四、绩效管理
2017-12-07 17:24:15 0 举报AI智能生成
绩效管理
作者其他创作
大纲/内容
四、绩效管理
企业绩效管理系统设计与运行
绩效管理系统设计的基本内容
定义：
组成要素：考评者、被考评者、绩效指标、程序和方法、结果
结构方式：横向分工+纵向分解（战、检、诊、控、激）过程
与HR其他系统关系：工作分析是绩效指标设定基础、培训提供、人员配置、薪酬调整依据、
设计：
目标管理：
基本思想：目标中心、系统管理、人的因素、
管理过程：建立目标、组织实施、考评结果、新的循环
关键绩效指标：愿景-战略-战术-CSF（定性）-KPI（定量）-级别（权重）-指标库-对接
结构设计：绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系
设计步骤：前期准备、指标体系（KPI\\PRI\\PCI）、运作体系、考评反馈体系、管理制度
绩效管理指标体系设计
EVA绩效指标：均衡价值管之上谋求股东价值最大化；评价指标+理念系统+激励制度+管理体系（4M）；红利库、杠杆期权计划
绩效棱镜：
含义：5点：利益相关者满意、战略、流程、能力、能益相关者贡献
原理：相互关联多维视角，其出发点是利益相关者
设计：组织对利益相关者的要求，利益相关者的要求、战略满足要求、流程执行战略、能力运作流程、
KPI体系设计：
任务分工矩阵：分解企业CSF和KPI到部门、班组和岗位的工具
鱼骨图：常用于质量管理，管理+人+方法+物资+机械+环境（5W1E）；步骤是确定部门-业务标准-关键指标
原则：SMART原则，明确+可测量+可达成+相关性+时限性
内容：编号、名称、定义、目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期，组成KPI库
分解：部门分解（企业-部门-班组-岗位），时间分解（年-季度-月-日）
岗位职责指标（PRI）：根据岗位说明说提炼出来的指标，如果和KPI重叠，可归入KPI
工作态度指标（WAI）：态度是能力转换为业绩的“中介”，WAI考评要剔除本人以外的因素和条件，不论岗位高迪、能力大小
岗位胜任指标（PCI）：PCI可以通过岗位胜任特征模型提取，其只针对于人员考评，不针对组织，其他指标都可以针对组织
否决指标（NNI）：根据企业情况设定的最重要指标，如果做不好，对企业带来严重性后果，一旦触犯所有业绩清零
绩效指标库：相同格式汇总所有指标，可按照企业组织层级角度建立
指标计分方式：百分率法（公式：得分=实际分/标准分X权重分）、区间赋分法、0-1法、减分考评法、说明法
绩效管理运作体系设计
考评组织建立：
部门建立：绩效管理委员会（高层+HR+财务+负责人）+绩效日常管理小组（HR+负责人）
组织实施：横向分工（部门）+纵向组织（职级）
方式方法设计：
方式方法：
指标类别不同：考核（KPI适用）、评议（PCI适用）
考核者关系不同：上级考评（广泛）、360考评（前沿复杂）
KPI和PRI：企业层面进行整体核算考评，部门和班组分为自下而上（下级设定报审）、自上而下（上级设定考核）
PCI：适用于360和180，根据其考评结果调整员工岗位
绩效合同和表格设计：
绩效合同设计：工作目的的描述、员工认可的工作目标及衡量标准。没有固定模式，双方沟通后签字确认。
考核表格设计：被考核者的所有指标、指标的标准值。
绩效考评程序：指标、考核者和被考核者-方式方法-时间-考评-计算成绩-面谈和申诉-改进计划
绩效考评结果应用体系设计
反馈体系设计：
面谈程序：营造氛围-介绍面谈情况-讨论工作目标考核结果-分析原因-讨论考评结果-讨论培训需求-倾听要求-达成一致签字
面谈技巧：摆正位置平等沟通、鼓励和肯定、提供结果强调事实、鼓励考核者发表意见、剔除未来工作计划
考评结果运用：
培训开发:培训需求=理想绩效-实际绩效
薪酬调整：薪酬等级变动和奖金额度确定两个方面
绩效管理系统的诊断与维护
诊断内容：管理制度、绩效管理体系、绩效考评指标体系、考评全面过程、与HR其他系统的衔接诊断
调查问卷设计：基本信息+问卷说明+主体部分+意见征询
平衡计分卡的设计与运行
内容：
财务指标：收入增长、成本减少、生产率提高、资产利用、投资战略指标
客户指标：市场份额、客户保留度、客户获取度、客户满意度、客户利润贡献率
流程指标：企业创新能力、企业生产经营绩效、售后服务绩效指标
学习成长：员工能力、企业信息能力、评价激励、授权与协作的指标
财务指标是根本，其他指标最终都要体现在财务上，四个指标相互关联
特点：战略绩效相结合、内外部衡量平衡、期望和产生的成果动因平衡、定性定量衡量平衡、长短期目标的平衡
Now
Target
When
How
工具：
绩效工具：和战略结合，关联性强，分为结果和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标
战略工具：使命愿景价值观长期目标、分析内外部环境、制定战略目标、执行跟踪、评估控制、
应用：
前提：战略目标能层层分解、4个指标存在明确因果驱动关系、配套制度健全
障碍：
技术：指标创建和量化、指标数值确定、设置指标权重、学习成长重要性的体现、企业和部门BSC的关系、组织与个体考评的衔接
管理：组织与管理系统障碍、信息交流障碍、绩效考评认识障碍
步骤：愿景和战略、平衡计分卡-数据处理-分解指标到企业-部门-个人-预测制定衡量指标具体数字-实施考评-完善改进
BSC角度设计企业KPI：
主要程序：建立企业愿景战略-设计BSC角度的企业KPI-分解到班组岗位个人的BSC-汇总成BSC角度的KPI库
具体步骤：建立企业愿景战略（SWOT\\PEST）-BSC设计（3大指标）-部门BSC建立（战略地图）-岗位个人BSC建立-企业KPI库建立
数据处理：定性数据处理、定量指标处理、确定BSC评价指标的权重、数据综合处理、数据比较分析
职业：本科
0 条评论
回复 删除
下一页
