
被并购方的身份
产业资源：非金融企业，获产业利润
金融资本：投资银行、非银行金融机构，获投资利润
按收购资金来源
杠杆：对外负债
非杠杆：自有资金
动机
避开壁垒、规避风险、争取机会
协同效应
聚焦效应
优势互补与共享
克服负外部性、减少竞争、增强对市场的控制力
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
失败的原因
决策不当
并购费用高
跨国并购面临政治风险（防范措施）
并购后不能很好地进行企业整合
内部发展（新建）
动因
10点
缺点
5条
应用条件
产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
（代价小于收益）企业有能力克服结构性与行为性障碍／克服障碍的代价小于进入后的收益
克服进入障碍的能力包括
现有业务同新的经营领域有较强的相关性
进入新领域后有独特的能力影响其行业结构，使其为自己服务
进入新领域后有利于发展现有的经营内容
企业战略联盟
基本特征
中间组织
平等的合作伙伴关系
互相往来的平等性
合作关系的长期性
整体利益的互补性
组织形式的开放性
战略性的合作行为
形成动因
促进技术创新
避免经营风险
避免or减少竞争
实现资源互补
开拓新的市场
降低协调成本
主要类型
股权式联盟
合资企业
相互持股投资
契约式联盟-功能性协议
技术交流协议
合作研究开发协议
生产营销协议
产业协调协议
类型区别-股权式与契约式联盟的主要区别
初始投入及灵活性
经营实体方面
自主权方面
利润分配方面
合作双方信任感和稳定性方面
战略联盟的分类
研究开发阶段
生产制造阶段
销售阶段
全面性的
战略联盟的管控
订立协议
严格界定联盟的目标
周密设计联盟结构
准确评估投入的资产
规定违约责任和解散条款
建立合作信任的联盟条款：互相信任＋双方利益最大化为导向
业务单元战略
基本战略
成本领先战略
形成进入障碍
增强讨价还价的能力
降低替代品的威胁
保持领先的竞争地位
较高弹性价格、存在大量价格敏感用户
价格竞争是主要手段，消费者转换成本较低
产业中所有产品都是标准化的，产品难以实现差异化
购买者不太关注品牌，同样的方式使用产品
所需资源和能力
相应的生产设备来实现规模经济
降低各种要素成本
提高生产率
改进产品工艺设计
提高生产能力利用程度
选择适宜的交易组织形式
重点集聚
技术的变化
产品新进入者
从注重价格➡️注重品牌形象
差异化战略
降低顾客敏感程度
增强讨价还价能力
抵御替代品威胁
产品差异化＋顾客认可
顾客的需求多样化
所在产业技术变革较快，创新是竞争的焦点
研发能力和设计能力
市场营销能力
激励体制、管理机制、良好的创造性文化
有提高某项经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
形成产品差异化的成本过高
市场需求变化
竞争对手的模仿和进攻使差异缩小甚至转向
集中化战略
能够抵御五力竞争的威胁
增强竞争优势
购买者群体需求存在差异
相对的吸引力
没有其他竞争对手采用类似的战略
资源和能力有限，难以整个产业，只能选定个别细分市场
狭小的目标市场导致风险
购买群体需求差异变小
竞争对手的进入与竞争
集中成本领先战略
集中差异化战略
基本竞争战略的综合分析
混合战略
中小企业战略
零散产业中的竞争战略
产生原因
进入障碍低or存在退出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化
不存在规模经济or难以达到经济规模
政府政策和地方法规
新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额
零散产业的途径（战略选择））
克服零散——获成本优势
连锁经营or特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加值——提高产品差异化
专门化——目标集聚
产品类型or产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
如何避免战略陷阱
避免寻求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
避免对新产品做出过度反应
新兴产业中的竞争战略
新兴产业的内部结构环境
共同的结构特征
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
萌芽企业和另立门户企业较多
首次购买者
早期进入障碍
专有技术
获得分销渠道
得到适当成本和质量的原材料和其他投入
经验造成的成本优势
发展障碍
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
缺乏获得原材料和零部件的能力
重要原材料和零部件的价格经常会大幅上涨
在金融界的形象和声誉较差
缺乏各种发展所必需的基础设施
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
新兴产业的战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占主动地位
选择适当的进入时机与领域
早期进入——适当
早期进入——危险
蓝海战略
蓝海战略的内涵
蓝海与红海战略的区别
制定的原则
重建市场边界
降低搜寻的风险
肉搏式竞争→蓝海战略
产业
战略群体
买方群体
产品或服务范围
功能——情感导向
时间
六条路径
审视他择产业
跨越战略群体
重新界定产业的买方群体
放眼互补性产品或服务
重设客户的功能性或情感诉求
跨跃时间
注重全局而非数字
降低规划的风险
超越现有需求
降低规模的风险
遵循合理的战略顺序
降低商业模式风险
克服关键组织障碍
降低组织的风险
将战略执行简称战略的一部分
降低管理的风险
战略执行原则
各原则降低的风险因素
职能战略
市场营销战略
确定目标市场
市场细分
细分的优点
发现最好的市场机会
最少的经营费用取得最大的经营效益
细分的依据
消费者市场细分依据
产业市场细分依据
细分的有效标志
可测量性
可进入性
可营利性
目标市场选择（战略）
选择战略时考虑因素
产品同质性
产品所处生命周期
市场同质性
竞争对手
无差异市场营销
共性、单一
差异市场营销
增强信任感、重复购买率、总销售额
成本高
集中市场营销
市场定位
属性和利益
价格和质量
使用者
产品档次
竞争局势
方法组合
重新定位
竞争者
消费者
考虑因素
转移费用
新定位的收入
设计市场营销组合
产品策略
产品组合策略
产品组合的含义
产品项目的含义
产品组合的长度、宽度、深度关联性
扩大
缩减
双向
品牌和商标策略
单一（优点））
每个不同
自有
产品开发策略
产品开发的原因
产品开发的风险
促销策略
构成要素
分销策略
决策变量
直接——经过中间商
间接——不经过中间商
独家分销
选择分销
密集分销
评价和评估企业的分销结构
经济性
控制性
适应性
价格策略
定价目标
利润最大化
实现投资的目标回报率
实现目标资本市场份额
增强竞争力而非领导市场
产品差别定价法
产品上市定价法
渗透定价法
撇脂定价法
营销战略实施与控制
执行计划
控制计划
年度计划控制
盈利能力控制
效率控制
战略控制
研究与开发战略
战略作用
研发技术获取途径选择的依据
技术进步缓慢，市场增长适中，新进入者很大障碍→内部研发
技术进步快，市场增长率缓慢→外部
技术进步慢，市场增长率快→外部独家/非独家
技术进步快，市场增长率快→外部资深
研发政策
鼓励创新性结构政策
创新财务支持、创新构思环境
鼓励员工创新
招聘创新人才
组建开发小组+企业负责
生产运营战略
企业传统核心职能——产品开发、运营、营销
运营流程
批量
大规模→低成本→专业化
小规模→高成本→无法专业化
种类
多→成本高→灵活性
少→成本低→标准化
需求变动
波动→产能利用率低→成本高
稳定→产能利用率较高→成本低
可见性
高（服务型）→员工技巧要求高→单位成本可能比较高
低（生产型）→员工技巧要求低→单位成本可能比较低
产能计划
含义：平衡生产能力与市场需求
领先策略（进攻型）
滞后策略（保守型）
匹配策略（稳健型）
资源订单式（需求不同，先订单）
订单生产式（需求相同）
库存生产式（需求无影响）
准时生产系统JIT
要素
质量管理
质量成本（质量费用）
运行质量成本
内部损失成本（出厂前）
坚定成本（评定产品）
预防成本
外部损失成本（出厂后）
外部质量保证成本
全面质量管理
内部客户和外部供应商
服务水平协议
公司的质量文化
授权
允许员工
使员工负责
采购战略
货源策略（类型）
单一货源策略
多货源策略
由供应商负责交付一个完整的子部件
采购组合
质量
数量
价格
交货
采购经理的职责
成本控制
管理投入
生产投入
供应商管理
获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商
维持库存水平
人力资源战略
作用
战略的关键成功因素
人力资源管理应考虑事项
人力资源战略应包括事项
人力资源规划
4个阶段
目标
人力资源计划
招聘
培训
再发展
生产力计划
冗余
招聘与选拔
内部
外部
注意事项
继任计划
激励和奖励制度
绩效评估
建立系统化的员工评估体系的益处
员工的培训和发展
财务战略
确立及考虑因素
财务相关概念
财务管理
确定财务战略的阻力
内部约束
政府影响
法律法规
经济约束
财务战略的确立
筹资来源(融资方式）
股权
债权
贷款
租赁
资产销售
不同资本成本的比较
资本资产定价模型
无风险利率
长期债务资本成本
加权平均资本成本
股利政策分类及其特点
固定股利政策
固定股利支付率政策
零股利政策
剩余股利政策
资本成本与最优资本结构
融资成本
最优资本结构
股利分配政策
财务战略的选择
基于产品生命周期的财务战略选择
产品生命周期不同发展阶段的财务战略
资本结构
资本来源
经营风险与财务风险的四种搭配
一高一低同时符合投资人和债权人的期望
双高符合投资人不符合债权人
双低不符合投资人符合债权人
基于创造价值或增长率的财务战略选择
影响价值创造的主要因素
企业的市场增加值
影响企业市场增加值的因素
投资资本回报率
资本成本
增长率
影响价值创造的因素
可持续增长率
销售增长率、筹资需求与创造价值
现金短缺
创造价值的现金短缺
减损价值的现金短缺
提高可持续增长率
现金剩余
创造价值的现金剩余
用现金提高股东价值增长率
减损价值的现金剩余
还给股东，减少价值减损
现金平衡
价值创造／增长矩阵（财务战略矩阵）
增值型现金短缺
第一象限
税后净经营利润大于资本成本、投资资本回报率大于资本成本
销售增长率大于可持续增长率
带来企业价值增值
其产生的现金流不足以支持业务增长
业务增长越快，现金短缺越严重
对策
暂时性高速增长
短期借款
长期性高速增长
增加权益资本
增发股份
提高经营效率
降低成本
提高价格
降低营运资金
剥离部分资产
改变供货渠道
改变财务政策
停止支付股利
增加借款的比例
兼并“现金牛”企业
增值型现金剩余
第二象限
销售增长率小于可持续增长率
带来预期现金流，并足以满足自身发展需求、业务单元能够为企业带来价值增值
加速增长
内部投资
收购相关业务
分配剩余现金
增加股利支付
回购股份
减损型现金剩余
第三象限
税后净经营利润小于资本成本、投资资本回报率小于资本成本
虽能产生足够现金流维持发展，但业务增长反而会降低企业的价值，衰退前兆
提高投资资本回报率
提高税后经营利润率
提高经营资产周转率
降低资本成本
出售业务单元
减损型现金短缺
第四象限
不能带来企业价值的增值＋不能支持其自身发展＋增长缓慢&现金短缺
彻底重组
出售
战略的层次
国际化经营战略
企业国际化经营动因
国际生产要素的最优组合
跨国公司的垄断优势与东道国区位因素的提出
垄断优势的理论
市场不完全的表现
商品市场不完全
要素市场不完全
规模经济不完全
政府干预形成的市场不完全
传统国际资本流动理论与垄断优势理论的区别
区位理论
为什么会对外直接投资？
影响区位优势的主要因素
贸易壁垒
经营环境
供给导向的区位优势理论
需求导向的区位优势理论
产品生命周期理论
产品创新阶段：母国生产→出口
国内
国外
产品成熟阶段：母国减少生产和出口→其他发达国家投资生产
产品标准化阶段：母国停止生产从国外进口→发展中国家投资生产
内部化理论：为什么去国外发展生产投资？
内部化理论下的市场不完全
内部化理论的3个基本假设基础
中间产品能否实现内部化的影响因素
行业特有因素
地区特有因素
国家特有因素
企业特有因素
国际生产折中理论：同时具备所有权优势、内部化优势、区位优势才能对外投资
所有权+内部化优势→出口，内部化在国内进行＋不能利用国外区位优势
所有权→技术转移，技术出让，无法内部化＋不能利用国外区位优势
所有权+内部化+技术转移（只能采取→丧失内部化优势+区位优势带来的收益）
寡占市场
海默论
尼克博克
发展国家企业国际化的动因
发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势
更大就业机会
技术和经营模式接近，联系、吸收
进入模式新建而非并购，直接推动生产能力
发展中国家跨国公司对外投资的主要动机
资产利用战略
寻求市场
结果：形成区域内和发展国家内部的外国直接投资
寻求效率
驱动因素
生产成本上涨
竞争压力
寻求资源
资产扩展战略
寻求现成资产
动机：获取发达国家企业的品牌、先进技术、管理经验等现成资产
钻石模型分析
四要素
第一种分类
第二种分类
一般生产要素
专业生产要素
相关与支持性产业
国际市场进入模式
企业进入国外市场的模式
出口
目标市场选择
传统方式
高新技术产品
在发达国家：类似的发达→发展中国家
在发展中国家：类似的发展→发达国家
农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品：发展中国家→发达
新型方式
在发达国家：发达国家→发展中国家
在发展中国家：发达国家→发展中国家
选择进入战略（最重要的战略决策：）
全球推广标准化产品？
不同国家不同修改产品和营销组合？
选择分销渠道与出口营销
渠道特点
贸易中介的归类和描述
（对外）股权投资
对外证券投资
对外直接投资
全资子公司
合资
非股权投资
进入国外市场方式的选择
公司内在因素对进入方式的影响
技术水平
技术水平越高→控制性越强的进入方式
迅速变化发展的→许可证交易
一次性的、小项目→许可证交易
产品年龄
越成熟→控制程度低的进入方式
不成熟→全股子公司
较成熟→合资企业或许可证交易
产品在母公司战略中所占的地位
重点发展的→控制性强的进入方式
非重点发展的→许可证交易
品牌与广告开支
高知名度品牌→控制程度较大
广告开支大 的→控制性强的进入方式
对外直接投资的固定成本
固定成本相对大→许可证交易或合资企业（减少资本支出）
与现有子公司行业相关→全资子公司
产品多样化战略的→许可证交易和合资企业
经营产品范围较窄→全资子公司
企业的国际经营经验
富有经验→控制程度较强的进入方式
经营经验
规模经济效益呢
学习曲线效应
经验导致了不确定性的减少
外部环境因素对进入方式选择的影响
母国与东道国文化差异大→控制程度较低的进入方式（减少资产暴力、增强灵活性）
东道国管制越严格→出口或许可证交易
谈判地位的演变
企业国际化进程及其战略途径
企业国际化过程的连续模式理论
目标市场的选择：近→远
进入方式的选择：易→难
国际化阶段理论
进入方式：间接出口→直接出口→设立海外销售分布→海外生产
目标市场的选择：邻国市场→地理位置较远的市场
出口行为理论（管理者对海外市场的兴趣划分）
企业国际化过程的非连续模式理论
国际创新企业模型（四要素）
部分交易的内部化
可以选择的控制结构（网络、许可协议）
国外的区位优势
独特的资源
企业国际化的战略管理理论
企业国际化的网络理论
不连续国际化的基本情形
目标市场的选择：文化距离较远的国家起步
进入方式的选择：以最难或者较难的进入方式起步
企业国际化经营的引力理论（带动论）
订单带动论
客户带动论
竞争带动论
关键企业带动论
国际化经营的战略类型
国际战略
优点
多国本土化战略
全球化战略
跨国战略
新兴市场的企业战略
新兴市场的含义
按产业特性配置资源
认识不同行业面临的不同压力
评估自身资源
本土企业的战略选择
防御者战略：利用本土优势进行防御（全球化进程低，适合本国）
具体做法
集中喜欢本土产品的客户
调整产品和服务，适应顾客
加强分销
不要所有
不要一味模仿
扩张者战略：向海外延伸本土优势（全球化进程低，可海外移植）
注意事项：寻类似市场
不仅保住现有，利用可移植的资源向其他市场扩张
消费者偏好
地缘关系
分销渠道
政府管制
增加企业收入
促进规模经济
获国际化经营经验
躲闪着战略：避开跨国公司的冲击（全球化进程高，适合本国）
具体做法（本土资源+重新考虑自身商业模式）
合资、合作
重新定义核心业务
互补产品，为本国人
扩张这战略：全球竞争（全球化进程高，可海外移植）
不拘泥于成本竞争，比照领先
定位明确+易于防守市场
突破口
学习发达国家，克服自身
战略实施
公司战略与组织结构
组织结构的构成要素
分工
为创造价值
分配人员和资源
专业化程度越高、企业的分工程度越高
企业➡️不同的职能及事业部的手段
纵向分工
管理层次的构成及管理者所管理的人数
经营分工
职权线
横向分工
资源分工
专业化分工以及专业化水平
尽可能简单
整合
为实现预期的目标
协调人员与职能
不同类专家集中在一起，提高工作效率，实现规模经济
不同的部门结合起来
纵横向分工结构
管理层次与管理幅度
管理层次：控制层次
管理幅度：管理跨度、控制幅度
管理幅度决定管理层次
管理幅度越宽＋管理层次越少➡️效率越高
管理幅度过宽的缺点
主管没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持➡️员工绩效受到不良影响
管理幅度过窄的缺点
管理层次增多➡️管理费用增加
组织垂直沟通更复杂
减慢决策速度
高级管理人员孤立
监督过严，妨碍下属的自主性
纵向分工结构
纵向分工结构的基本类型
高长型
适用范围
一定规模
内部管理层次很多
特点：每个层次上，管理幅度较窄
优点：有利于内部控制
缺点：对市场反应慢
扁平型
内部管理层次较少
在激励方面
特点：每个层次上，管理幅度较宽
优点：对市场反应快
缺点：造成管理的失控
纵向分工组织结构内部的管理问题
集权与分权
集权
多级管理层、决策权分配给顶部管理层
管理层幅度较窄，呈层级式结构
产品线数量有限＋关系密切的企业
由外部机构实施密切控制的企业（因为决策能得到协调）
高层管理人较容易控制与协调企业的生产经营活动➡️到达企业预期目标
危机时更重要
及时迅速地对外部环境的变化做出决策＋保证企业内部做出一致的反应
易于协调各职能间的决策
易于上下沟通形式的规范
与企业达成一致目标
危机情况下快速决策
形成规模经济
高级管理层可能会不重视个别部门的特殊要求
常规决策层层上报，决策时间较长
级别低的职业发展空间有限
分权
定义：例如事业部制结构、控股企业结构（分权结构的扩展）
更少管理层次
扁平型组织结构
降低内部管理成本
减少沟通协调问题
激发较低层管理人员的责任心，利于企业的管理
中层管理人员人数
信息传递
组织管理中的重要环节
管理层次越多，越容易不同程度的信息扭曲，不能完整地传达，增加管理费用
协调与激励：扁平型比高长型更容易调动管理人员的积极性
横向分工结构
基本类型
创业型组织结构
最早最简单的
小型企业的标准组织结构
直线垂直
无职能机构
弹性较小＋缺乏专业分工
主要依赖中心人员的个人能力
结构简单
责任分明
命令统一
对行政负责人的知识和技能要求高，可能难以胜任
规模小
生产技术简单的小型企业
职能制组织结构
u型结构
按职能划分
各部门独立性很小
高层领导直接管理
集中控制和统一指挥
集中单一部门内的所有某一类型的活动来实现规模经济
有利于培养职能专家
工作效率提高
董事会便于监控各个部门
业务流程过度细分，协调不同职能时可能出现问题
难以确定盈亏
放慢反应速度
中小型
产品品种单一
生产技术发展变化较慢
外部环境比较稳定
简单静态环境
事业部制组织结构
分级管理
分级核算
自负盈亏
区域事业部制结构
定义：地理位置
更好更快的地区决策
削减成本费用
利于海外经营企业对应各种环境变化
管理成本的重复
难以处理跨区域的大客户的事务
产品／品牌事业部制结构
定义：产品种类
不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理协调配合
各自集中精力在其自身的区域
易出售或关闭经营不善的事业部
争夺资源、摩擦
管理成本重叠和浪费
如数量较大，能以协调＋高级管理层会缺乏整体观念
客户细分或市场细分事业部制结构
通常与销售部门和销售工作相关
管理者负责联系主要客户
M型企业组织结构（多部门结构）
企业划分成若干事业部
一个事业部➡️一个or多个产品线
重要决策可以在较低的组织层次做出
便于持续成长
首席执行官在总部员工的工作量会减轻
职权下放到下面的事业部
能对事业部的绩效进行财务评估和比较
分配管理成本困难＋主观性
事业部之间失调、竞争、摩擦
转移价格冲突
产品类别复杂or广泛
多个产品线
战略业务单位组织结构（SUB）
在m型结构上建立的
目的：对多个事业部进行相对集中管理
便于协调和控制
降低了企业总部的控制跨度
减轻了总部的信息过度情况
更好的协调
易于监控每个战略业务单位的绩效
总部与事业部和产品层的关系疏远
战略业务单位经理之间竞争、摩擦➡️总体绩效产生不利影响
范围：规模较大的多元化经营的企业
矩阵制组织结构
职能专业化＋产品or项目专业化
为了改进职能制组织结构横向联系差＋缺乏弹性而形成
横向系统按产品、工程项目、服务管理系统
纵向系统按职能划分的指挥系统
激发项目经理成功的动力
更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足
更有质量的决策
协作、相互交融
双重权利➡️多重定位 不会只关注自身业务范围
权力划分不清晰、冲突
双重权利➡️管理者之间的冲突
管理者难以接受混合型结构、危机感
决策的时间过长
复杂动态环境
因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂
H型结构（控股企业／控股集团组织结构）
多个法人实体集合的母子体制
产权
独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调
整体资源战略运用存在一定难度
多元化合并形成的企业
国际化经营企业的组织结构
国际战略➡️国际部
多国本土化战略➡️全球区域分布结构
特点：下属公司的生产成本通常比母公司高
范围：所在国家或地区的特殊环境
全球化战略➡️全球产品分部结构
下属公司没有太大自主权
下属公司以服务为重
下属公司作为成本中心来评估
下属公司没有战略自主权
下属公司会雇佣自己市场的营销人员
母公司管理整个国际市场营销
跨国战略➡️跨国结构
从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作出进一步优化
目的：力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力、组织学习能力
产品多样化程度高
地区分散化程度大
职能难以全部下放，但协调有具有重要意义
横向分工结构的基本协调机制
相互适应、自行调节
创业型+矩阵型
直接指挥、直接控制
创业型
工作过程标准化
职能型
工作成果标准化
事业部制
技艺（知识）标准化
共同价值观
企业战略与组织结构
组织结构与战略的关系
组织结构的功能
组织结构服从战略的理论
战略的前导性与结构的滞后性
战略的前导性
结构的滞后性
新旧交替有时间过程
管理人员的抵制
企业发展阶段与结构
组织的战略类型
防御型战略组织
稳定
分析型战略组织
介于中间
开拓型战略组织
动态
反应型战略组织
形成原因
决策层没有明文表达企业战略
管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构
只注重保持现有的战略与结构的关系，忽略了外部环境条件的变化
经营垄断
被高度操纵的企业
公司战略与企业文化
企业文化的类型
权力导向型
角色导向型
任务导向型
人员导向型
文化与绩效
企业文化为企业创造价值的途径
简化了
补充了
促进了
减少了
文化惯性不良绩效：正相关
文化成为优势的条件？
创造价值
特有
难被模仿
战略稳定性与文化适应性
以企业使命为基础
新战略后重要组织要素很大变化+变化与目前文化潜在一致
措施
考虑与基本使命的关系
发挥现有人员
奖励系统与目前一致
与目前文化相适应的变革
加强协同作用
新战略后重要组织要素变化不大+变化与目前文化潜在一致—稳定战略
利用目前有利条件，巩固+加强文化
利用文化稳定的条件，根据文化需求，解决问题
根据文化的要求进行管理
新战略后组织要素变化不大+变化与目前文化不大一致
变化是否带来成功？
可以带来成功——不影响文化一致的前提下，实行不同的文化管理
重新制定战略
新战略后组织要素很大变化+变化与目前文化不大一致
是否推行新战略？
是
文化变管理
高层管理人员痛下决心，讲明变革意义
招聘or提拔与新文化相符的人员
改变奖励结构，具有新文化意识的事业部或个人
明文
否
战略控制的过程
战略失效与战略控制
战略失效与战略控制的概念
战略失效
定义：结果偏离
缺乏沟通
信息的传递和反馈受阻
所需资源和现存资源存在缺口
用人不当、玩忽职守、不称职
决策错误、战略本身存在严重缺陷或错误
外部较大变化，内部战略一时无法适应
早期
战略实施前期
偶然
战略实施过程中
晚期
战略推行一段时间后
监督
纠正
确保
战略控制和预算控制之间的差异
战略控制系统
战略控制系统的步骤
检查
识别
设定
监控
奖励
战略控制系统特点
程序的正式程度
能被识别的业绩评价指标的数目
链接性
多样性
变化
竞争优势
战略性业绩计量的特征
重点关注长期的事项，股东财富
助于识别战略成功的动因
提高业绩支持企业学习
奖励基础基于战略性事项而不仅仅是某年的业绩
战略控制和成功关键因素
识别成功关键因素的意义
识别的过程可以提醒管理层关注
转化为关键性业绩指标
保证管理层定期收到关键信息，以指导发展
业绩内部对比or与竞争对手比较
企业经营业绩的衡量
业绩衡量的主要目的
提供必要反馈
沟通重要组成部分
与激励政策以及业绩管理系统紧密相关
增加管理层的动力
衡量业绩的不同观点
股东观
利益相关者观
比较业绩
获取信息途径
内部信息
外部信息
财务信息
客户信息
内部管理指标
管理效率
学习和成长指标
对总体业绩的评价
战略控制方法
预算控制
增量预算
稳定、循序渐进
稳定经营
系统易操作理解
避免冲突
协调
假设相同
不能新观点的动力
没有降低成本的动力
鼓励全部用光保持相同的预算
可能过期
零基预算
识别和去除不充分或过时的行动
更有效资源分配
广泛的参与
应对环境的变化
替代方法
复杂、耗时
强调短期利益忽视长期目标
缺乏必要的技能
企业业绩衡量指标
财务衡量指标
使用原因
易发现变动
易理解
有助于计量绩效
可用作目标
提供了总结企业结果的途径、比较
使用局限性
非财务衡量指标
平衡计分卡的业绩衡量方法
定义（核心思想：相互驱动，因果关系）
财务角度
顾客角度
内部流程角度
创新与学习角度
为企业战略管理提供强有力的支持
提高企业整体管理效率
防止企业管理机能失调
提高企业激励作用，扩大员工的参与意识
使企业信息负担降到最少
传统的绩效管理：人员考核和评估的工具——战略实施的工具
有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具
平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具
75年来最重要的管理工具和方法
统计分析与专题报告
统计分析报告
以统计数据为主体
以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明
具有独特的表达方式和结构特点
专题报告
意义
对具体问题进行控制
开阔战略视野
企业内外的信息沟通
战略管理中的权力与利益相关者
企业主要的利益相关者
内部利益相关者
投资者
经理阶层
企业员工
外部利益相关者
政府
社会公众
购买者和供应者
债权人
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
投资者与经理人员的矛盾与均衡
鲍莫尔的“销售最大化”模型
马里斯的增长最大化模型
威廉森的经理效用最大化模型
企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡
企业利益与社会效益的矛盾与均衡
权力与战略过程
权力
与职权的区别
企业利益相关者的权力来源
对资源的控制与交换的权力
在管理层次中的地位
个人的素质和影响
法定权力
自身影响力
领导权力的来源
外在性权力（职位权力）：基础
法定权
奖励权
强制权
内在性权力：提高领导效能的重要方面
榜样权
专家权
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
在战略决策与实施过程中的权力运用
政治性策略
对抗
定义：坚定行为+不合作行为
和解
定义：不坚定行为+合作行为
协作
定义：坚定行为+合作行为
折中
定义：中等坚定行为+中等合作行为
规避
定义：不坚定行为+不合作行为
预期发生
实际发生
公司治理
公司治理的概念
狭义
股东利益最大化
广义
股东利益最大化+所有利益相关者的利益最大化
需有效治理结构+有效治理机制
公司治理理论
委托代理理论
观点
利益相关者理论
两大公司治理问题
经理人对股东的“内部人控制”问题（代理型公司治理问题：股东和经理之间的关系）
终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题（剥夺型公司治理问题：股东和股东之间的关系）
委托代理问题产生的原因
委托人与代理人之间的利益冲突
委托人与代理人之间的信息不对称
代理成本
公司内部治理结构
包含
股东大会
股东与股东大会
最高权力机构和决策机构
非常设机构
机构投资者
投资基金
社会保障基金
商业保险公司
各种投资公司
行动主义内涵
对董事会一对一的例会，参与和对话过程
表决权
关注董事会成员构成
提出公司战略和经营建议
机构投资者行动主义
目的：影响所投资公司的未来发展
董事会
董事及其分类
定义：股东大会选举产生的 管理公司事务的人员
内部董事
总经理
常务副总经理
外部董事
关联董事
独立董事
举例
上市公司总裁
公司咨询顾问
大学教授
几个专门委员会
审计委员会
薪酬与考核委员会
提名委员会
战略决策委员会
经理层
经理人的职权
经理人的薪酬激励
年薪制
优点：积极性和创造性
缺点：短期行为
股权激励
目的：利益体系相互联系在一起
股票期权
股票增值权
虚拟股票
业绩股票
限制性股票
延期支付
经理人持股
公司外部治理机制
产品市场
最有效率的企业才能生存
更有价值的信息
资本市场
接管和兼并方式
控制权的争夺的方式
经理人市场
声誉
公司治理的基础设施
信息披露
招股说明书制度
定期报告制度
临时报告制度
强制性和自愿性
信息披露内容的多样性
信息披露时间的持续性
内部监督作用
内部激励作用
内部契约沟通作用
外部有序运作
中介机构
独立性
会计师事务所
投资银行
律师事务所
政府监管（必要性和重要性）
信息不对称导致市场失灵，政府监管
法律的不完备
媒体、专业人士的舆论监督
公众：发现者和提供者
媒体层次
发现者和供应者
实现途径和输出管道
公司治理原则
确保有效的公司治理框架（作用？）
对于整体经济运行的影响，对市场参与者的激励，提升市场的透明度和可执行性
法治原则，透明性和可执行性
责任划分明确确保维护公众的利益
监督、管理和执行当局应当拥有相关的权利、操守和资源，解释
股东权利和关键所有权功能
基本权利
有权参与涉及公司重大变化的决策并为此获得充分信息
参与股东大会行使投票权
了解股东大会有关规则
披露
允许公司控制权市场以有效和透明的方式运作
制定和披露
反并购机制不应作为免受监督的借口
创造有利条件
互相沟通
平等对待全体股东
公平待遇
禁止内部交易和滥用权力的自我交易
公开
利益相关者在公司治理中的作用
尊重
有效赔偿
开发参与机制
及时、定期获取信息
交流
以破产制度框架和有效的债权人权利执行机制作为补充
信息披露和透明度
应披露的重大信息
高质量标准披露信息
每年聘请独立、尽职、有执业资格的审计人员出具年度审计报告，为外部提供依据
外部审计人员向股东负责，职业审慎义务
信息传播的途径应确保信息使用人能够平等、及时、低成本地获得
应有有效措施，促使分析师、经纪人、评级机构以及他其他机构提出与投资者决策有有关的分析或建议
董事会的义务
最大程度地维护公司和股东的利益
公正对待全体股东
应具备高度的道德标准考虑利益相关者的利益
主要职责
能够做出客观独立的判断
能够及时、准确地获取有关的信息
信息技术在战略管理中的作用
信息技术与组织变革的关系
信息技术与组织结构变革
支持组织扁平化调整
组织扁平化
定义：减少管理的层次＋扩大管理的幅度；授权
更高的灵活性和更快的反应能力
提高产品和服务的质量
更能适应当前动态的全球经济
信息技术在扁平化过程中的作用
管理层级变少，授权后的员工在信息技术支持下进行决策
强化了组织内部通信、监控协调能力，控制跨度显著扩大
支持新型组织结构
团队结构
虚拟组织
灵活性强
利于很快地重组社会的资源适应市场的需要
信息技术与业务流程重组
信息技术与竞争战略
信息技术与成本领先战略
信息技术与差异化战略：通过提供难以复制的产品和服务，拉开与竞争对手的差距，阻断竞争对手
信息技术与集中化战略
信息技术与企业价值链网
信息技术与企业价值链
信息技术与企业价值网
价值网模型
信息技术与企业生态系统
0 条评论
回复 删除
下一页
