《好战略，坏战略》读书笔记
2022-01-14 18:33:42 11 举报AI智能生成
营销管理经典书目《好战略，坏战略》读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
发现关键问题，设计出一个合理的方案并集中力量采取行动处理这些关键问题
战略工作的核心
战略倒退英国航空公司
案例1️⃣
雷曼兄弟一味怀有远大抱负
案例2️⃣
美军-伊拉克战事没有连贯性战略来处理暴乱
案例3️⃣
Web2.0会议“战略在你取胜之后就失去了意义”
案例4️⃣
往往把战略与鼓动性宣传等同起来
选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标
战略的目的
【战略】和【战略的】用来指高级别的领导者作出的决策
战略的真正含义是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动
澄清“战略”这个理念
把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动
没有确定合理可行行动方案，错失重要元素成了制定业绩目标的游戏
指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益
战略的作用
战略与执行的脱节
调查分析
指导方针
连贯性活动
好战略的基本逻辑结构【核心】
没有认真分析当前形势引发的真正问题
领导者因为不想伤害任何人，导致所谓战略只是试图纳入各方观点而没有把资源和行动集中起来解决问题
坏战略产生的原因
好战略的力量：征服各种挑战
“我在等待下一个大机遇”
案例-乔布斯和苹果公司
“迂回包抄”
案例-“沙漠风暴”行动
目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益这是有钱有权的人具有的奢侈品质
坏战略的体现
第1章好战略可遇不可求
如何发现一种形势下蕴藏的力量=如何创造or发现具有决定意义的力量对比
案例-牧童大卫击败勇士歌利亚优势与弱势的先入之见站不住脚
理解真正的竞争
只要有一家公司大获成功，同时肯定有一些因素阻碍or扼杀了竞争
沃尔玛竞争优势来源于竞争对手无法轻易模仿or由于惰性和无能而模仿不了的因素
战略，一定要考虑竞争
沃尔玛的战略具有内在协调性
对手零散地模仿沃尔玛的战略要素，不会有任何益处
沃尔玛和凯马特都装了条形码扫描器为什么沃得到的益处多于凯马特❓
沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义
今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”但在1984年，它大大突破了传统观点，令人耳目一新
案例-沃尔玛，传统观点：折扣店开在至少10万人口之处
拥有真正的竞争战略就意味着你采取的行动会给对方施加极大的应对成本
苏联采取应对措施，会付出惨重代价，也不会增强其攻击能力
有选择性地大力宣传某些新技术也会收到同样的效果
突破了1976年那种以预算为导向的均势逻辑
美国的战略
动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化
用商业战略描述
间接竞争逻辑
案例-美苏冷战国家安全战略
第2章好战略之转换视角创造优势
空话
如果你无法确定挑战是什么，就无从对战略进行评估或改良
不能直面挑战
错把目标当战略
如果战略目标无法解决关键的问题，或者各项战略目标之间相互冲突，就是糟糕的
糟糕的战略目标
坏战略的特征
为了应对大规模杀伤性武器的威胁，美国可以在必要的情况下发动“预防性战争”
没有任何迹象表明这一原则被转化成具有连贯性的战略
“同他国一道缓和地区冲突”肤浅的政治口号，空喊口号只会凸显当前做法不奏效的事实，引起人们反感
战略必须解释清楚，存在上百年的地区冲突为何突然成了重大安全问题，美国应该动用哪些手段和影响力来说服其他国家一道参与这些斗争
案例-美国国家安全战略
真正的专业知识和见解的一个特征=能够让人们理解复杂的主题普通的战略以及坏战略=毫无必要的复杂性=为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用大话空话
你最终制定的公司战略应该只列出最重要的任务，任务清单应该尽可能地短
第3章坏战略防不胜防
1️⃣回避制定好战略的辛苦
2️⃣模板式战略的诱惑
3️⃣所谓的“新思想”，即成功的唯一要素是积极的心态
原因
普遍的认可往往意味着抉择的缺失
不愿意or没有能力作出抉择
魅力领导不等于好战略
第4章为什么坏战略普遍存在？
1️⃣调查分析
2️⃣指导分析
3️⃣连贯性活动
三个要素
挑战往往是找出当前形势与历史形势的相似之处，指导方针通常是历史上采取的成功举措
对外政策领域
STEP1️⃣深入分析挑战的具体结构，而不是简单地制定业绩目标
STEP2️⃣选定应对当前形势的整体性指导方针
STEP3️⃣进行活动配置和资源分配，落实既定的指导方针
挑战通常是如何应对形势变化，如何在竞争中脱颖而出
商业领域
在很多大型组织中，挑战主要源自内部
举例
好战略不仅是你所做的事情，还包括你为什么做、用哪种方式做战略的核心元素就是调动优势
预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策
弱化当前局势的复杂性和不确定性
指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面
知道人们作出连贯性的决策，采取连贯性的行动而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥
好的指导方针产生优势的手段
分权决策体制
去专业化
协调性本身就能创造优势这是一个深奥的道理
好企业的亮点不是让每一件事情都与其他事情发生联系。好战略和好企业在某些活动上正确地实行专业化方针，同时向企业内部各部门施加必要的协调性。
第5章好战略的核心
好战略与坏战略的差异
1️⃣战略预测
2️⃣对形势中最关键因素的深刻见解
3️⃣找准支点、集中力量解决关键问题
杠杆作用来自几个方面协同
最关键的预测是对他人行为的预测尤其是竞争对手的行为
只需考虑其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和制约瓶颈
战略预测
未能得到充分满足的市场需求
在一种背景下形成且可以应用于其他形式下的强大竞争力
支点（着力点）
只有付出某种程度的努力才能影响到一个体系，而当努力程度低于这个阈值时，收效就甚微
1️⃣阈值效应
2️⃣高管们的认知能力和精力是有限的
企业内部为什么要集中自身力量
阈值效应
第6章发挥杠杆作用
作为与苏联争夺国际领导地位的近似目标
大型运载火箭短期来看处于劣势，但太空探索反而优势地位没有一个国家掌握该技术+美国有更好的科技基础和更多资源
要实现这个近似目标，只是调配资源和汇聚政治意愿的问题
肯尼迪登月计划
设定近似目标
一个好的近似目标的可行性会使一个组织集中自身资源创造奇迹
直接说明月球表面的情况（非真实）
消除模糊性
形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就越需要有近似性
站稳脚跟，创造机遇
如果无法自动实现飞行，就无法集中精力思考如何处理危机
操作飞机
集中精力实现某个目标（将其作为首要任务），还必须兼顾到其他很多重要的事情
目标的层次
第7章制定近似目标
当数量无法充分取代质量时，质量的重要性就凸显了出来
🌰房子接近嘈杂的公路
如果在消除限制性因素方面有特殊技能或者眼光，就可能非常成功
限制性因素
1️⃣向不熟练的工人提供先进设备
2️⃣只有当私营部门效率提高时，才能提高政府的办事效率
3️⃣有腐败，就不可能绕开死气沉沉的官僚机构
4️⃣改善道路会给不完善的港口设施带来压力，但没有优质道路港口再好业务用武之地
eg.经济发展中的问题
受到薄弱环节的制约
陷入困局
1️⃣提高机器质量
2️⃣提高销售人员素质
降低成本放在最后，为了根据机器类型来削减而不是让削减成本决定机器的类型
3️⃣降低成本
三个问题集中领导和协调各个环节相互制约的作用
🌰机械公司家族企业
破解困局
1️⃣宜家家居在完成核心活动时，效率和效果必须非常出色
2️⃣这些活动必须紧密连接、环环相扣，自成一体
3️⃣环环相扣的活动应该形成一个与众不同的体系，要体现自己的特色，即便掌握了一个环节的技能，也无法轻易掌握其他环节
🌰宜家家居
创造卓越
第8章强化链条-环节系统
企业的规模扩大是竞争成功的结果，而不是竞争成功的原因
预先策划
将罗马军队视为一个有着光荣历史、传统、原则以及接受过标准化训练的组织这个组织的领导者具有明显的动机和歧视
会战前夜汉尼拔突袭了对方大营，使他在士兵面前颜面尽失盛怒之下他必然寻求速战速决
预料他人行为
设计协调的行动
整体与部分
设计型战略就是巧妙地实现资源与行动的配置，在充满挑战的情形下创造优势
在机械设计或商业设计时，不必总是追求协调程度最高的方案
取舍抉择
战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将其复制过去
要想找到有效的设计型战略，关注成功抢占现有企业市场份额的新兴企业
1️⃣没有跑很久无法证明，荣誉获取难，失去太容易
2️⃣设计高质量的机器难，为天才工程师提供很多
3️⃣很难说服买家为以后能赚钱而预先花大钱买一辆车
汽车质量长期保持领先的三个困难
对汽车质量评价标准微调，不再纯粹从运营成本角度来看，而是从卡车司机的角度来看
为此，战略1️⃣
长期持之以恒地把事情做好，创造了竞争对手难以复制的资源
战略基础
重卡行业不是一个能从外界吸引大量新投资的高增长行业，对手要竞争，必须大手笔投资如此高端的市场
外部因素
一系列与其定位相一致、长期保持连贯性的行为只生产高端的重型卡车
战略具体体现
经典的“高端路线”定位，只要产业的结构或买家行为不发生重大结构性变化，这种防御型的经营结构也许可一直维持下去
🌰帕卡汽车公司价格普遍高于竞争对手，仍保持稳固地位
企业兴衰
第9章运用设计的思维
采取焦点战略，主攻一部分慎重选择的市场区隔
1️⃣在各种方针之间进行协调，通过相互作用和叠加效应创造出额外的价值
2️⃣将这种力量应用在正确的目标上
焦点的两层含义
第10章寻找焦点战略
除非付出的代价能低于并购对象的实际价值
除非有特别的优势，能让并购对象为你创造更多的价值
并购的问题
你不用为了给玫瑰园施肥而拥有自己的牧场
健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果
第11章保证有效的增长
优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性
🌰专利权
声誉、商业关系和社会关系、网络效应、规模经济效应
源于实践的知识和技能
隔绝机制
零成本造银机器的竞争优势随着所有权的变更而蒸发了
不能将竞争优势和财务收益区别开
🌰造银机器
造银机器的价值是固定的却不“有趣”，所有者无法提高其价值
有趣的优势
1️⃣管理者错误认为削减成本、提高价值是一个自然而然的过程或 认为仅仅通过或激励就能完成这个过程
2️⃣某些重要技术的隔绝机制太脆弱
妨碍深化竞争的因素
1️⃣深化竞争优势
技术非但不会在实际应用过程中被“用尽”，反而有可能得到加强
相比之下，通过在品牌、客户关系、声誉等方面下功夫来拓展竞争优势，实际效果可能会由于操作不慎而弱化，甚至事与愿违
2️⃣拓展竞争优势
只有当一个企业原本就拥有能够创造稳定竞争优势的资源时，需求的增加才会带来长期赢利的增加
3️⃣推动优势产品或服务的市场需求
最显著办法是努力争取更可靠的专利权、品牌保护以及版权
🌰windows操作系统
根据客户反馈和内部运营总结出来的专有信息为基础进行创新，阻隔机制就比较的强大，模仿难度更大
为模仿者提供一个变动的目标
4️⃣强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或效仿
提高价值至少在以下4项中的一项有所推进
创造价值的变革
第12章发挥竞争优势
1️⃣你自己通过创新把它创造出来
2️⃣利用好变革大潮
占领高地的方法
主要挑战在于理解过去和现在
必须在变革大潮的早期形成阶段看出来，积极应对，趋利避害
一个组织的战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行
1️⃣固定成本上涨引起的产业转型
企业会在差异化消失很久之后努力追求更高的利润
2️⃣管制放松引起的过渡
🌰人们很少会预测一个商业趋势或经济趋势会达到峰值然后回落
🌰变革大潮前预测未来，认为未来的竞争将会是“巨人的战争”
🌰过渡时期，顾问&分析人士的标准建议往往是制定战略问题是效仿那些当前规模最大、赢利最多、股票价格增速最快的公司
3️⃣在预测未来的过程中可以预见的倾向
4️⃣需要准确评估当前企业对变革作出的反应
描述了产业应该如何根据技术因素和需求结构决定自己的运营方式
以行业的整体效率为基础，而不以某一个企业征服大部分市场的愿望为基础
5️⃣吸引着状态的理念
变革中的精神路标
第13章秉持动态的视角
成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效
1️⃣从工作方法先进的公司聘请管理者
2️⃣收购工作方法比较先进的公司
3️⃣聘请顾问
4️⃣直接重新设计公司的工作日程
实行变革的途径
工作日程惯性
打破它的第一步是精简
然后打破原有的经营格局，进行重组
文化惯性
代理惯性
了解对手的惯性与了解自己的优势具有同等的重要性
第14章利用惯性
第15章综合运用多种有利因素
战略的力量之源
很多人假设一切重要的知识都是已知的，或者可以通过咨询权威人士获得。事实上正是这种假设阻碍了创新，抑制了传统社会的变革，妨碍了自我改良
最宝贵的实用性知识是唯有你的企业才可以得到的专有知识
任何一个好战略都会为人们提供创造专有知识的机会
一个好的商业战略所处理的对象也是已知领域和未知领域的交叉地带
好战略是一种可行性的假设
第16章战略的科学含义
对自己的思维进行思考和对自己的判断进行评判的能力
1️⃣必须拥有多种有效的工具
2️⃣必须培养自我怀疑的能力
3️⃣必须养成记录自己判断的习惯
作出判断的技巧
分析形势
选择整体性的指导方针
设计连贯性的行动方案
战略的核心要素
第17章塑造战略思维和判断能力
从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为本人都这么说
内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的
抵制住这两种倾向是很必要的。要做到这一点，你可以关注与众人附和的论调相反的现实数据，并吸取其他人和其他地方的历史教训
一个人最难做到的是保持独立意识而不古怪偏执，秉持怀疑精神而不暴躁乖戾
第18章保持冷静的头脑
像战略家一样思考
好战略，坏战略
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