公司战略与风险管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

战略实施

公司战略与组织结构

组织结构的构成要素

分工

纵向分工，职权分配

横向分工，资源分配

整合

纵横向分工结构

纵向分工结构

基本类型

高长型组织结构

扁平型组织结构

增强对外迅速反应能力，易管理失控

内部的管理问题

集权与分权

中层管理人员人数

信息传递

协调与激励

横向分工结构

基本类型

创业型组织结构

简单传统创业

职能制组织结构

中小型、单一产品

事业部制组织结构

战略、经营决策分离

区域事业部

产品事业部

M型企业组织结构（多部门结构）

多个事业部、多元化

战略业务单位组织结构SUB

超事业部

矩阵制组织结构

H型结构（控股企业/控股集团）

国际化经营企业的组织结构

国际部结构--国际战略

全球区域分部结构--多国本土化战略

全球性产品分部结构--全球化战略

跨国结构--跨国战略

基本协调机制

相互适应、自行调整，初创型、矩阵制

直接指挥、直接控制，初创

工作过程标准化，职能制

工作成果标准化，事业部、M型、战略、H型、矩阵制

技艺（知识）标准化，专业型

共同价值观，理想型、俱乐部

企业战略与组织结构

组织结构服从战略（战略前导性、结构滞后性）

战略解决的基本问题

开创性问题

管理市场份额

工程技术问题

执行开创性问题方案

行政管理问题

类型

防御性战略组织

低成本、提高技术效率、“机械式”结构

稳定环境

开拓型战略组织

新产品、新市场、创新性和适应性、“有机式结构”

多变的环境

分析型战略组织

保留原有业务的同时追求新产品新市场、矩阵制

反应型战略组织

缺乏适应性，又缺乏内部控制

垄断经营、高度操控

公司战略与企业文化

企业文化的类型

权利导向型（铁腕家长）

角色导向型（埃菲尔铁塔）

任务导向（导弹）

人员导向（孵化器）

文化与绩效

企业文化为企业创造价值的途径

文化简化了信息处理

文化补充了正式控制

文化促进合作并减少讨价还价

文化、惯性和不良绩效

企业文化成为维持竞争优势源泉的条件

文化必须为企业创造价值

文化必须是企业所持有

企业文化必须是很难被模仿的

战略稳定性与文化适应性

子主题

组织要素变化大，革命性变革；渐进式变革

一致性：现有文化支持、抵制变革

战略控制

战略控制的过程

战略失效与战略控制

战略失效

战略失效：偏离了预定目标

原因：企业内部缺乏沟通；管理者决策错误；用人不当。。。。

失效类型

早期失效：开始实施时

晚期失效：实施一段时间后

偶然失效：意料之外

战略控制

周期表较长，定性+定量，内部+外部，不断纠正

战略性业绩计量

特征

战略控制和成功关键因素

识别成功关键因素的意义

战略控制方法

预算与预算控制

增量预算：以前期或实际业绩为基础

零基预算

企业业绩衡量指标

财务衡量指标：使用比率

非财务指标：服务质量、人力资源、市场营销能力

平衡计分卡的业绩衡量方法

平衡短期与长期、外部与内部、财务与非财务、不同利益相关者

财务角度

股东回报、利润预期、主要顾客收益率

顾客角度

目标市场销售额、客户满意度

内部流程角度

服务响应、与顾客相处时间、每个雇员收入、收益率

创新与学习角度

新产品占销售比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展

战略管理中的权利和利益相关者

企业利益相关者的利益矛盾与均衡

投资者与经理人员的矛盾与平衡

鲍莫尔-“销售最大化”

马里斯-“增长最大化”

威廉姆森-“经理效用最大化”

企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡

列昂惕夫模型

企业利益与社会效益的矛盾与均衡

社会责任：保证企业利益相关者的基本利益要求；保护自然环境；赞助和支持社会公益事业

权利与战略过程

权利不同于职权

企业利益相关者的权利来源

对资源的控制与交换的权利

资源稀缺程度和企业依赖程度

在管理层次中的地位

外在性权利：法定权、奖励权、强制权

个人素质和影响

专家权、榜样权

参与或影响企业的战略决策与实施过程

利益相关者集中或联合的程度

在战略决策与实施过程中的权利运用

子主题

对抗（坚决抵抗）、和解（完全妥协让步）、协作（合作共赢）、折中（相互让步）、规避（躲避撤出）

公司战略与数字技术

数字化技术应用领域

大数据：大量性（Volume）、高速性（Velocity）、多样性（Variety）、价值性（Value）

人工智能、移动互联网、云计算、物联网、区块链（共享账本、数据库）

数字化技术对公司战略的影响

数字技术对组织结构的影响

组织结构向平台化转型

柔性化、扁平化、网络化；大平台、小前端）

构建传统与数字的融合结构

传统和新兴

以新型组织结构为主要形式

团队结构、虚拟结构

对经营模式的影响

互联网思维的影响

多元化经营的影响

消费者参与的影响

对产品和服务的影响

个性化、智能化、连接性

对业务流程的影响

业务流程重组，彻底的再设计

数字化战略

企业数字资产

转型的主要方面

技术变革

数字化基础设施建设、数字化研发、数字化投入

组织变革

组织架构、数字化人才

管理变革

业务数字化管理、生产数字化管理、财务数字化管理、营销数字化管理

数字化战略转型的困难和任务

困难

网络安全、数据容量、数据孤岛、核心数字技术问题

任务

构建数字组织设计，转变经营管理模式

加强核心技术攻关，夯实技术基础

打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系

加快企业数字化建设

利用新兴技术，提升公司网络安全水平

公司治理

概述

企业的起于与演进

业主制、合伙制、公司制

企业治理问题的产生

股权结构分散化、所有权与经营权分离

企业治理的概念

公司治理结构

公司治理机制

权益机制、市场机制、管理机制

企业治理理论

委托代理理论

忠诚义务、勤勉义务

资源依赖理论

权益相关者理论

三大公司治理问题

内部人控制

代理型公司，股东-经理

违背忠诚义务

违背勤勉义务

对策

完善公司治理体系，加大监督力度

强化监事会的监督职能，形成企业内部权力制衡体系

加强内部审计工作

完善和加强公司的外部监督体系

隧道挖掘

剥夺型公司，控股股东-中小股东

违背勤勉义务

滥用公司资源

违背忠实义务

直接占用资源

关联性交易

商品服务交易活动、资产租用、交易活动、费用分摊

掠夺性财务活动

掠夺性融资、内幕交易、掠夺性资本运作、超额股利

中小股东的权益保护措施

累积投票制

建立有效股东民事赔偿制度

建立表决权排除制度

完善小股东的代理投票权

建立股东退出机制

企业与其他利益相关者之间的关系问题

公司-除股东和经营者外的其他

公司内部治理结构和外部治理机制

公司内部治理机制

股东大会

机构投资者

董事会

善管义务、竞业禁止义务

审计、薪酬与考核、提名、战略决策委员会

监事会

经理层

外部治理机制

产品市场

资本市场

经理人市场

公司治理的基础设施

信息披露制度

媒体和专业人士的舆论监督

政府监督

保护投资者利益的法律法规

评价公司财务信息和治理水平的信用中介机构

风险与风险管理

概述

风险的概念与构成要素

概念

构成要素

风险因素、风险事件、损失

企业面对的风险种类

外部风险

政治风险

法律风险与合规风险

社会文化风险

跨国经营、企业并购、组织内部

技术风险

技术设计、研发、应用风险

市场风险

子主题

内部风险

战略风险

运营风险

产品结构、新产品研发

市场营销策略

专业人员的知识结构、专业经验

期货等衍生品失误

质量、安全、环保、信息安全

内外部人员的道德风险或业务控制系统失灵

自然灾害

现有业务流程、信息系统

内控角度展开的运营风险

组织架构

人力资源

社会责任

企业文化

采购业务

资产管理

销售业务

研发与开发

工程项目

担保业务

业务外包

合同管理

内部消息传递

信息系统

财务风险

全面预算

资金活动

筹资决策不当

投资决策失误

资金调度不合理

资金活动管控不严

财务报告

风险管理的概念、目标和演进

全面风险管理

战略性、全员化、专业化、二重性、系统性

子主题

风险管理偏好与风险承受度

风险偏好

风险承受度

风险管理基本流程

收集风险管理初始信息

分析战略风险

分析市场风险

分析经营风险

进行风险评估

步骤

风险辨识

风险分析

风险评价

方法及运用

定性与定量结合

有关职能部门或聘请中介

动态管理，定期或不定期

制定风险管理策略

提出和实施风险管理解决方案

外部解决方案：外包

内部解决方案：风险管理体系的运转

风险管理的监督与改进

有效性检验：压力测试、返回测试、穿行测试、风险控制自我评估

具体内容

职能部门和业务单位定期自查自检

风险管理职能部门

内审部门每年至少一次

可聘请中介机构对全面风险管理工作进行评价

风险管理体系

风险管理策略

总体定位

工具

风险承担

风险规避

主动放弃或加以改变

风险转移

投保、非保险、证券化

风险转换

战略调整和使用衍生品，总风险不变

风险对冲

风险组合，套期保值

风险补偿

附加风险溢价、应急资本、意外损失基金、专业自保公司

风险控制

控制发生概率、损失

确定风险偏好和风险承受度

风险度量

关键在于量化

度量方法

定量方法

最大可能损失

概率值、期望值

波动性、在险值

定向方法

专家意见法、层次分析法

风险管理有效性标准

风险管理的资源配置

确定风险管理的优先顺序

风险管理策略检查

风险理财措施

金融手段

远期合约

互换交易

期货合约

期权合约

损失事件管理

损失融资

风险资本

应急资本

保险

专业自保

期货、期权业务

套期保值、投机

风险管理的组织职能体系

规范企业法人治理结构

风险管理委员会

对董事会负责，提交年度报告、审议

风险管理职能部门

对总经理或高管负责，研究提出、负责

审计委员会

风险管理信息系统

数据、功能、信息的集成与共享要求、完善和改进、规划与实施

内部控制系统

控制环境

风险评估

控制活动

信息与沟通

监控

风险管理技术与方法

定性分析

头脑风暴法

德尔菲法

专家意见法

风险评估系图法

流程图分析法

定量分析

马尔科夫分析法

敏感性分析法

决策树法

定性和定量

失效模式影响和危害度分析法

情景分析法

事件树分析法

统计推论法

战略与战略管理

公司战略基本概念

定义

传统概念

计划性

全局性

长期性

现代概念

应变性

竞争性

风险性

公司的使命与目标

公司的使命

目的

营利

宗旨（经营范围）

经营哲学（文化定位）

公司的目标

财务目标体系

定量财务指标

战略目标体系

定性指标，竞争优势

公司战略的层次

总体战略（公司层战略）

业务单位战略（竞争战略）

职能战略（职能层）

公司战略管理

内涵

动态管理过程

特征

综合性管理

涉及所有部门

全程管理、整体最优

高层次管理

高层推动

动态性管理

内外部环境互动性，及时调整

战略管理过程

战略分析

战略选择

可选择的战略类型

战略选择过程

制订战略选择方案

评估战略备选方案

适宜性

可接受性

可行性

选择战略

依据：公司目标；提交上级审批；外部专家

战略实施

确定和建立一个有效的组织结构

保证人员和制度的有效管理

正确处理和协调公司内部关系

选择适当的组织协调和控制系统

协调好公司战略、结构、文化和控制诸方面关系

战略创新管理

类型

产品创新：产品和服务的变化

流程创新：产品和服务的生产和交付方式的变化

定位创新：产品和服务的重新定位

范式创新：思维模式的变化

探索战略创新的不同方面

新颖程度--渐进式、突破式

平台和产品家族

层面-组件、架构层面

创新生命周期

流变阶段（酝酿阶段）

过渡阶段

成熟阶段

子主题

战略创新情境

建立创新型组织

制定创新的战略

创新管理的主要过程

搜索-选择-实施-获取

战略分析

企业外部环境分析

宏观环境分析（PEST）

政治和法律因素

经济因素

社会和文化因素

消费心理、社会流动性、生活方式变化

技术因素

产业环境分析

产品生命周期

子主题

产品五种竞争力

五种竞争力分析

潜在进入者的威胁

结构性障碍

规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的其他优势及政府行为与政策

规模经济

现有企业对关键资源的控制

现有企业的市场优势

品牌优势、政府政策

行为性障碍

限制进入定价

进入对方领域

替代品的威胁

供应商讨价还价的能力

购买商讨价还价的能力

同业竞争者的竞争程度

产业集中度低

产业区域成熟

产异化程度

过剩生产能力

进入障碍低而退出障碍高

兑对付无力的战略选择

自我战略定位：低成本或差异化

集中化战略获取竞争youshi

改变无力，长期战略联盟或阻绝战略（限制进入定价）

五力的局限性

假定行业规模固定

假设可了解整个行业信息

假设上下游是竞争关系

构成要素不全面，互动互补作用力

成功关键因素分析

企业取得产业成功的前提条件

确认成功关键因素的考虑

市场共性

资源能力共性

竞争动态

导入期：广告开辟

成长期：商誉开拓

成熟期：保护现有、渗入别人

衰退期：企业形象

竞争环境分析

竞争对手分析

竞争对手的未来目标

竞争对手的假设

对自己的假设

对所在产业以及产业内其他企业的假设

竞争对手的现行战略

竞争对手的能力

快速反应能力：对企业行为的反应

适应变化能力：对外部环境的反应

持久力：持久战

成长能力：持续发展

核心能力：强于竞争对手

产业内的战略群组

竞争状况：移动障碍

着眼点：机会、蓝海

特征

确定战略群组

分析

了解战略群组间的竞争状况

了解战略群组间的“移动障碍”

了解战略群组内企业竞争的主要着眼点

预测市场变化或发现战略机会

国家竞争优势（钻石模型）

生产要素

需求条件