管理学与人力资源管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

利益相关者
(第一章)

定义：涉及与公司有联系或影响的各种群体

相关者群体与期望

内部利益相关者
（直接方式参与）

雇员

获得高工资

通过培训来开发他们的潜能

公平的待遇

得到高水平的工作报酬

雇佣期限与晋升前景

股东和所有者

利润最大化

获得股息收入

企业的长期目标能够实现

投资的资本价值最大化

管理者

达到组织目标

企业利润最大化

个人利益最大化

供应商

提供优质的原材料

对方能够按时付款

与对方相互需要、友好合作

顾客（现实消费者）

得到尊重

提高销量而降低价格

提供优质的售后服务

外部利益相关者
（间接方式参与）

顾客（潜在消费者）

愿望同现实消费者

本地社区

社区干扰降到最低

社区劳动力利用率最大化

社区成员的生活品质提升的最大化

政府

政策能够得以实施

能够有效的控制企业

企业的投入产出效益最大化

环境／公众

降低环境污染

提升保护环境意识

走可持续发展路线

管理过程
（第二章）

管理的定义

管理是预测和计划、组织、命令、协调与控制

管理更现代的定义：

管理是由计划、控制、协调与激励组成
计划是由五个基本管理职能的运作过程：计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制

权威、职权、授权与责任概念及区别

权威是指执行任务的法定权利或能力（能够被授予，也被看作职权）

职权是指能够使某人承担制定任务的能力（职权与权威相关，但职权范围更窄）

责任是指一个人确保恰当的完成任务或工作的职责（责任不能被授权，如果没完成就是保证完成的这个人的过错）

授权是指向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程

有效授权的必要条件

必须清楚传达任务

必须确保被授权的人有能力完成任务

必须为下属犯错提前做好准备

必须信任下属

必须平易近人

必须确保权威和职权两者都被授予，并让组织的其他成员了解授权的过程

直线经理与职能关系

直线经理：管理一个领域的人

职能关系

专家咨询或者支持服务

直线经理分离出来的工作

垂直命令连和水平控制幅度

垂直命令连

定义：在层级结构中，由最高层管理者向最低层执行者垂直传递命令的一条直线

组织中管理层次的划分

第一层直线管理人员，有时被称为主管，主要确保工人能正确的完成任务

中层或高层管理人员，较少的涉及工人实际工作的操作细节

在层级结构的顶部是由总经理或最高行政长官负责，通常授权给职能管理人员

水平控制幅度

定义：管理者所监督指挥的下层人员的数量

控制幅度对组织的影响

太宽

直接监督困难，可能造成管理失去控制

非正式的小组产生非正式的领导角色

激励、士气、产量可能会受到影响

太窄

增加管理和行政成本

存在潜在的决策迟延，这取决于命令链的长度

意味着太多的监督，可能会抑制员工的积极性

纵深与扁平结构

纵深结构：只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织，管理者有较多的下属要与之保持联系，下属很少有机会获得晋升

扁平结构：有很多的管理层次但控制幅度窄的组织，管理者有较少的下属要与之保持联系，下属有更多的机会获得晋升

PODSCRB的含义

P (planning)，是一种决定组织如何利可利用资源来达到组织目标的活动

O (organizing)，是一种对任务以及完成任务所需资源的具体分配和协调的活动

D (directing)，是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动

S (staffing)，是一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动

C (controlling)，是一种测量进展及纠正偏差的活动

R (reporting)，是一种提供生产活动所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动

B (budgeting)，是一种为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动

明茨伯格的七角色模型

涉及计划和风险承担

企业家

涉及组织和协调

资源分配者

涉及激励和协调

首脑／领导

麻烦处理者

涉及协调和沟通

联络者／传播者

涉及控制

监督者

涉及激励和沟通

发言人／谈判者

管理理论概述
（第三章）

古典管理理论（产生与19世纪工业革命）
法约尔（管理过程理论之父）

与管理有关的六项关键活动

技术活动，例如生产

商业活动，例如采购和销售

财务活动，例如确保充足的资本

安全活动，例如确保财产安全

会计活动，例如提供财务信息

管理活动，例如计划和组织（他认为这一项在定义管理者职责方面意义最为重大）

科学管理学派
泰罗在19世纪末创立

实施科学管理所需要的步骤

动作分解

工作定额

管理与劳动分工

科学挑选、培训和晋升员工

管理者与工人合作

弊端

降低工人的劳动技术要求，增加来工人雇佣机会的不确定性

是工厂缺乏人性，完全忽略来劳动的社会性

需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，要求管理者具有领会来自车间工人的信息能力

行为科学学派

梅奥的霍桑实验结论

单个工人应被视为组织中的一员，无论是正式还是非正式组织

所有个体都有归属组织的需要，并且认为其在组织中拥有一定地位

非正式组织应同正式组织、命令链一样对工作方式的影响相当

管理者和监督者意识到并愿意满足非正式组织的存在和需要

沙因的理论

理性经济人

社会人

自我实现人

复杂人

系统理论和权变理论

系统理论

关心多个变量之间的关系（人员、技术、组织结构、环境）

代表人物

特里斯特与班布福斯观点：处理好两个变量人员和技术，否则将会导致真个系统的失败

赖斯

观点：组织的系统由作业系统和管理系统构成，各自又有子系统

调查结果

满意感来源是能力

所有阶段都征询意见

允许完成一整项任务

最佳规模（8名员工）

关键要素：社会关系

不需监督自主工作小组

埃莫里与特里斯特

平静而随机型：环境不变且单一

平静而群集型：环境不变，但存在潜在威胁（如市场新加入者）

反应及剧烈变动：激烈竞争，应对挑战

动荡战场型：动荡和持续变化

卡兹与卡恩

权变理论

权变理论是由系统理论发展而来，强调境特殊环境（外部环境、科技因素、人员素质、激励措施）

代表人物

劳伦斯和洛希

不同组织如何应对多变环境

结论

越剧烈，越迫切

变化小就集中化

分散化就难度大

运行良好有平衡

环境不稳定：中基层，环境稳定：高层

伯恩斯和司托克

最关注公司如何适应外部环境和技术改变

两种“理想”的管理系统模型

机械系统
（适合拥有稳定环境）

工作任务差异性

权利、责任、技能方法

等级制度

垂直沟通

上级掌握工作程序

下级服从和忠诚

有机系统
（适用于环境是动态）

个人任务适应新情况

技术和商业性的任务可以任意安排

横向沟通

重建议，少命令

重责任和激励，少服从和忠诚

彼得斯

商业成功强调文化价值

企业八种品质

贵在行动

贴近客户

自主创新

以人促产

身体力行，价值驱动

不离本行

精兵简政

宽严并济

领导和管理风格
（第四章）

定义：领导通常被描述为一个有能力影响团队成员为实现事先约定的目标而自愿作出贡献的动态过程

领导过程中的四个变量：①领导者 ②任务／目标 ③团体成员（下属）④环境／情景

领导的五个类型

魅力型：人格魅力，不普遍存在，不可培训获得

传统型：可通过继承获得

情景型：发展变化的特定情景

职能型：被赋予和职务相关的合法权利，但不一定能成功履行

智能型：职责由完成的任务决定

成功领导者的素质

拥有正面的自我形象，真实的能力+通往成功的实现手段

能认识自己的优势与劣势，能迅速处理问题

能找出问题的核心和有解决问题途径的能力

有专业知识，善于表达，为下素提供可行性方案

有革新和创新思路

有能力感知，并迅速适应变革

态度积极，反应迅速

领导理论

特征领导理论

与科学管理学派密切相关，试图找出有效领导者所拥有得理想得个性特征

主要研究者

卡特尔

16PF测验（判断是否适合领导职位）

测验评价：这是不科学的，因为测验者主观性较强，结果不够客观，但对测试性格具有一定的价值

伊森克：性格矩阵图（把许多性格缩减为两个）

稳定—不稳定（x轴代表，左边为稳定，右边为不稳定

内向—外向（y轴代表上边为内向，下边为外向）

风格领导理论

与人际关系学派密切相关，试图找出最合适领导者得风格

主要研究者

专制-民主式

麦格雷戈：X理论和Y理论

X理论中管理者倾向于集权（一般人得本性是懒惰得）

Y理论中的管理者注重个人参与决策过程，民主式（工作场所能够带来满足感）

利克特：四种管理方式

压榨式的集权领导（生产率低，几乎没有团队合作）

仁慈式的集权领导（生产率高、缺勤高）

协商式的民主领导（生产率高、缺勤率低）

参与式的民主领导（生产率最高、缺勤率最低）

坦南鲍姆与施密特

独裁

专制

民主

自由开放

员工-任务方式

布莱克和莫顿

观察到对生产的关心和对人的关心两种基本维度彼此之间是相互独立运行的

管理方格

贫乏型管理：对生产和人都关心

乡村俱乐部型管理：对生产低关心，对人高关心

任务型管理：对生产高关心，对人低关心

中庸之道型管理：对两个维度适度关心

团队型管理：对生产高关心，对人高关心

瑞丁

在布莱克和莫顿的基础上，引入第三个维度：效率

领导方式

密切者：高关系低任务

整合者：高关系高任务

分立者：低关系低任务

尽职者：低关系高任务

权变领导理论

与管理得权变方式密切相关，重点解释了有效得领导就是选择实用且适用得方式

主要研究者

阿德埃尔

以行为为中心的领导

领导者要保持

任务需要

员工需要

情景需要

费德勒
（第一位权变理论家）

有利情景：指出现良好得关系、责权明确、领导者拥有强大得职权

不利情景：指领导者不受欢迎、责权模糊、领导者几乎没有职权

激励理论
（第五章）

定义：激励所涉及得是人们为什么做或者不做事情

分类

内容理论

是什么在激励人们？

激励理论类型

传统理论/经济人理论

人际关系理论：为了形成一种劳动者的社会需要能够得到满足的机制，在劳动过程中建立社会关系和发展具有凝聚力的工作团体是必要的

过程理论

如何激励人们？

激励理论类型

复杂人理论

主要得七个代表人物

泰罗：唯一能够激励员工的因素就是货币

麦克雷戈：X理论—钱，Y理论—权

马斯洛

需求层次理论

生理需求：指维持生命所必须得衣食住行方面得基本需求

安全需求：指免受身体伤害和失业恐惧得需求

社交需求：指归属、友谊、爱情等方面得需求

尊重需求：指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求

自我实现需求：指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等得需求

质疑

因人而异，并非一定依次寻求这些需求的满足

过于简单，没有意识到自我实现的复杂性

个体会试图同时寻求多种需求满足

相同的需求对于不同的个体，会导致不同的反应

通过工作过程就能满足所有需求似乎不可能

许多个体没有追求更高层次需求的动机

赫慈伯格

引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素（双因素理论）

保健因素

只能消除人们的不满，但不会带来满意感，为了防止员工工作不满的产生而提出

包括：收入、工作条件、公司政策和人际关系、这些因素与工作外部得环境相关

激励因素

能给人们带来满意感

包括：成就、认可、工作本身、责任和进步，这些因素与工作内容相联系

阿吉里斯

员工在工作中表现出的冷淡不是员工懒惰或对工作没有兴趣，而是因为对待他们的方式不恰当

员工个性发展应遵循一个从不成熟到成熟的连续统一体

将组织目标和个人目标进行分解是必要的

麦克利兰

具备高成就需要的个体表现

寻找为最终结果承担责任的工作

寻找挑战性的工作

喜欢冒险和创新的工作

需要个人绩效的细节反馈

不太关心从属关系或社会需要

弗鲁姆

关注：个体被激励的过程

理论

努力（带来绩效）

绩效（带来报酬）

报酬（要有吸引力）

内在报酬（被认为能够更好地激励员工，通过实现个人需要而享有的回报，比如自尊和个人的成长，个体具有一定的控制）

外在报酬（那些由组织提供的，超出个体控制范围的，包含薪酬、晋升和好的工作条件）

前提：只有在个体相信努力不仅会带来工作绩效，而且可以获得相称的有吸引力的报酬时，努力或激励行为才会发生

日本式管理（Z理论）

终身雇佣的意愿

决策权的分析

建立在相互信任基础上的关系

激励实践
（第六章）

物质报酬

计时工资

定义：用以支付员工在工作中所付出的时间量

优点

确保员工有稳定的收入

确保高质量地完成工作

难以精确衡量团队成员的贡献时

计件工资

定义：按事先约定的单价，根据员工生产量支付的报酬

缺点

难以确保员工基本的生活收入

因急促工作导致产品质量下降

导致员工之间的妒忌

佣金（销售人员）：销售人员利润的分成，与计件工资类似

酬金（律师、建筑师）：在完成事先约定任务后的一次性支付报酬

额外福利（公司车辆、抵押借款或贷款）：除工资以或薪金以外的报酬

奖励计划

定义：用于奖励完成部门计划的员工的一种通用手段

类型

个人奖励计划

团体奖励计划

公司全员的奖励计划

缺点

贡献多的员工觉得不公平

员工感觉自己的努力和价值未被认可

非物质报酬

工作设计的五项原则

封闭原则

最低限度监督

工作形式和内容多样化

工作速度和方法

工作组

工作设计与再设计的途径

工作轮换：员工从一个岗位转移到另一个工作岗位上

工作扩大化：给予员工们更多相同性质的工作

工作丰富化：为员工提供承担工作责任的机会，垂直化拓展了员工在生产过程中的业务

团队工作和质量圈

团队工作

团队要有授权范围

团队要有明确的目的及请有利的领导

团队成员要有适当的技能、经验以及达到目标的决心

组织提供给团队充分的资源

组织与团队之间要有明确的沟通途径

团队中应分享知识与信息

每一个团队成员分配一个角色

质量圈：组织内存在的定期会面讨论生产问题和解决方法的正式小组

目标管理

五项任务

设定组织目标，并转化为实施计划

通过活动对工作进行组织

将工作告知员工并提供激励

建立判定员工表现的标准

对员工潜能开发负有责任

七个阶段

定义每个人责任和绩效的关键点

定义和明确可能导致整个计划失败的关键点

定义和确定衡量的方法

定义和确定几个关键的结果领域，通常不超过两个

确定行动个计划和恰当的考评期，需要逐项列出并且包含每个员工和管理者的行动细节

建立一个年度绩效评审机制

修订目标并且提出一系列新的目标

团体、行为、冲突
（第七章）

团体特点

团体成员有共同的兴趣和目标

团体成员会讨论共同感兴趣的事情

团体成员会建立影响他们行为的规章和准则

团体行为能对团体中的所有成员产生影响

团体形成

图克曼的五阶

形成期

风暴期

规范期

调整期

伍德考克

不发达团队：组织目标不明确，决策往往都是领导作出

实验团队：此类型的团体成员之间会彼此倾听，组织遇到的问题也会被更加公开地处理

巩固团队：此类型团体成员，之间有更多的互动和合作，将会达成一致的目标

成熟团队：此类型中领导风格将会起促进作用，团体成员工作方式灵活，更多团体成员的感受将会被考虑到，工作关系建立在共同制定的原则基础之上

非正式团体：又称非官方团体，是相对于正式团体而存在的，是由具有相同兴趣的人组成的，不构成组织正式结构的一部分，团体中没有任何正式的规章条例，但有一系列非正式的行为规则。

团队效率（两方面考虑）

团体达成目标的能力

团体使其成员感到满意的能力

团队建设

主席（协调者）

实干家（贯彻者）

塑造者

培养者

资源调查者

监督评价者

协同工作者

完善者

冲突

分类

建设性冲突（对组织带来好处）

破坏性冲突（对组织带来损害）

解决方式

每个冲突案例分别处理

找出起因

卷入冲突的所有各方都要接受这个解决办法

不能隐蔽冲突

人力资源规划
（第八章）

职能

人力资源规划

招募与选择

上岗引导与培训

上岗引导

组织的历史概况

组织的结构

人事政策

员工可以获得的福利和服务

工作场所中的健身设施

部门规划和健康安全规章

新工作岗位与现有工作岗位之间的关系

介绍同事

晋升与转岗

雇用的评价和终止

纪律

雇用的报酬和条件

包括健康和安全问题的工作条件

职业发展和员工福利

工资谈判和员工代表

为应对组织中的变化，对有关人员的策略开发

规划的方法

分类

①

软规划：

硬规划：

②

短期规划：

长期规划

方法

将企业目标转化为有关员工的目标

组织以外有许多因素会影响组织业绩

组织了解目前员工的需求很重要

预测组织未来人员需求很重要

对目前组织中劳动力供给的分析将产生有价值的信息，包括年龄、任职资格、服务年限等

预测劳动力的外部供给将如何变化同样也很重要，因为组织需要知道需求的劳动力是否能够获得