格鲁夫给经理人的第一课
2017-10-22 11:19:12 80 举报AI智能生成
《格鲁夫给经理人的第一课》读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
格鲁夫给经理人的第一课
经理人的职责
经理人的指标
日常检查
预防和解决问题
指标配对
指标相互关联互相影响，看整体，不能只看某一个指标
经理人的产能
经理人的产能=sum(部门产出)/sum(人力成本)
经理人的产出=直管部门产出+影响部门产出=sum(杠杆率*管理活动)
评估经理人的产出时也要同时考虑到影响产出
尽可能多做提高杠杆率的事情
经理人的活动
活动类型
信息收集
多走动，增加收集信息的机会
信息传递
做表率，结果说话
决策
未雨绸缪
亡羊补牢
提高杠杆率
提高活动效率
自动化
简单化
提升关键步骤杠杆率
提高人的效率
开有用的会
做有效且及时的决策
激励与奖惩
授权要建立在信息平等、方法认同的基础上
提高组织效率
提前规划
适配的组织结构
过程管理
会议管理
会议类型
决策或帮人决策
如果否决，要第一时间说明原因
过程导向会议与任务导向会议
尽量减少任务导向会议
一对一会议
高杠杆活动，biubiu重视
下级发起，保证下级重视，有所准备
不少于1个小时，调整讨论问题足够深入
在下级活动场所召开，便于收集更多信息，例如下级办公室
会议成本
会议成本主要为人的成本，比想象要高得多
减少无谓会议时间
减少不相干参与人
保证所有干系人都在场，减少事后再次沟通成本
会议纪要立刻发出，给予凭证
决策管理
决策人员
相干人员必须到场
总人数不要超过8人
决策过程
讨论-决策-支持
只要达成一致，哪怕不赞同，也必须支持
充分讨论
鼓励不同观点发言
讨论抓住重心
高级别、高资历、高知识力人员控制话题
进入决策
何时
信息收集完全
讨论充分
没有达成共识也是进入决策阶段，更多时间也不会有结果
否决
立刻说明原因，做出解释
谁
鼓励执行人员做决策
规划管理
目的
让明天更好
不让明天更差
步骤
预测外界环境需求
现状分析
缩小差距
验收
目标管理，用目标结果验收
保证不同组织规划统一
组织结构
推荐混合型、矩阵型
矩阵型有双重报告的情况
双重报告可以保证兼顾不同组织结构利益
资源分配的问题
中层经理人要接受混合型组织
发展双重报告的管理机制
工作开展的影响因素
自由市场因素
利益共同体，容易受到利益驱动，团队精神最差
契约义务
契约共同体，有一定规章制度，大部分新入职员工的状态
文化价值观
命运共同体，认同企业文化好价值观，愿意为组织付出
CUA指标
Complexity（复杂）、Uncertainty（不确定）、Ambiguity（模糊）
自由市场因素：关心个人利益、CUA程度低
契约义务：关心团队利益，CUA程度低
文化价值因素：关心团队利益，CUA程度高
无解：关心个人利益、CUA程度高
人力资源
事情做不好的原因
不愿
激励
不会
培训
检查不愿和不会的方法：如果不做就会死，还做不做？
马斯洛需求层次
层次说明
基本生理需求
安全感
归属感和认同感
相似人一起做事，会产生归属感
地位和尊重
为具体的人设定具体的目标
激励有自限性，满足某项需求，可能产生目标丧失，产生负面作用
自我实现
精益求精/成就导向
挑战自我极限
在意薪酬的涨幅，而不是绝对数字，以此类推
工作环境
创造竞争环境
经济刺激反而可能会有反作用
创造讲究产出的环境
外在恐惧或压力能使人进步，长期内在恐惧或压力可能使人退步
工作成熟度
不同成熟度，不同管理风格
低成熟度，指导为主
中成熟度，跟踪为主
高成熟度，授权为主
放手的前提是指导与跟踪
绩效评估
提高下属绩效
检视下属技能水平，增强缺乏技能
对优秀员工进行激励，鼓励更高绩效
过程
评估
利用“现值”评估长期和短期绩效
考虑时间因素，仅评估当前时间周期的绩效
评估目标是绩效而不是潜力
晋升也是激励
告知
坦诚、倾听、忘我，确保双方理解绩效结果
正反面都要列出，并列举事例
一致
愿意改进即达到一致，无关态度
无法达成一致则动用正式权利
要点
优秀员工更需要总结与改进
书面评估要提前发送
人事
招聘
面试是最大的资产
把握面试节奏
直接发问
提前确定人员要求
只招对的人
列出提纲
收集信息，了解懂和用的情况
岗位匹配性，专业、懂和用的匹配性、价值观
方法
假设性提问
应聘者提问
与推荐人聊一聊
辞职
第一时间响应
争取时间
考虑调岗
安抚人员
薪酬
薪酬是激励机制
工作反馈
及时反馈
升迁
下属升迁无法胜任要承担责任，勇于回收
培训是经理人的职责
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