解决问题 - 思维导图
2017-11-10 17:49:14 0 举报AI智能生成
工作就是解决问题，即对每个基层员工有思考，也对管理者有思考。
作者其他创作
大纲/内容
工作是什么
背景信息
时代变化快，工作无时不在发生变化
信息/平台/互联
技术高速发展可能被替代
管理类，艺术类，软实力类不可替代
硬实力类，如司机，收银，律师，会计，生产工人等
男性比女性更容易被淘汰，因为大多数硬技能的工作男性偏多
多思考和规划未来
既要功能也要设计
既要论点也要故事
既要专业也要整合
既讲逻辑也讲关怀
既能正经也能玩乐
即能挣钱又重意义
是什么
个人角度
饭碗？
乐趣？
实现价值？
多思考能为公司/部门/团队带来什么影响
是否充分认识和发挥了自己的能力
是否有积极有效的行动
还能做些什么
提供工作角度
工作就是凭借人的能力、经验、智慧、干劲、韧劲、专劲克服困难，解决妨碍实现目标的问题。
怎么做
态度
倾听
目标
重点
一般将话不超过5个点（3个为佳）
一般将话不超过5个点（3个为佳）
方法
知道为什么做和怎么做同等重要
管理者
以人为本，以失败的案例教育一大片人，数典型
认知人心、人情、人性 （可看书《读人》
用人的长处
先分析事再匹配人
激励
让团队做到自动、自愿、自觉、自发
沟通
让其明白做什么
目标
告知结果的利害（总结，鼓励等）
资源和能力（没有需向上要资源）
问题是什么
定义
目标与现状之间存在差距就是问题
SWOT常用于思考和发现问题
分类
发生型
未到
逃逸
探索型
改善
强化
假设型
开发
回避
解决的好处
避免堆积
前景明朗
学习和成长
增加勇气
建立信心
创新和思考
提高解决问题的能力
态度
抱怨解决不了任何问题
第一时间面对
不找借口
不是等待、主动解决
问题到此为止
客户满意是目标
全力以赴
自己负责
观念
先动脑后动手
多思考
不是解释和解决
拆解问题
团队合作
学习书籍
重新定义工作
重新定义团队
重新定义公司
读人
文章《华为的冬天》
视觉会议
为什么聪明人都用方格笔记本 上下
金字塔写作方法
管理者启示总结： 定目标、有计划、严格执行、过程检查、会激励、定规矩、明奖惩，讲故事，懂人心，识人情，知人性
问题意识
客户至上
工作目的
当事者
可视化
如图标
思维导图等
依据现场和事实进行判断
防先入为主
客观观察
不能用感觉到的东西做判断
彻底思考和执行
PDCA（P部分要花最多的时间）
P：把握问题，用事实描述， 分析原因，筛选对策
速度把握
Do 部分要快
紧急情况采取临时措施
临时措施后有永久措施
诚实和正直
不走捷径
有担当
沟通
双向
全员参与
团队合作
集思广益
解决问题
大范围3点
现场
路线
试点
知识准备
目标
过程与目标同等重要
（目标和过程对了是贡献，目标对了过程错了可能可惜，过程对了目标错了是祸害，都错了是天意！）
（目标和过程对了是贡献，目标对了过程错了可能可惜，过程对了目标错了是祸害，都错了是天意！）
计划
甘特图
方法
细节
资源
创新
3层措施
紧急
过度
根治
四种思路
先有数
后有事
再找人
教育人
三不放过
事故原因没查清
责任人和周围人没收到教育
没有效的整改措施
管理启示：
消灭： 糊弄，胡干，胡说
具体步骤
意识到问题
SWOT
定量
定性
设想卡
笔记收集
管理者启示：
否定现在，追求更高
走动管理，内部串门
走访客户
自我审查
出席讲座、展览、交流会等
确定和定义问题
严格定义问题：What / How /When /Where / how many / how much - 4W2H
注意事项： 问题定义中不能含解决方法、途径、假设和建议的暗示
工具
定量
直方图
柏拉图
数据收集表
定性
鱼骨图
人机料法环 找出要因
流程图
头脑风暴
逻辑数
5WHYs
思维导图
寻找解决方案
明确制约条件
要达到的目的
如3W1H分别寻找解决
如何决策方案：确认决策标准-开发备选方案-选择方案
决策方式
领导
多数表决
优先排序
一直同意
协议法
原则
系统组织、收集、分析
明确目的和目标
考虑有关资源和条件
平衡
标准
可行性
时间
成本
难度
资源要求
领导支持
效果和造成的影响
依据
重要度（对目标达成的影响程度）
紧迫性
难易程度
预防
没弄清决策目标
只讨论个人偏好的方案
忽略后果和风险
根据不正确的资料
决策时草率
决策者观点不一致
数据分散未整合
工具
头脑风暴、系统图等
SMART法
行动计划
考虑各种因素
明确到人
准备应变计划
分阶段
工具：甘特图，柏拉图等
执行决策和评估
严格执行
管理者以身作则
过程与目标同等重要
设置检查点，收集进展信息
面谈
走访
必要时实施应变计划
考核结果
失败原因
进度与状况未能让全员知晓
过程中未及时衡量
阶段性目标未达成
过程未标准化
虎头蛇尾
资源和支持获得未达预期
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