带人的技术
2018-02-24 07:29:48 0 举报AI智能生成
带人的技术
作者其他创作
大纲/内容
第6章 称赞很重要
29 利用考满分的成功经验支持下属成长
培养下属成就感，建立自信，
之后就可以逐步挑战更有难度的工作。
30 培养思考能力也需要分解行为
31 为什么需要称赞？
ABC模式，A 先决条件 B 行为 C 结果 A影响B,B影响C，C影响A。
32 如何强化行为？
行为后应用赞美给与对方想要的
33 给不擅长称赞下属的主管的建议
不重点称赞下属人品或者个性，重点称赞行为。
第7章 训斥和生气是两件不同的事
34 为什么可以训斥，但是不可以生气？
生气不可以解决问题。
训斥、发火后要1、给出发火的原因。
2、给下属提示和要求行为。
定义：愤怒是目标和现在存在极大差距，
而找不到解决方法的情绪。
35 训斥他人时，该做和不该做的事
不可以拿人格、个性做文章，而着眼于行为。
36 重点在于谁负责称赞和训斥
下属喜欢或者尊敬的主管的训斥才能发挥充分的效果
。厌恶、不受尊敬的下属训斥效果不易发挥效果。
第8章 为了让下属保持良好表现
37 抛弃动机的神话
要提振真正的动机，可以对下属说明工作
的意义和描绘清楚的愿景，很期待下属能够顺利完成。
38 强化教学内容，让下属继续保持
关注下属行为本身，并给予明确评价。
39 计算行为的次数，给予正确评价
具体方法：1、可以下属自行计算和记录，
主管负责确认，在下属完成工作时及时给予评价。
2、可以请下属将结果记录在记事本中，之
后在口头回报。如果想让主管看的更清楚，可以制作图表。
另外需要主要，要锁定能够直接创造结果的行为。
同时，不要让下属和员工之间相互比较，让他们记录自己的目标达成率。
40 利用定期反馈完成指导
定期检查记录，确认下属顺利采取行动的话，就给予称赞。
41 你能够把工作交给下属或新人吗？
主要需要适当给下属协助，并在适合的时候解除辅助。
一味的辅助和不提供一点辅助都是不应该的。
1、提示，协助下属采取某种行动。
2、撤除，解除辅助的意思。
42 慎选强化行为
经常检查下属的工作内容，强化能够创造成效的行为。
第9章 这个时候该怎么办？
43 面对任何下属，教法的基础都一样
关键在于改变下属的行为。
44 年长的下属
理解为工作不同分工，“带领团队给与提示”和“在一线创造成果”。
可以对下属说：“如果发现任何问题，请立刻汇报。我会负责调整处理。
分配工作时充分利用下属强项与专长。同时要不年长下属视为长辈表示尊敬。
45 二度就业的员工
1、了解二度就业员工对目前工作的了解，以
及能力所及的程度。不知道的，办不到的事，要确实教导他们。
2、彻底实施“优劣顺序”，清楚告诉不希望做的事情和不可以做的事情。
3、把有经验下属当作咨询对象，对请教对方意见。
可以加强互信，也可以学习在其他公司工作的人的看法。
46 因理想和现实的落差而烦恼的新人
向下属解释企业理念与日常业务之间的关系。
47 优秀的员工
主管把自己分内的事交给下属，但主管必须自己检查工
作进度。可以进行不定期抽检，偶尔要求汇报一下工作进度。
48 兼职和派遣员工
兼职员工：说明工作全貌和兼职人员定位，让当事人感受到“自己的重要性”。
派遣员工：基本上都是专家，所以需要充分的沟通。
49 外籍员工
根据行为给予明确指示。
使用视觉支持的方法。
前 言 1
本书核心观点是：过程决定结果，通过改变下属行为
来得到好结果。通过确实有效的指导，培养出得力干将。
第1章 教之前必须知道的事
01 行为科学中教的技术
行为科学中教下属的方法。
02 解决问题的关键是行为，而不是心
观察分析下属行为，符合预期鼓励继
续做，反之改之。将重点放在行为的改善。
03 什么是教？
教就是，引导下属做出你希望的行为。
04 无论小孩或大人，都希望获得认可
05 不要一开口就谈工作
06 离职率和沟通的程度成反比
第2章 主管应该做的事
07 掌握下属的工作动机和目标
只有掌握的下属的工作动机和目标，才能够有效改变下属。
1、为创业工作。
2、为赚钱工作。
3、因为喜欢工作。
4、珍惜和家人相处的时间工作。
08 让对方了解你人性化的一面
1、有助于消除下属紧张情绪。
2、也更容易让下属谈论自己。
行动：制作一份自我介绍表。
09 讨论自己的失败故事而非成功经验
1、让下属觉得自己和主管一样，都有一个发展的过程，从而更愿意接受教导。
2、让下属觉得成功的方法有多种。
10 使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间
“培养人的经验”有利于教育培养人的人和组织。
观点：企业招聘有经验的人是用金钱换取培养
人的时间。但过分依赖，不利于企业发展壮大。
11 培养人才其实很简单
因为企业的目标显而易见，容易找出明确的
方法和相应的行为。从而改变下属达到培养目的。
12 如何了解下属的烦恼
养成“询问”的习惯。
误区：直接询问下属是否遇到困难，一般不会得
到真实答案，会说没有。正确方法是先暖场，后切入主题。
13 在认定是下属的错之前，请先反省自己
两个错误：
1、将错误直接归于下属缺少干劲、热情、
毅力，其实可能是下属的方法或行为出了问题。
2、错在下属。其实可能是主管，教的太快、
说的过于抽象，下属无法充分理解。或者必须从更基础的教起。
第3章 你能为下属做的事
14 将教的内容分为知识和技术
区分：知识是能够回答的部分。技术是能够尝试去做的部分。
15 请回想一下你如何请孩子帮你跑腿
确认会做和不会做的事情，然后不会的进行教导。
16 彻底分解优秀员工的工作状况
例子，将宝特瓶里的水倒进杯子，穿T恤的分解。
行动：制作检查清单。
17 了解下属知道什么？能够做什么？
知识部分：采用一问一答的方式确认。
技术部分：角色扮演来确认。
第4章 怎么教？
18 以具体的语言指示或指导下属
e.g 真诚待客 尽早提出 边走边跑
19 具体告知下属应该采取的行动
MORS法则：可测量、可观察、可信赖、明确的
20 小心使用在公司内经常说的话
要把理所当然的字眼，解释成具体的行为。
21 优秀的领导者擅长翻译
把高层抽象的话转换为可采取行动的行为，而后告知下属。
第5章 教到哪里？
22 将目标换成具体的行为
1、提出具体的行动口号时，应写出应
学习的知识和行为。2、目标要稍微高一点。
23 在达成长期目标的过程中设定短期目标
两个好处：1、成就感。
2、感觉得到在向长远目标移动。
主管要定期验收成果。
24无论是教导或指示下属，每次仅限三件事
人无法一次记住多件事情，
25 制作“不必做”清单
26 除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌
27 不要相信“我懂了”这句话
1、下属不好意思说不懂。
2、下属以为懂了，其实没有懂。
确认是否懂的方法：
1、请下属重复一次。
2、请下属提交报告。
3、请下属思考成功失败模式。
28 将理解转变成能够做到
“理解和能做”与“将它
应用到实际工作”之间有很大差距。
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