PMP知识体系思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

4.项目整合管理

项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动

当过程之间发生相互作用时，项目整合管理就显得非常必要

在项目管理过程组的各过程间，经常反复发生联系

过程组

启动过程组

4.1制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持

项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系

应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前

项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解，从而在随后的项目活动中更有效地分配资源

4.1.1输入

4.1.1.1项目工作说明书

项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明

SOW应包括以下内容

业务需要

产品范围描述

战略计划

4.1.1.2商业论证

商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资

商业论证的编制可能基于以下一个或多个原因

市场需求

组织需求

客户要求

技术进步

法律要求

生态影响

社会需要

4.1.1.3协议

协议定义了启动项目的初衷

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议

4.1.1.4事业环境因素

4.1.1.5组织过程资产

4.1.2工具与技术

4.1.2.1专家判断

4.1.2.2引导技术

4.1.3输出

4.1.3.1项目章程

项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件

规划过程组

4.2制定项目管理计划

制定项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程

生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据

若项目集管理计划中要求超过特定成本的任何变更都需要由变更控制委员会（CCB）来审查，则在项目管理计划中也应该做出相应规定

4.2.1输入

4.2.1.1项目章程

4.2.1.2其他过程的输出

其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入

对这些文件的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新

4.2.1.3事业环境因素

政府或行业标准

纵向市场（如建筑）或专门领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系

项目管理信息系统

组织的结构、文化、管理实践和可持续发展

基础设施（如现有设施和固定资产）

人事管理制度（如人员招聘和解雇指南、员工绩效评价、员工发展与培训记录）

4.2.1.4组织过程资产

4.2.2工具与技术

4.2.2.1专家判断

4.2.2.2引导技术

4.2.3输出

4.2.3.1项目管理计划

它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准

项目基准包括（但不限于）

范围基准【5.4.3.1】

进度基准【6.6.3.1】

成本基准【7.3.3.1】

子管理计划包括（但不限于）

范围管理计划【5.1.3.1】

需求管理计划【5.1.3.2】

进度管理计划【6.1.3.1】

成本管理计划【7.1.3.1】

质量管理计划【8.1.3.1】

过程改进计划【8.1.3.2】

人力资源管理计划【9.1.3.1】

沟通管理计划【10.1.3.1】

风险管理计划【11.1.3.1】

采购管理计划【12.1.3.1】

干系人管理计划【13.2.3.1】

项目管理计划与项目文件的区别【表4-1】

执行过程组

4.3指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

本过程的主要作用是，对项目工作提供全面管理

4.3.1输入

4.3.1.1项目管理计划

4.3.1.2批准的变更请求

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会审查和批准的变更请求

批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救

4.3.1.3事业环境因素

4.3.1.4组织过程资产

4.3.2工具与技术

4.3.2.1专家判断

4.3.2.2项目管理信息系统

4.3.2.3会议

4.3.3输出

4.3.3.1可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划

4.3.3.2工作绩效数据

4.3.3.3变更请求

变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议

4.3.3.4项目管理计划更新

4.3.3.5项目文件更新

需求文件

项目日志

风险登记册

干系人登记册

监控过程组

4.4监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进

4.4.1输入

4.4.1.1项目管理计划

4.4.1.2进度预测

基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算（ETC），通常表示为进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）

如果项目没有采用挣值管理，则需要提供实际进展与计划完成日期的差异，以及预计的完工日期

4.4.1.3成本预测

基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算（ETC），通常表示为成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）

通过比较完工估算（EAC）与完工预算（BAC），可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求

如果项目没有采用挣值管理，则需要提供实际支出与计划支出的差异，以及预测的最终成本

4.4.1.4确认的变更

4.4.1.5工作绩效信息

4.4.1.6事业环境因素

4.4.1.7组织过程资产

4.4.2工具与技术

4.4.2.1专家判断

4.4.2.2分析技术

回归分析

分组方法

因果分析

根本原因分析

预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）

失效模式与影响分析（FMEA）

故障树分析（FTA）

储备分析

趋势分析

挣值管理

差异分析

4.4.2.3项目管理信息系统

4.4.2.4会议

4.4.3输出

4.4.3.1变更请求

4.4.3.2工作绩效报告

4.4.3.3项目管理计划更新

4.4.3.4项目文件更新

进度和成本预测

工作绩效报告

问题日志

4.5实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任

4.5.1输入

4.5.1.1项目管理计划

4.5.1.2工作绩效报告

4.5.1.3变更请求

4.5.1.4事业环境因素

4.5.1.5组织过程资产

4.5.2工具与技术

4.5.2.1专家判断

4.5.2.2会议

4.5.2.3变更控制工具

4.5.3输出

4.5.3.1批准的变更请求

4.5.3.2变更日志

4.5.3.3项目管理计划更新

4.5.3.4项目文件更新

收尾过程组

4.6结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程

总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源

4.6.1输入

4.6.1.1项目管理计划

4.6.1.2验收的可交付成果

4.6.1.3组织过程资产

4.6.2工具与技术

4.6.2.1专家判断

4.6.2.2分析技术

回归分析

趋势分析

4.6.2.3会议

4.6.3输出

4.6.3.1最终产品、服务或成果移交

4.6.3.2组织过程资产更新

项目档案

项目或阶段收尾文件

历史信息

5.项目范围管理

范围定义

产品范围

某项产品、服务或成果所具有的特性和功能

项目范围

为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作

经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典构成项目范围基准

只有通过正式变更控制流程才能进行基准变更

过程组

规划过程组

5.1规划范围管理

规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程

本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向

5.1.1输入

5.1.1.1项目管理计划

依据项目管理计划中已批准的子计划来创建范围管理计划，它们会对用于规划和管理项目范围的方法产生影响

5.1.1.2项目章程

项目章程提供了高层级的项目描述和产品特征

产品特征出自项目工作说明书

5.1.1.3事业环境因素

组织文化

基础设施

人事管理制度

市场条件

5.1.1.4组织过程资产

政策和程序

历史信息和经验教训知识库

5.1.2工具与技术

5.1.2.1专家判断

专家判断是指由具备相关知识和经验的各方所提供的意见

5.1.2.2会议

项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划

5.1.3输出

5.1.3.1范围管理计划

是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

有助于降低项目范围蔓延的风险

5.1.3.2需求管理计划

是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理需求

需求管理计划的许多内容都是以阶段关系为基础的

5.2收集需求

5.2.1输入

5.2.1.1范围管理计划

范围管理计划使项目团队知道应该如何确定所需收集的需求的类型【5.1.3.1】

5.2.1.2需求管理计划

需求管理计划规定了用于整个收集需求过程的工作流程，以便定义和记录干系人的需要【5.1.3.2】

5.2.1.3干系人管理计划

从干系人管理计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度【13.2.3.1】

5.2.1.4项目章程

从项目章程中了解项目产品、服务或成果的高层级描述，并据此收集详细的需求【4.1.3.1】

5.2.1.5干系人登记册

从干系人登记册中了解哪些干系人能够提供需求方面的信息【13.1.3.1】

干系人登记册也记录了干系人对项目的主要需求和期望

5.2.2工具与技术

5.2.2.1访谈

访谈是通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法

访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答

访谈也可用于获取机密信息

5.2.2.2焦点小组

召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度

由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论

5.2.2.3引导式研讨会

引导式研讨会把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求

是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术

由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见

例如

联合应用设计/开发（JAD）

这种研讨会注重把业务主题专家和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程

质量功能展开（QFD）

帮助确定新产品的关键特征

用户故事在敏捷方法中广泛使用

5.2.2.4群体创新技术

头脑风暴法

一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术

头脑风暴法本身不包含投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用

名义小组技术

用于促进头脑风暴的一种技术

投票排列最有用的创意

进一步开展头脑风暴或优先排序

概念/思维导图

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术

反映创意之间的共性与差异

激发新创意

亲和图

用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析

多标准决策分析

借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术

5.2.2.5群体决策技术

一致同意

每个人都同意某个行动方案

达成一致同意的一种方法就是德尔菲技术，由一组选定的专家回答问卷，并对每轮需求收集的结果给出反馈。只有主持人可以看到专家的答复，以保持匿名状态

大多数原则

获得群体中超过50%人员的支持，就能做出决策

把参与决策的小组人数定为奇数，防止因平局而无法达成决策

相对多数原则

根据群体中相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持

通常在候选项超过两个时使用

独裁

由某一个人为群体做出决策

5.2.2.6问卷调查

问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息

问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析

5.2.2.7观察

观察是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程

当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解他们的工作细节

5.2.2.8原型法

原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的早期反馈

原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程

5.2.2.9标杆对照

标杆对照将实际或计划的做法（如流程和操作过程）与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据

标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的

5.2.2.10系统交互图

系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘

系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者

5.2.2.11文件分析

通过分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求

5.2.3输出

5.2.3.1需求文件

描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求

只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准

5.2.3.2需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付

需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架

5.3定义范围

明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界

5.3.1输入

5.3.1.1范围管理计划

确定了制定、监督和控制项目范围的各种活动【5.1.3.1】

5.3.1.2项目章程

项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述【4.1.3.1】

项目章程还包括项目审批要求

5.3.1.3需求文件

使用需求文件来选择哪些需求将包含在项目中【5.2.3.1】

5.3.1.4组织过程资产

用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板

以往项目的项目档案

以往阶段或项目的经验教训

5.3.2工具与技术

5.3.2.1专家谈判

专家判断常用来分析制定项目范围说明书所需的信息

专家判断和专业知识可用来处理各种技术细节

5.3.2.2产品分析

对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的工具

每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果

产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等

5.3.2.3备选方案生成

备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法

许多通用的管理技术都可用于生成备选方案，如头脑风暴、横向思维、备选方案分析等

5.3.2.4引导式研讨会

具有不同期望和／或专业知识的关键人物参与这些紧张的工作会议，有助于就项目目标和项目限制达成跨职能的共识【5.2.2.3】

5.3.3输出

5.3.3.1项目范围说明书

是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

也代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识

描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度

包括

产品范围描述

逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征

验收标准

可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件

可交付成果

在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

项目的除外责任

通常需要识别出什么是被排除在项目之外的

明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望

制约因素

对项目或过程的执行有影响的限制性因素

假设条件

在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素

同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响

5.3.3.2项目文件更新

干系人登记册

需求文件

需求跟踪矩阵

5.4创建WBS

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程

本过程的主要作用是，对所要交付的内容提供一个结构化的视图

5.4.1输入

5.4.1.1范围管理计划

范围管理计划中定义了应该如何根据详细项目范围说明书创建WBS，以及应该如何维护和批准WBS【5.1.3.1】

5.4.1.2项目范围说明书

描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作，同时也列举和描述了会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件【5.3.3.1】

5.4.1.3需求文件

5.4.1.4事业环境因素

项目所在行业的WBS标准，可以作为创建WBS的外部参考资料

5.4.1.5组织过程资产

5.4.2工具与技术

5.4.2.1分解

把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理

5.4.2.2专家谈判

需要依据各种信息，把项目可交付成果分解为更小的组成部分

专家判断和专业知识可用来处理有关项目范围的各种技术细节，并协调各种不同的意见，以便用最好的方法对项目整体范围进行分解

5.4.3输出

5.4.3.1范围基准

经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典

只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础

5.4.3.2项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）需求文件

监控过程组

5.5确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程

使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求

控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行

5.5.1输入

5.5.1.1项目管理计划

只有通过正式的变更控制程序才可对基准进行变更

基准被用作比较的基础

5.5.1.2需求文件

需求文件列明了全部项目需求、产品需求及对项目和产品的其他类型的需求，同时还有相应的验收标准

5.5.1.3需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵连接了需求与需求源，用于在整个项目生命周期中对需求进行跟踪

5.5.1.4核实的可交付成果

【8.3.3.3】核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果

5.5.1.5工作绩效数据

工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数

5.5.2工具与技术

5.5.2.1检查

检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准

检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等

5.5.2.2群体决策技术

当由项目团队和其他干系人进行确认时，可以使用这些技术来达成结论【5.2.2.5】

5.5.3输出

5.5.3.1验收的可交付成果

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准

5.5.3.2变更请求

对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案

可能需要针对这些可交付成果提出变更请求以进行缺陷补救

变更请求应该由实施整体变更控制过程【4.5】进行审查与处理

5.5.3.3工作绩效信息

工作绩效信息包括项目进展信息

这些信息应该被记录下来【10.3.3.1】并传递给干系人

5.5.3.4项目文件更新

作为确认范围过程的结果，可能需要更新的项目文件包括定义产品或报告产品完成情况的任何文件

确认文件需要客户或发起人以签字或会签的形式进行批准

5.6控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护

未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延

5.6.1输入

5.6.1.1项目管理计划

5.6.1.2需求文件

需求应该明确（可测量且可测试）、可跟踪、完整、一致且得到主要干系人的认可

记录完好的需求文件便于发现任何对于批准的项目或产品范围的偏离

5.6.1.3需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵有助于发现任何变更或对范围基准的任何偏离给项目目标所造成的影响

5.6.1.4工作绩效数据

工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，或者完成的可交付成果的数量等

5.6.1.5组织过程资产

5.6.2工具与技术

5.6.2.1偏差分析

偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术

可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度

确定偏离范围基准【5.4.3.1】的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作

5.6.3输出

5.6.3.1工作绩效信息

本过程产生的工作绩效信息是有关项目范围实施情况（对照范围基准）的、相互关联且与各种背景相结合的信息

包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测

这些信息是制定范围决策的基础

5.6.3.2变更请求

对范围绩效的分析，可能导致对范围基准或项目管理计划其他组成部分提出变更请求

变更请求可包括预防措施、纠正措施、缺陷补救或改善请求

变更请求需要经实施整体变更控制过程的审查和处理【4.5】

5.6.3.3项目管理计划更新

范围基准更新

其他基准更新

5.6.3.4项目文件更新

需求文件

需求跟踪矩阵

5.6.3.5组织过程资产更新

造成偏差的原因

所选的纠正措施及选择理由

从项目范围控制中得到的其他经验教训

6.项目时间管理

过程组

规划过程组

6.1规划进度管理

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程

本过程的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向

6.1.1输入

6.1.1.1项目管理计划

范围基准

其他信息

6.1.1.2项目章程

项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理

6.1.1.3事业环境因素

能影响进度管理的组织文化和结构

可能影响进度规划的资源可用性和技能

提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案

发布的商业信息（如资源生产率），通常来自各种商业数据库

组织中的工作授权系统

6.1.1.4组织过程资产

6.1.2工具与技术

6.1.2.1专家谈判

6.1.2.2分析技术

在规划进度管理过程中，可能需要选择项目进度估算和规划的战略方法

进度管理计划中还需详细描述对项目进度进行快速跟进或赶工【6.6.2.7】的方法，如并行开展工作

组织政策和程序可能影响对进度规划技术的选择决定

6.1.2.3会议

项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划

6.1.3输出

6.1.3.1进度管理计划

项目进度模型制定

准确度

需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量

计量单位

组织程序链接

项目进度模型维护

控制临界值

绩效测量规则

报告格式

过程描述

6.2定义活动

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程

本过程的主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础

工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”，代表着为完成工作包所需的工作投入

6.2.1输入

6.2.1.1进度管理计划

6.2.1.2范围基准

6.2.1.3事业环境因素

6.2.1.4组织过程资产

6.2.2工具与技术

6.2.2.1分解

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程（见5.4节）的输出

WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制，其中WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础

6.2.2.2滚动式规划

是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作

是一种渐进明细的规划方式

6.2.2.3专家谈判

在制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划方面具有经验和技能的项目团队成员或其他专家，可以为定义活动提供专业知识

6.2.3输出

6.2.3.1活动清单

包含项目所需的全部进度活动的综合清单

包括每个活动的标识及工作范围详述

应该有一个独特的名称，用来表示它在进度计划中的位置

6.2.3.2活动属性

活动具有持续时间，需要在该持续时间内开展工作，可能需要相应的资源和成本

每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述

6.2.3.3里程碑清单

项目中的重要时点或事件

里程碑的持续时间为零

里程碑清单列出了所有项目里程碑,并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)

6.3排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程

本过程的主要作用是,定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

6.3.1输入

6.3.1.1进度管理计划

进度管理计划规定了用于项目的进度规划方法和工具,对活动排序具有指导作用

6.3.1.2活动清单

活动清单列出了项目所需的、待排序的全部进度活动

这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响

6.3.1.3活动属性

活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系

6.3.1.4里程碑清单

里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期,这可能影响活动排序

的方式

6.3.1.5项目范围说明书

6.3.1.6事业环境因素

6.3.1.7组织过程资产

6.3.2工具与技术

6.3.2.1紧前关系绘图法(PDM)

是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序

活动节点法（AON）是紧前绘图法的一种展示方法，是大多数项目管理软件包所使用的方法

包括四种依赖关系或逻辑关系

完成到开始（FS）

完成到完成（FF）

开始到开始（SS）

开始到完成（SF）

6.3.2.2确定依赖关系

强制性依赖关系

强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系

选择性依赖关系

选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系

外部依赖关系

外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内

内部依赖关系

内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中

6.3.2.3提前量与滞后量

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量

项目管理团队应该明确哪些逻辑关系中需要加入提前量或滞后量,以便准确地表示活动之间的逻辑关系

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系

6.3.3输出

6.3.3.1项目进度网络图

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形

6.3.3.2项目文件更新

6.4估算活动资源

估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程

明确完成活动所需的资源种类、数量和特性,以便做出更准确的成本和持续时间估算

6.4.1输入

6.4.1.1进度管理计划

进度管理计划中确定了资源估算准确度和所使用的计量单位

6.4.1.2活动清单

活动清单中定义了需要资源的活动

6.4.1.3活动属性

活动属性为估算每项活动所需的资源提供了主要输入

6.4.1.4资源日历

资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历

资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久

6.4.1.5风险登记册

风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择

从规划风险应对过程

得到的项目文件更新,其中包含对风险登记册的更新

6.4.1.6活动成本估算

资源的成本可能影响对资源的选择

6.4.1.7事业环境因素

6.4.1.8组织过程资产

6.4.2工具与技术

6.4.2.1专家谈判

6.4.2.2备选方案分析

6.4.2.3发布的估算数据

一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本,涉及门类众多的劳务、材料和设备,覆盖许多国家及其所属地区

6.4.2.4自下而上估算

通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算

6.4.2.5项目管理软件

6.4.3输出

6.4.3.1活动资源需求

明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量

在每个活动的资源需求文件中,都应说明每种资源的估算依据,以及为确定资源类型、可用性和所需数量所做的假设

6.4.3.2资源分解结构

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现

资源分解结构有助于结合资源使用情况,组织与报告项目的进度数据

6.4.3.3项目文件更新

6.5估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程

确定完成每个活动所需花费的时间量,为制定进度计划过程提供主要输入

6.5.1输入

6.5.1.1进度管理计划

6.5.1.2活动清单

活动清单列出了需要进行持续时间估算的所有活动

6.5.1.3活动属性

活动属性为估算每个活动的持续时间提供了主要输入

6.5.1.4活动资源需求

估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响

6.5.1.5资源日历

6.5.1.6项目范围说明书

6.5.1.7风险登记册

6.5.1.8资源分解结构

6.5.1.9事业环境因素

6.5.1.10组织过程资产

6.5.2工具与技术

6.5.2.1专家谈判

能提供持续时间估算所需的信息,或根据以往类似项目的经验,给出活动持续时间的上限

也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法,以及如何协调各种估算方法之间的差异

6.5.2.2类比估算

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术

类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低

6.5.2.3参数估算

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺),来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

6.5.2.4三点估算

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性

计划评审技术（PERT）

最可能时间（tm）

最乐观时间（to）

最悲观时间（tp）

期望持续时间te

三角分布 te = (to + tm + tp) / 3

贝塔分布（源自传统的PERT技术） te = (to + 4tm + tp) / 6

6.5.2.5群体决策技术

6.5.2.6储备分析

包含在进度基准中的一段持续时间

用来应对已经接受的已识别风险

应急储备与“已知—未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量，包含在进度基准中的一段持续时间

管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分

6.5.3输出

6.5.3.1活动持续时间估算

活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估

在活动持续时间估算中,可以指出一定的变动区间

6.5.3.2项目文件更新

活动属性

为估算活动持续时间而制定的假设条件

6.6制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型的过程

把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具,从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型

制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程

6.6.1输入

6.6.1.1进度管理计划

6.6.1.2活动清单

6.6.1.3活动属性

6.6.1.4项目进度网络图

6.6.1.5活动资源需求

6.6.1.6资源日历

6.6.1.7活动持续时间估算

6.6.1.8项目范围说明书

6.6.1.9风险登记册

6.6.1.10项目人员分派

6.6.1.11资源结果分解

6.6.1.12事业环境因素

6.6.1.1.3组织过程资产

6.6.2工具与技术

6.6.2.1进度网络分析

进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术

它通过多种分析技术,如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等,来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期,以及最早和最晚完成日期

6.6.2.2关键路径法(CPM)

关键路径法是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法

不考虑任何资源限制

沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期

关键路径上的活动被称为关键路径活动

总浮动时间：进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素的进度灵活性

自由浮动时间：在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量

6.6.2.3关键链法(CCM)

允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲

应对资源限制和项目不确定性

建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路径法来确定）的影响

放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误

驳缓冲则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响

6.6.2.4资源优化技术

资源平衡

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术

资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长

资源平滑

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟

6.6.2.5建模技术

假设情景分析

模拟

模拟技术基于多种不同的活动假设［通常使用三点估算的概率分布］计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性

最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析【11.4.2.2】,它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布,然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布

6.6.2.6提前量与滞后量

6.6.2.7进度压缩

指在不缩减项目范围的前提下,缩短进度工期,以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标

赶工

通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术

赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动

快速跟进

一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展

快速跟进可能造成返工和风险增加

它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况

6.6.2.8进度计划编制工具

6.6.3输出

6.6.3.1进度基准

进度基准是经过批准的进度模型

只有通过正式的变更控制程序才能进行变更

用作与实际结果进行比较的依据

6.6.3.2项目进度计划

横道图(甘特图)

里程碑图

项目进度网络图

6.6.3.3进度数据

项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合

进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性,以及已知的全部假设条件与制约因素

6.6.3.4项目日历

6.6.3.5项目管理计划更新

进度基准

进度管理计划

6.6.3.6项目文件更新

活动资源需求

活动属性

日历

风险登记册

监控过程组

6.7控制进度

控制进度是监督项目活动状态,更新项目进展,管理进度基准变更,以实现计划的过程

提供发现计划偏离的方法,从而可以及时采取纠正和预防措施,以降低风险

6.7.1输入

6.7.1.1项目管理计划

项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准

进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度

进度基准作为与实际结果相比较的依据,用于判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施

6.7.1.2项目进度计划

项目进度计划指的是最新版本的项目进度计划,其中用符号标明了截至数据日期的更新情况、已经完成的活动和已经开始的活动

6.7.1.3工作绩效数据

6.7.1.4项目日历

6.7.1.5进度数据

6.7.1.6组织过程资产

6.7.2工具与技术

6.7.2.1绩效审查

绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效,如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间

趋势分析

趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化

关键路径法

评估次关键路径上的活动的进展情况,有助于识别进度风险

关键链法

比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间(为保证按期交付),有助于确定进度状态

是否需要采取纠正措施,取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小

挣值管理

采用进度绩效测量指标,如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI),评价偏离初始进度基准的程度

总浮动时间和最早结束时间偏差也是评价项目时间绩效的基本指标

6.7.2.2项目管理软件

6.7.2.3资源优化技术

6.7.2.4建模技术

6.7.2.5提前量与滞后量

6.7.2.6进度压缩

采用进度压缩技术使进度落后的活动赶上计划,可以对剩余工作使用快速

跟进或赶工方法

6.7.2.7进度计划编制工具

6.7.3输出

6.7.3.1工作绩效信息

针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI），并记录在案，传达给干系人

6.7.3.2进度预测

进度预测是根据已有的信息和知识,对项目未来的情况和事件进行的估算或预计

6.7.3.3变更请求

6.7.3.4项目管理计划更新

进度基准

进度管理计划

成本基准

6.7.3.5项目文件更新

进度数据

项目进度计划

风险登记册

6.7.3.6组织过程资产更新

7.项目成本管理

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响

过程组

规划过程组

7.1规划成本管理

规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程

在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向

7.1.1输入

7.1.1.1项目管理计划

7.1.1.2项目章程

7.1.1.3事业环境因素

7.1.1.4组织过程资产

7.1.2工具与技术

7.1.2.1专家谈判

7.1.2.2分析技术

在制定成本管理计划时，可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等

成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁

7.1.2.3会议

7.1.3输出

7.1.3.1成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本

在成本管理计划中规定

计量单位

需要规定每种资源的计量单位

精确度

根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度

准确度

为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备

组织程序链接

工作分解结构【5.4】为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制

在项目成本核算中使用的WBS组件，称为控制账户（CA）

每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系

控制临界值

可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效

它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差

绩效测量规则

需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则

报告格式

过程描述

其他细节

7.2估算成本

成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测

本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额

在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险

7.2.1输入

7.2.1.1成本管理计划

成本管理计划规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法和需要达到的准确度【7.1.3.1】

7.2.1.2人力资源管理计划

人力资源管理计划提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案，是制定项目成本估算时必须考虑的因素【9.1.3.1】

7.2.1.3范围基准

范围说明书

工作分解结构

WBS词典

7.2.1.4项目进度计划

进度活动所需的资源及其使用时间，是本过程的重要输入

活动资源估算与成本估算密切相关

7.2.1.5风险登记手册

通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本【11.2.3.1】

风险既可以是威胁，也可以是机会，通常会对活动及整个项目的成本产生影响

7.2.1.6事业环境因素

7.2.1.7组织过程资产

7.2.2工具与技术

7.2.2.1专家谈判

7.2.2.2类比估算

成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标

在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低

7.2.2.3参数估算

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

7.2.2.4自下而上估算

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法

自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度

7.2.2.5三点估算

计划评审技术（PERT）

最可能成本（cm）

最乐观成本（co）

最悲观成本（cp）

预期成本ce

三角分布 ce = (co + cm + cp) / 3

贝塔分布（源自传统的PERT技术） ce = (co + 4cm + cp) / 6

7.2.2.6储备分析

为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”

应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知—未知”风险

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作

管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，用来应对会影响项目的“未知—未知”风险

7.2.2.7质量成本(COQ)

在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本【8.1.2.2】的各种假设

7.2.2.8项目管理软件

7.2.2.9卖方投标分析

7.2.2.10群体决策技术

基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感

让成员亲自参与估算，能够提高他们对实现估算的责任感

7.2.3输出

7.2.3.1活动成本估算

活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算

成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源

7.2.3.2估算依据

7.2.3.3项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）风险登记册

7.3制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效

项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备

7.3.1输入

7.3.1.1成本管理计划

7.3.1.2范围基准

7.3.1.3活动成本估算

7.3.1.4估算依据

7.3.1.5项目进度计划

项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期

可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中

7.3.1.6资源日历

7.3.1.7风险登记手册

应该审查风险登记册，从而确定如何汇总风险应对成本

7.3.1.8协议

7.3.1.9组织过程资产

7.3.2工具与技术

7.3.2.1成本汇总

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本

7.3.2.2储备分析

7.3.2.3专家谈判

7.3.2.4历史关系

7.3.2.5资源限制平衡

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出

如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平

7.3.3输出

7.3.3.1成本基准

项目预算的组成部分

管理储备

成本基准

控制帐户

应急储备

工作包成本估算

活动应急储备

活动成本估算

7.3.3.2项目资金需求

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求

项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现阶梯状

如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备

7.3.3.3项目文件更新

监控过程组

7.4控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程

发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险

7.4.1输入

7.4.1.1项目管理计划

成本基准

成本管理计划

7.4.1.2项目资金需求

7.4.1.3工作绩效数据

7.4.1.4组织过程资产

7.4.2工具与技术

7.4.2.1挣值管理(EVM)

是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法

挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效

针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标

计划价值(PV)

为计划工作分配的经批准的预算

项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）

挣值(EV)

对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示

EV常用于计算项目的完成百分比

既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势

实际成本(AC)

在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本

进度偏差(SV)

在某个给定的时点，项目提前或落后的进度

公式：SV = EV – PV

成本偏差(CV)

在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差

公式：CV = EV – AC

进度绩效指数(SPI)

测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比

公式：SPI=EV/PV

成本绩效指数(CPI)

测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比

公式：CPI=EV/AC

7.4.2.2预测

随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异

7.4.2.3完工尚需绩效指数(TCPI)

一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比

TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC）

7.4.2.4绩效审查（P230页）

绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算

7.4.2.5项目管理软件

7.4.2.6储备分析

7.4.3输出

7.4.3.1工作绩效信息

7.4.3.2成本预测

7.4.3.3变更请求

分析项目绩效后，可能会就成本基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求

变更请求可以包括预防或纠正措施

7.4.3.4项目管理计划更新

7.4.3.5项目文件更新

成本估算

估算依据

7.4.3.6组织过程资产更新

8.项目质量管理

现代质量管理方法承认以下几方面的重要性

客户满意

预防胜于检查

持续改进(PDCA)

管理层的责任

质量成本（COQ）

一致性成本是为预防工作出错而做的附加努力

预防成本

评价成本

非一致性成本是为纠正已经出现的错误而做的附加努力

内部失败成本

外部失败成本

过程组

规划过程组

8.1规划质量管理

是识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程

8.1.1输入

8.1.1.1项目管理计划

8.1.1.2干系人登记册

8.1.1.3风险登记册

8.1.1.4需求文件

8.1.1.5事业环境因素

8.1.1.6组织过程资产

8.1.2工具与技术

8.1.2.1成本效益分析

主要效益

减少返工

提高生产率

降低成本

提升干系人满意度

提升赢利能力

对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益

8.1.2.2质量成本(COQ)

包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本

失败成本(非一致性成本)

内部（项目内部发现的）

外部（客户发现的）

8.1.2.3七种基本质量工具(7QC工具)

因果图(鱼骨图/石川图)

问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因

要在被视为特殊偏差的不良结果与非随机原因之间建立联系，鱼骨图往往是行之有效的

流程图(过程图)

用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支

流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本

通过工作流的逻辑分支及其相对频率，来估算质量成本

核查表(计数表)

用于收集数据的查对清单

用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示

帕累托图

一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因

在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖100%的可能观察结果

直方图

一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状

直方图不考虑时间对分布内的变化的影响

控制图

用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效

散点图(相关图)

标有许多坐标点（X,Y），解释因变量Y相对于自变量X的变化

如果存在相关性，就可以画出一条回归线，来估算自变量的变化将如何影响因变量的值

8.1.2.4标杆对照

标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据

8.1.2.5实验设计(DOE)

8.1.2.6统计抽样

统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查

抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定，以便在质量成本中考虑测试数量和预期废料等

8.1.2.7其他质量管理工具

头脑风暴

力场分析

名义小组技术

质量管理和控制工具【8.2.2.1】

8.1.2.8会议

8.1.3输出

8.1.3.1质量管理计划

8.1.3.2过程改进计划

过程边界

过程配置

过程测量指标

绩效改进目标

8.1.3.3质量测量指标

质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量

8.1.3.4质量核对单

核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行

8.1.3.5项目文件更新

执行过程组

8.2实施质量管理

实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程

8.2.1输入

8.2.1.1质量管理计划

8.2.1.2过程改进计划

8.2.1.3质量测量指标

8.2.1.4质量控制测量结果

8.2.1.5项目文件

项目文件可能影响质量保证工作，应该放在配置管理系统内监控

8.2.2工具与技术

8.2.2.1质量管理与控制工具

亲和图

过程决策程序图(PDPC)

关联图

树形图

优先矩阵

活动网络图

矩阵图

8.2.2.2质量审计

质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程

8.2.2.3过程分析

过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进

过程分析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术

8.2.3输出

8.2.3.1变更请求

8.2.3.2项目管理计划更新

8.2.3.3项目文件更新

8.2.3.4组织过程资产更新

监控过程组

8.3控制质量

控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程

识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因

确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收

在项目规划和执行阶段开展质量保证，来建立满足干系人需求的信心

在项目执行和收尾阶段开展质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准

8.3.1输入

8.3.1.1项目管理计划

8.3.1.2质量测量指标

8.3.1.3质量核对单

8.3.1.4工作绩效数据

8.3.1.5批准的变更请求

8.3.1.6可交付成果

8.3.1.7项目文件

8.3.1.8组织过程资产

8.3.2工具与技术

8.3.2.1七种基本质量工具【8.1.2.3】

8.3.2.2统计抽样【8.1.2.6】

8.3.2.3检查

检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据

检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等

8.3.2.4审计已批准的变更请求

8.3.3输出

8.3.3.1质量控制测量结果

8.3.3.2确认的变更

8.3.3.3核实的可交付成果

8.3.3.4工作绩效信息

8.3.3.5变更请求

8.3.3.6项目管理计划更新

8.3.3.7项目文件更新

8.3.3.8组织过程资产更新

完成的核对单

经验教训文档

9.项目人力资源管理

过程组

规划过程组

9.1规划人力资源管理

规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程

建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划

9.1.1输入

9.1.1.1项目管理计划

9.1.1.2活动资源需求

进行人力资源规划时，需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源

在规划人力资源管理过程中，明确对项目团队成员及其能力的初步需求，并不断渐进明细

9.1.1.3事业环境因素

9.1.1.4组织过程资产

9.1.2工具与技术

9.1.2.1组织图和职位描述

可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责

大多数格式属于以下三类

层级型

可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系

资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可与组织的会计系统对接

矩阵型

责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格

它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系

矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清

文本型

如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型

文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息

9.1.2.2人际交往

人员配备管理的有效性会受各种政治与人际因素的影响。人际交往是了解这些政治与人际因素的有益途径

人际交往在项目初始时特别有用，并可在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展

9.1.2.3组织理论

组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式

有效利用组织理论中的通用知识，可以节约编制人力资源管理计划的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率

9.1.2.4专家判断

9.1.2.5会议

9.1.3输出

9.1.3.1人力资源管理计划

角色和职责

项目组织图

人员配备管理计划

人员招募

资源日历

人员遣散计划

培训需要

认可与奖励

合规性

安全

执行过程组

9.2组建项目团队

组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程

指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队

在组建项目团队过程中，应特别注意下列事项

项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员

不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险

如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源

9.2.1输入

9.2.1.1人力资源管理计划

9.2.1.2事业环境因素

9.2.1.3组织过程资产

9.2.2工具与技术

9.2.2.1预分派

9.2.2.2谈判

在人员分派谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要

项目管理团队需要与下列各方谈判

职能经理

执行组织中的其他项目管理团队

外部组织、卖方、供应商、承包商等

9.2.2.3招募

9.2.2.4虚拟团队

9.2.2.5多标准决策分析

通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分

根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重

例如

可用性

成本

经验

能力

知识

技能

态度

国际因素

9.2.3输出

9.2.3.1项目人员分派

通过把合适的人员分派到团队，来为项目配备人员

与项目人员分派相关的文件包括项目团队名录和致团队成员的备忘录

9.2.3.2资源日历

9.2.3.3项目管理计划更新

9.3建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程

改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效

9.3.1输入

9.3.1.1人力资源管理计划

9.3.1.2项目人员分派

9.3.1.3资源日历

9.3.2工具与技术

9.3.2.1人际关系技能

人际关系技能有时被称为“软技能”

是建设项目团队的宝贵资产

9.3.2.2培训

9.3.2.3团队建设活动

团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要

塔克曼阶梯理论

形成阶段

团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责

震荡阶段

团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法

规范阶段

团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任

成熟阶段

团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题

解散阶段

通常在项目可交付成果完成之后，再释放人员，解散团队

9.3.2.4基本规则

用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定

尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力

9.3.2.5集中办公

9.3.2.6认可与奖励

9.3.2.7人事测评工具

9.3.3输出

9.3.3.1团队绩效评价

有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性

以任务和结果为导向是高效团队的重要特征

个人技能的改进

团队能力的改进

团队成员离职率的降低

团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效

9.3.3.2事业环境因素更新

9.4管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程

影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效

9.4.1输入

9.4.4.1人力资源管理计划

9.4.1.2项目人员分派

9.4.1.3团队绩效评价

9.4.1.4问题日志

9.4.1.5工作绩效报告

9.4.1.6组织过程资产

9.4.2工具与技术

9.4.2.1观察和交谈

9.4.2.2项目绩效评估

在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来目标

9.4.2.3冲突管理

采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量

成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系

有五种常用的冲突解决方法

撤退/回避

从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决

缓和/包容

强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要

妥协/调解

为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案

强迫/命令

以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案

通常是利用权力来强行解决紧急问题

合作/解决问题

综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺

9.4.2.4人际关系技能

恰当地使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势

项目经理最常用的人际关系技能包括

领导力

影响力

有效决策

9.4.3输出

9.4.3.1变更请求

9.4.3.2项目管理计划更新

9.4.3.3项目文件更新

9.4.3.4事业环境因素更新

9.4.3.5组织过程资产更新

10.项目沟通管理

过程组

规划过程组

10.1规划沟通管理

规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程

识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式

有效果的沟通是指以正确的形式、在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响

有效率的沟通是指只提供所需要的信息

10.1.1输入

10.1.1.1项目管理计划

10.1.1.2干系人登记册

10.1.1.3事业环境因素

10.1.1.4组织过程资产

10.1.2工具与技术

10.1.2.1沟通需求分析

通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值

项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度

潜在沟通渠道的总量为n(n−1)/2，其中，n代表干系人的数量

10.1.2.2沟通技术

可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息

可能影响沟通技术选择的因素包括

信息需求的紧迫性

技术的可用性

易用性

项目环境

信息的敏感性和保密性

10.1.2.3沟通模型

用于促进沟通和信息交换的沟通模型，可能因不同项目而异，也可能因同一项目的不同阶段而异

基本沟通模型中的步骤为

编码：发送方把思想或观点转化（编码）为语言

传递信息：发送方通过沟通渠道（媒介）发送信息

解码：接收方把信息还原成有意义的思想或观点

告知收悉：接收到信息后，接收方需告知对方已收到信息（告知收悉），但这并不一定意味着同意或理解信息的内容

反馈/反应：对收到的信息进行解码并理解之后，接收方把还原出来的思想或观点编码成信息，再传递给最初的发送方

10.1.2.4沟通方法

交互式沟通

在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法

包括会议、电话、即时通信、视频会议等

推式沟通

把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方

这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解

推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等

拉式沟通

用于信息量很大或受众很多的情况

要求接收者自主自行地访问信息内容

这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等

10.1.2.5会议

10.1.3输出

10.1.3.1沟通管理计划

描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控

沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板

沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明

10.1.3.2项目文件更新

执行过程组

10.2管理沟通

管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程

促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通

10.2.1输入

10.2.1.1沟通管理计划

10.2.1.2工作绩效报告

10.2.1.3事业环境因素

10.2.1.4组织过程资产

10.2.2工具与技术

10.2.2.1沟通技术【10.1.2.2】

10.2.2.2沟通模型【10.1.2.3】

10.2.2.3沟通方法【10.1.2.4】

10.2.2.4信息管理系统

纸质文件管理

电子通信管理

项目管理电子工具

10.2.2.5报告绩效

10.2.3输出

10.2.3.1项目沟通

项目沟通可包括（但不限于）绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本

受相关因素的影响，项目沟通可能会变动很大

10.2.3.2项目管理计划更新

10.2.3.3项目文件更新

10.2.3.4组织过程资产更新

给干系人的通知

项目报告

项目演示资料

项目记录

干系人的反馈意见

经验教训文档

子主题

监控过程组

10.3控制沟通

控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求

随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化

控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通管理和/或管理沟通过程。这种重复体现了项目沟通管理各过程的持续性质

10.3.1输入

10.3.1.1项目管理计划

10.3.1.2项目沟通

10.3.1.3问题日志

10.3.1.4工作绩效数据

10.3.1.5组织过程资产

10.3.2工具与技术

10.3.2.1信息管理系统

10.3.2.2专家判断

10.3.2.3会议

10.3.3输出

10.3.3.1工作绩效信息

10.3.3.2变更请求

10.3.3.3项目管理计划更新

10.3.3.4项目文件更新

10.3.3.5组织过程资产更新

11.项目风险管理

已知风险是指已经识别并分析过的风险，可对这些风险规划应对措施

对于那些已知但又无法主动管理的风险，要分配一定的应急储备

未知风险无法进行主动管理，因此需要分配一定的管理储备

已发生的消极项目风险被视为问题

积极和消极风险通常被称为机会和威胁

过程组

规划过程组

11.1规划风险管理

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程

确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配

11.1.1输入

11.1.1.1项目管理计划

11.1.1.2项目章程

11.1.1.3干系人登记册

11.1.1.4事业环境因素

11.1.1.5组织过程资产

11.1.2工具与技术

11.1.2.1分析技术

分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境

风险管理环境是基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合

基于这些评估，项目团队可以调配合适资源并关注风险管理活动

11.1.2.2专家判断

11.1.2.3会议

11.1.3输出

11.1.3.1风险管理计划

方法论

确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源

角色与职责

确定风险管理计划中每个活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责

预算

根据分配的资源估算所需资金，并将其纳入成本基准，制定应急储备和管理储备的使用方案

时间安排

确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，制定进度应急储备的使用方案，确定风险管理活动并纳入项目进度计划中

风险类别

规定对潜在风险成因的分类方法

风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因

风险概率和影响的定义

为了确保风险分析的质量和可信度，需要对项目环境中特定的风险概率和影响的不同层次进行定义

概率和影响矩阵

概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格

修订的干系人承受力

报告格式

跟踪

11.2识别风险

识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程

对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能

11.2.1输入

11.2.1.1风险管理计划

11.2.1.2成本管理计划

11.2.1.3进度管理计划

11.2.1.4质量管理计划

11.2.1.5人力资源管理计划

11.2.1.6范围基准

WBS是识别风险过程的关键输入，因为它方便人们同时从微观和宏观两个层面认识潜在风险

可以在总体、控制账户和/或工作包层级上识别并继而跟踪风险

11.2.1.7活动成本估算

11.2.1.8活动持续时间估算

11.2.1.9干系人登记册

11.2.1.10项目文件

11.2.1.11采购文件

11.2.1.12事业环境因素

11.2.1.13组织过程资产

11.2.2工具与技术

11.2.2.1文档审查

11.2.2.2信息收集技术

头脑风暴

头脑风暴的目的是获得一份综合的项目风险清单

德尔菲技术

德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目风险专家匿名参与其中

访谈

根本原因分析

11.2.2.3核对单分析

11.2.2.4假设分析

11.2.2.5图解技术

因果图

又称石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因

系统或过程流程图

显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制

影响图

用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系

11.2.2.6SWOT分析

从项目的每个优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险

11.2.2.7专家谈判

11.2.3输出

11.2.3.1风险登记册

已识别风险清单

潜在应对措施清单

11.3实施定性风险分析

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程

使项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险

11.3.1输入

11.3.1.1风险管理计划

11.3.1.2范围基准

11.3.1.3风险登记册

11.3.1.4事业环境因素

11.3.1.5组织过程资产

11.3.2工具与技术

11.3.2.1风险概率和影响评估

11.3.2.2概率和影响矩阵

11.3.2.3风险数据质量评估

11.3.2.4风险分类

11.3.2.5风险紧迫性评估

11.3.2.6专家谈判

11.3.3输出

11.3.3.1项目文件更新

风险登记册

假设条件日志

11.4实施定量风险分析

实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程

产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性

11.4.1输入

11.4.1.1风险管理计划

11.4.1.2成本管理计划

11.4.1.3进度管理计划

11.4.1.4风险登记册

11.4.1.5事业环境因素

11.4.1.6组织过程资产

11.4.2工具与技术

11.4.2.1数据收集和展示技术

访谈

概率分布

11.4.2.2定量风险分析和建模技术

敏感性分析

敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响

有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联

龙卷风图是在敏感性分析中用来比较不同变量的相对重要性的一种特殊形式的条形图

预期货币价值分析

这种技术经常在决策树分析中使用

建模和模拟

项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响

模拟通常采用蒙特卡洛技术

11.4.2.3专家谈判

11.4.3输出

11.4.3.1项目文件更新

项目的概率分析

实现成本和时间目标的概率

量化风险优先级清单

定量风险分析结果的趋势

11.5规划风险应对

规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程

根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中

11.5.1输入

11.5.1.1风险管理计划

11.5.1.2风险登记册

11.5.2工具与技术

11.5.2.1消极风险或威胁的应对策略

规避和减轻策略通常适用于高影响的严重风险

转移和接受则更适用于低影响的不太严重威胁

规避

风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响的风险应对策略

转移

风险转移是指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略

风险转移可采用多种工具，包括（但不限于）保险、履约保函、担保书和保证书等

成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合同可把风险转移给卖方

减轻

风险减轻是指项目团队采取行动降低风险发生的概率或造成的影响的风险应对策略

它意味着把不利风险的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内

接受

风险接受是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施（除非风险真的发生）的风险应对策略

11.5.2.2积极风险或机会的应对策略

开拓

如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略

旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现

提高

本策略旨在提高机会的发生概率和/或积极影响

识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，以提高机会发生的概率

分享积极风险是指把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方

充分利用机会，使各方都从中受益

接受

接受机会是指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会

11.5.2.3应急应对策略

应该对触发应急策略的事件进行定义和跟踪，例如，未实现阶段性里程碑，或者获得供应商更高程度的重视

采用这一技术制定的风险应对方案，通常称为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件

11.5.2.4专家判断

11.5.3输出

11.5.3.1项目管理计划更新

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

采购管理计划

人力资源管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

11.5.3.2项目文件更新

风险责任人及其职责

商定的应对策略

实施所选应对策略所需要的具体行动

风险发生的触发条件、征兆和预警信号

实施所选应对策略所需要的预算和进度活动

应急计划及启动应急计划的触发因素

弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用

在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及已经有意接受的风险

实施风险应对措施直接导致的次生风险

根据项目的定量风险分析及组织的风险临界值，计算出来的应急储备

假设条件日志

随着风险应对措施的制定，会产生一些新信息，假设条件会因此发生变化

技术文件

随着风险应对措施的制定，会产生一些新信息，技术方法和实体的可交付成果可能因此发生变化

变更请求

规划风险应对经常导致对其他规划过程所确定的资源、活动、预算和其他事项的变更建议

监控过程组

11.6控制风险

控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程

在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对

11.6.1输入

11.6.1.1项目管理计划

11.6.1.2风险登记册

11.6.1.3工作绩效数据

11.6.1.4工作绩效报告

11.6.2工具与技术

11.6.2.1风险再评估

11.6.2.2风险审计

风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性

11.6.2.3偏差和趋势分析

很多控制过程都会借助偏差分析来比较计划结果与实际结果

为了控制风险，应该利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查

可使用挣值分析及项目偏差与趋势分析的其他方法，对项目总体绩效进行监控

11.6.2.4技术绩效测量

11.6.2.5储备分析

11.6.2.6会议

越经常开展风险管理，风险管理就会变得越容易

经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会

11.6.3输出

11.6.3.1工作绩效信息

11.6.3.2变更请求

推荐的纠正措施

推荐的预防措施

11.6.3.3项目管理计划更新

11.6.3.4项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）风险登记册

风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果

项目风险及其应对的实际结果

11.6.3.5组织过程资产更新

12.项目采购管理

项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行

单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束

过程组

规划过程组

12.1规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程

确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购

12.1.1输入

12.1.1.1项目管理计划

项目范围说明书

WBS

WBS词典

12.1.1.2需求文件

12.1.1.3风险登记册

12.1.1.4活动资源需求

12.1.1.5项目进度计划

12.1.1.6活动成本估算

12.1.1.7干系人登记册

12.1.1.8事业环境因素

12.1.1.9组织过程资产

通常可把合同分成两大类，即总价类和成本补偿类合同

还有第三种常用的混合类，即工料合同

总价合同

此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价

采用总价合同，买方需要准确定义拟采购的产品或服务

类型

固定总价合同（FFP）

大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变

卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加

总价加激励费用合同（FPIF）

这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励

在FPIF合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本

总价加经济价格调整合同（FP—EPA）

如果卖方的履约期将跨越相当长的时期（数年），就应该使用本合同类型

FP—EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响

成本补偿合同

此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润

如果工作范围在开始时无法准确定义，而需要在以后调整，或者，如果项目工作存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作

类型

成本加固定费用合同（CPFF）

为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用

该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化

成本加激励费用合同（CPIF）

为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用

成本加奖励费用合同（CPAF）

为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用

完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉

工料合同（T&M）

工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同

这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化

由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似

12.1.2工具与技术

12.1.2.1自制或外购分析

自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购

预算制约因素可能影响自制或外购决策

自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本

在进行外购分析时，也要考虑可用的合同类型

12.1.2.2专家判断

12.1.2.3市场调研

市场调研包括考察行业情况和供应商能力

12.1.2.4会议

12.1.3输出

12.1.3.1采购管理计划

拟采用的合同类型

风险管理事项

是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准

如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动

标准化的采购文件（如需要）

如何管理多个供应商

如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效

可能影响采购工作的制约因素和假设条件

如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需时间

如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起

如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，并与制定进度计划和控制过程相协调

如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险

如何指导卖方编制和维护工作分解结构（WBS）

如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式

如何识别预审合格的卖方（如有）

用于管理合同和评价卖方的采购测量指标

12.1.3.2采购工作说明书

采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果

工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求

采购SOW应力求清晰、完整和简练

12.1.3.3采购文件

采购文件是用于征求潜在卖方的建议书

如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语

如果主要依据其他考虑（如技术能力或技术方法）来选择卖方，通常就使用诸如建议书的术语

12.1.3.4供方选择标准

供方选择标准通常是采购文件的一部分

制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分。标准可以是客观或主观的

可能的供方选择标准如下

对需求的理解

总成本或生命周期成本

技术能力

风险

管理方法

技术方案

担保

财务实力

生产能力和兴趣

企业规模和类型

卖方以往的业绩

证明文件

知识产权

所有权

12.1.3.5自制或外购决策

12.1.3.6变更请求

12.1.3.7项目文件更新

执行过程组

12.2实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程

通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致

12.2.1输入

12.2.1.1采购管理计划【4.2.3.1】

12.2.1.2采购文件

12.2.1.3供方选择标准

12.2.1.4卖方建议书

12.2.1.5项目文件

12.2.1.6自制或外购决策

产品或服务的采购组织在决定外购时，先要分析需求、明确资源，再比较采购策略

组织还要对外购产品还是自制产品进行评估

12.2.1.7采购工作说明书

12.2.1.8组织过程资产

12.2.2工具与技术

12.2.2.1投标人会议

投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或投标前会议）就是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议

目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待

12.2.2.2建议书评价技术

对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程

12.2.2.3独立估算

采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较

12.2.2.4专家判断

12.2.2.5广告

在大众出版物（如报纸）或专业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单

12.2.2.6分析技术

分析技术有助于组织了解供应商提供最终成果的能力，确定符合预算要求的采购成本，以及避免因变更而造成成本超支，从而确保需求能够并得以满足

通过审查供应商以往的表现，项目团队可以发现风险较多、需要密切监督的领域，以确保项目的成功

12.2.2.7采购谈判

采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见

最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见

项目经理可以不是采购谈判的主谈人。项目经理和项目管理团队的其他人员可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求

12.2.3输出

12.2.3.1选定的卖方

12.2.3.2协议

它强制卖方提供指定的产品、服务或成果，强制买方给予卖方相应补偿

协议文件的主要内容会有所不同，但可以包括

工作说明书或可交付成果描述

进度基准

绩效报告

履约期限

角色和责任

卖方履约地点

价格

支付条款

交付地点

检查和验收标准

担保

产品支持

责任限制

费用和保留金

罚款

奖励

保险和履约担保

对分包商的批准

变更请求处理

合同终止条款和替代争议解决（ADR）方法

12.2.3.3资源日历

12.2.3.4变更请求

12.2.3.5项目管理计划更新

12.2.3.6项目文件更新

监控过程组

12.3控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程

确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求

在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并把这些过程的输出整合进项目的整体管理中

指导与管理项目工作

控制质量

实施整体变更控制

控制风险

在合同收尾前，经双方共同协商，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改

12.3.1输入

12.3.1.1项目管理计划

12.3.1.2采购文件

12.3.1.3协议

12.3.1.4批准的变更请求

12.3.1.5工作绩效报告

技术文档

工作绩效信息

12.3.1.6工作绩效数据

12.3.2工具与技术

12.3.2.1合同变更控制系统

合同变更控制系统规定了修改合同的过程

它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次

合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来

12.3.2.2采购绩效审查

采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况

绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏、相对于采购工作说明书的进展情况，以及未遵循合同的情况，以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力或无能

12.3.2.3检查与审计

验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度

12.3.2.4报告绩效

评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并向管理层报告

报告绩效为管理层提供关于卖方正在如何有效实现合同目标的信息

12.3.2.5支付系统

12.3.2.6索赔管理

谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

12.3.2.7记录管理系统【4.4.2.3】

12.3.3输出

12.3.3.1工作绩效信息

12.3.3.2变更请求

12.3.3.3项目管理计划更新

采购管理计划

进度基准

成本基准

12.3.3.4项目文件更新

12.3.3.5组织过程资产更新

往来函件

支付计划和请求

卖方绩效评估文件

收尾过程组

12.4结束采购

结束采购是完结单次项目采购的过程

把合同和相关文件归档以备将来参考

12.4.1输入

12.4.1.1项目管理计划

12.4.1.2采购文件

12.4.2工具与技术

12.4.2.1采购审计

采购审计是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查

12.4.2.2采购谈判

在所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议

12.4.2.3记录管理系统

通过记录管理系统把合同文件和往来函件存档，这是结束采购过程的一项工作【12.3.2.7】

12.4.3输出

12.4.3.1结束的采购

买方（通常是其授权的采购管理员）向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知

12.4.3.2组织过程资产更新

采购档案

可交付成果验收

经验教训文档

13.项目干系人管理

过程组

启动过程组

13.1识别干系人

识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程

帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注

在项目或阶段的早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要

13.1.1输入

13.1.1.1项目章程

13.1.1.2采购文件

13.1.1.3事业环境因素

13.1.1.4组织过程资产

13.1.2工具与技术

13.1.2.1干系人分析

干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益

识别全部潜在项目干系人及其相关信息

分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便制定管理策略

评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响

分类模型

权力/利益方格

根据干系人的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类

权力/影响方格

根据干系人的职权（权力）大小及主动参与（影响）项目的程度进行分类

影响/作用方格

根据干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类

凸显模型

根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类

13.1.2.2专家判断

13.1.2.3会议

13.1.3输出

13.1.3.1干系人登记册

基本信息

姓名、职位、地点、项目角色、联系方式

评估信息

主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关

子主题

干系人分类

内部/外部，支持者/中立者/反对者等

规划过程组

13.2规划干系人管理

规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程

为与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益

规划干系人管理是一个反复的过程，应由项目经理定期开展

13.2.1输入

13.2.1.1项目管理计划

13.2.1.2干系人登记册

13.2.1.3事业环境因素

13.2.14组织过程资产

13.2.2工具与技术

13.2.2.1专家判断

13.2.2.2会议

13.2.2.3分析技术

应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的）

不知晓

抵制

中立

支持

领导

13.2.3输出

13.2.3.1干系人管理计划

项目经理应该意识到干系人管理计划的敏感性，并采取恰当的预防措施

更新干系人管理计划时，应审查所依据的假设条件的有效性，以确保该计划的准确性和相关性

13.2.3.2项目文件更新

执行过程组

13.3管理干系人参与

管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程

帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会

干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低

主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险

13.3.1输入

13.3.1.1干系人管理计划

13.3.1.2沟通管理计划

13.3.1.3变更日志

13.3.1.4组织过程资产

13.3.2工具与技术

13.3.2.1沟通方法

在管理干系人参与时，应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法【10.1.2.4】

13.3.2.2人际关系技能

建立信任

解决冲突

积极倾听

克服变更阻力

13.3.2.3管理技能

引导人们对项目目标达成共识

对人们施加影响，使他们支持项目

通过谈判达成共识，以满足项目要求

调整组织行为，以接受项目成果

13.3.3输出

13.3.3.1问题日志

13.3.3.2变更请求

13.3.3.3项目管理计划更新

13.3.3.4项目文件更新

13.3.3.5组织过程资产更新

给干系人的通知

项目报告

项目演示资料

项目记录

干系人的反馈意见

经验教训文档

监控过程组

13.4控制干系人参与

控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程

随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果

13.4.1输入

13.4.1.1项目管理计划

13.4.1.2问题日志

13.4.1.3工作绩效数据

13.4.1.4项目文件

13.4.2工具与技术

13.4.2.1信息管理系统

信息管理系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进展和绩效等方面的信息提供了标准工具

13.4.2.2专家判断

13.4.2.3会议

13.4.3输出

13.4.3.1工作绩效信息

工作绩效信息是从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析，而得到的绩效数据

绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算

13.4.3.2变更请求

推荐的纠正措施

推荐的预防措施

13.4.3.3项目管理计划更新

13.4.3.4项目文件更新

干系人登记册

问题日志

13.4.3.5组织过程资产更新

给干系人的通知

项目报告

项目演示资料

项目记录

干系人的反馈意见

经验教训文档