PMP（PMBook第五版）思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

8、项目质量管理

概述等信息

质量的定义

过程、产品或服务满足明确（或隐含）的需求能力的特征

项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。它通过适当的政策和程序，采用持续的过程改进活动来实施质量管理体系

特性

①内在质量特性：性能、特性、强度、精度。

②外在质量特性：外形、包装、色泽、味道。

③经济质量特性：寿命、成本、价格、运营维护费用。

④商业质量特性：保持期、保修期、售后服务水平。

⑤环保质量特性：产品对于环境保护或环境污染。

本质内涵

质量是唯一不能妥协的，没有质量的生产是一种破坏！

质量概念既是主观的，也是客观的（有人说好，有人说不好）

达到用户的要求就是高质量的

质量是可度量的

ISO9000质量管理体系

说明

由国际标准化组织(ISO)创立的一整套系列标准。ISO认为质量是产品或服务能满足规定或潜在需求的特性和特征的集合。

ISO9000标准于1987年设立。

ISO9000关心的是“质量流程”——组织所做的一切要确保其产品和服务符合顾客的要求。

ISO9000并不着眼于产品的质量——而是确定组织是否由适当的程序来确保生产的产品具有高质量

ISO9000认证表明企业拥有生产优质产品的流程。

八项原则

1、以顾客为关注焦点

2、领导作用

3、全员参与

4、过程方法

5、管理的系统方法

6、持续改进

7、基于事实的决策方法

8、互利的供方关系

P228 质量与等级

•等级(Grade)是“对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类”

•质量(Quality)偏低永远是个问题，等级较低则不见得是个问题

•低等级、高质量的产品是许多厂商市场份额的重要杀手锏

•确定并交付所要求的质量与等级水准乃是项目经理与项目管理团队的职责

P228 精确度与准确度

精确度(Precision)重复测量的结果非常聚合，离散度很小

准确度(Accuracy)测量值非常接近实际值

相互关系精确的测量未必准确(均值的问题)，准确的测量也未必精确(标准差的问题

项目管理团队必须确定所需要的精确度或准确度如何

质量成本

包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。

质量成本=一致性成本(符合质量的成品)+非一致性成本（次品废品等）

质量管理理论的发展

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PDCA循环

计划P:提高当前的实践；

执行D:计划的实施；

检查C:通过测试来观察是否得到了期望的结果；

行动A:实施纠正行动

P231 规划质量管理

输入

①项目管理计划

②干系人登记册

③风险登记册

④需求文件

⑤事业环境因素

⑥组织过程资产

工具与技术

①成本收益分析

满足质量要求主要的回报是更少的返工，而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高

质量管理方面的成本支出主要与项目质量管理活动相关

质量计划的目标是努力使获得的收益远远超过实施过程中消耗的成本

②质量成本

达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作

③七种基本质量工具

趋势分析图

趋势图反映偏差的历史和规律。反映一个过程在一定时间段的：（1）趋势；（2）偏差情况；（3）过程的改进或恶化

趋势分析是根据历史结果，利用数学工具预测未来的成果

跟踪一段时间内某些变量的变化

趋势分析经常用来检测和监控

技术绩效：多少错误或缺陷已被确认，还剩多少没有纠正

成本和进度绩效：每个时期有多少活动完成时有显著偏差

直方图

描述产品质量分布

•了解产品质量的波动情况及质量特性的分布规律

•一种统计报告，可以显示在某个最小值和最大值之间的值的等级或范围内值出现的频率

散点图

显示两种质量特性数据之间的关系以及关系密切程度

散点图显示两个变量之间的关系和规律：积极的、消极的，还是两者毫无关系

•虽然散点图不能证明一个变量的变化引起另一个变量的变化，但它有助于说明是否存在某种关系，也可以说明这种关系的强度

因果图（称石川图或鱼刺图）

将影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的措施

•最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施

•在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏

帕累托图（排列图）

•1897年由意大利经济学家VilfredPareto所提出80-20原则——20%原因造成80%错误

•帕雷托图中数据的重要性以下降的顺序排列

•按优先顺序表示数据，并将注意力集中在关键数据上，一般来说，关注在前两到三个因素就可以解决绝大部分的问题

过程控制图

描述产品参数的波动状态，判断生产过程是否处于稳定状态，显示过程的实际性能与控制极限。

•用于过程分析和过程控制，确定过程是否受控是一种动态分析方法，偏差是因随机事件而生还是由异常事件引发，对由异常事件引发的需要确定起因并进行纠正，不应对处在控制之中的过程进行调整，但为过程改进提供参照。

七点规则

1、处于控制过程时，所有变量都由随机事件引发，不需调整

2、处于失控状态时，过程变量由非随机事件引发，需要调整，消除它们

3、七点运行定律：7个数据都低于/高于平均值；7个点连成一条线上升/下降

4、非随机事件：7点规则；数据超出控制界限

流程图

应用场景说明

④标杆对照

基准分析（标杆分析）是将实际实施过程中或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，从而改善与提高目前项目的质量管理

标杆对照是将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供一个基础

简单的理解为偶像

⑤实验设计

实验设计是一种统计分析手段，可以帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大。

⑥统计抽样

是指从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量过程中确定，以便在质量成本中考虑测试数量和预期废料等。

（1）随机选取样本；（2）运用概率论评价样本结果。

好处是不用全部检查就可得到与全部检查近似的结果。

并非所有检查都可使用统计抽样，只有可以使用或必须使用统计抽样的检查才使用；

结果是节省时间、费用、减少破坏

属性抽样

对一个产品的一个或多个属性的测试。产品的属性可以是重量、规模、功能等。结果或为合格，或为不合格

变量抽样

在连续的量表上标明结果所处的位置，以此表明合格的程度一个流程的变化过程被测量并且记录下来，一次决定流程的能力。它是建立控制图的基础

⑦其他的质量规划工具

⑧会议

输出

①质量管理计划

说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策。它是项目管理计划的组成部分或子计划

②过程改进计划

③质量测量指标

质量测量指标是一种操作性定义，它用非常具体的语言，描述项目或产品属性以及质量控制过程如何对其进行测量。通过测量，得到实际数值。测量指标可允许的变动范围，称为公差。质量测量指标的例子包括：准时性、预算控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等

④质量核对单

核对表是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已经执行

⑤项目文件（更新）

P242 实施质量保证

输入

①质量管理计划

②过程改进计划

③质量测量指标

④质量控制测量结果

⑤项目文件

工具与技术

①质量管理和控制工具

亲和图

过程决策程序图（PDPC）

关联图

树形图

优先矩阵

活动网络图

矩阵图

②质量审计

对其它项目管理活动的结构性的审查，是决定一个项目的质量管理活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估

质量审计可以是有计划的或随意的，并由经过培训的内部审计人员或第三方来执行

③过程分析

检查项目执行过程中经历的问题，发现无附加价值的活动可以通过价值分析、作业成本分析和流程分析等方法来进行

输出

①变更请求

②项目管理计划更新

③项目文件更新

④组织过程资产更新

质量保证（QA，Quality Assurance）

是一项管理职能，包括所有为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，一般由质量保证部门或者类似的相关部门完成

应该贯穿于整个项目的生命周期

P248 控制质量

输入

①项目管理计划

②质量测量指标

③质量核对表

④工作绩效数据

⑤批准的变更请求

⑥可交付成果

⑦项目文件

⑧组织过程资产

工具与技术

①七种基本质量工具

②统计抽样

③检查

④审查已批准的变更请求

输出

①质量控制测量结果

②确认的变更

③核实的可交付成果

④工作绩效信息

⑤变更请求

⑥项目管理计划更新

⑦项目文件更新

⑧组织过程资产更新

质量控制（QC,Quality Control）

是项目管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产品和服务的不良结果及其产生原因的途径

应该贯穿于项目执行的全过程

QA与QC对比（软件开发项目）

QA质量保证

定义：为了确保软件开发过程和结果符合预期的结果，依照过程和计划的一系列活动及其结果评价。

目标：减少并纠正实际的软件开发过程和软件开发结果与预期的软件开发过程和软件开发结果不符合情况。

职责：监控公司质量保证体系的运行状况，审计项目的实际执行情况和公司规范之间的差异，并出具改进建议和统计分析报告。是过程、产品质量审计者

过程控制、机制建立

QC质量控制

定义：为了发现软件产品的错误而进行工作的过程。

目标：为了寻找错误，并尽可能的为修复错误提供更多的信息

职责：对每一个阶段或关键点的产出物（工件）进行检测，评估产出物是否符合预计的质量要求。是产品质量检查者

成果控制、关注纠偏

9、项目人力资源管理

概述

定义

人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的能力、技能、知识和可提供的商誉价值。项目人力资源，是指能推动整个项目发展的所有相关者的能力

项目人力资源管理要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。

人力资源是企业最重要的资产

人力供给不足和人力结构不良制约着企业的发展

人力成本是项目成本的重要方面，特别是IT项目

“拥有人就拥有一切”

输入、工具与技术、输出

输入

①项目管理计划

②活动资源需求

③事业环境因素

④组织过程资产

工具与技术

①组织结构图和职位描述

层级型（组织结构图）

矩阵型（职责图）

RACI矩阵

R（Responsible）：执行者

即执行人，实际去做的人。

A（Accountable)：决策者

最终负责任的人:一个对最终结果承担风险的人（如果出错的话）。

C（Consulted）：咨询人

在决定/行动以前，必须被咨询、征求意见的人。

I（Informed）：告知人

采取决定/行动后，必须被告知的人。

可以采用责任分配矩阵显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。

在大型项目中，可在多个层次上制定责任分配矩阵。高层次的RAM定义各小组分别负责WBS哪部分工作。低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色，职责和职权。

各角色在项目生命周期阶段的主要工作

文本型（角色描述）

②人际交往

③组织理论

④专家判断

⑤会议

输出

人力资源管理计划

角色职责

角色：说明某人负责项目某部分工作的一个名词。应该清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界（例如：土木工程师，现场联络员）

职权：使用项目资源、做出决策以及签字批准的权利。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能很好的开展工作

职责：为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作

能力：为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训，招募新成员，调整进度计划或工作范围

项目组织图

人员配备管理计划

人员配备管理计划描述何时、以何种方式满足项目人力资源需求。

在项目期间，应该根据项目进展和需求，对人员配备管理计划进行及时调整，以指导团队成员招聘和团队建设等活动。

包括内容

人员招募

资源日历

人员遣散计划

培训需要

认可与奖励

合规性

安全

P258 规划人力资源

识别和记录项目的角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程

主要作用是建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划

项目人力资源规划的目的

项目人力资源规划的目的是确定项目的角色、职责、报告关系，并制定人员配备管理计划。

在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要工作来

这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性

项目人力资源规划的任务

高层管理人员和项目经理针对项目的实际需求确认项目需要哪种类型的成员，是人力资源规划的关键活动之一。

高层管理人员和项目经理应该根据IT项目的特点和实际项目的需求，以及已识别的项目角色、职责、报告关系，构建项目的组织结构图。

人力资源规划工作的注意事项

1、人力资源规划与进度计划十分紧密地结合

2、人力资源规划直观地展示了不同活动所需要的资源

3、对各种资源在项目历时过程的不同投入，可采用人力资源甘特图

4、人力资源甘特图可清楚地反应项目不同时间使用不同资源的情况

5、人力资源规划要考虑资源平衡，资源平衡甚至不止做一次，可能还要二次、三次

P267 组建项目团队

输入、工具与技术、输出

输入

①人力资源管理计划

②事业环境因素

③组织过程资产

工具与技术

①预分派

如果项目成员是事先选定的，他们就是被预分派的。A)竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；B)项目取决于特定人员的专有技能；C)项目章程中指定了某些人员的工作分派

②谈判

在许多项目中，人员分派是通过谈判完成的。谈判对象包括：A)职能经理；B)组织中的其他项目管理团队；C)外部组织、卖方、供应商、承包商等。在人员分派中，项目管理团队影响他人的能力是很重要的

③招募

如果组织内缺乏所需人员，可以从外部获得所需的服务

④虚拟团队

具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要

⑤多标准决策分析

需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析，制定出选择标准，并决策对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同个权重。

输出

①项目人员分派

②资源日历

资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员

组建项目团队过程包括获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到“最理想”的人力资源，但项目管理小组必须保证所用的人员能符合项目的要求

③项目管理计划更新

项目团队的定义

与工作群体的区别

群体

信息共享

中性（有时消极）

个体化

随即的或不同

比如房屋维权，个体维权一般以失败告终

工作团队

•集体绩效

•积极

•个体的或共同的

•相互补充的

P273 建设项目团队

输入、工具与技术、输出

输入

①人力资源管理计划

②项目人员分派

③资源日历

工具与技术

①人际关系技能

通过了解项目团队成员的感情、预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题。同情心、影响力、创造力及小组协调力

②培训

包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。可以是正式的或非正式的。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。应该根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目及绩效评估结果，来开展必要的计划外培训。

③团队建设活动

形成期

相互独立，不怎么开诚布公

震荡期

如果成员不能采取开放、合作态度，团队环境可能恶化

正规期

成员协同工作，调整各自习惯和行为，开始互相信任

表现(成熟)期

相互依靠，平稳高效地解决问题

解散期

规律小结

某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。

团队停滞在某个阶段或退回到前一阶段，也并非罕见。

如果团队成员曾经共事过，也可能跳过某个阶段

不同阶段的不同领导风格

情景式领导

支持活动：鼓励、倾听、询问、解释

指导活动：计划、组织、教练、督导

支持型

有能力谨慎执行者

我们一起探讨

我们一起决定

教练型

憧憬幻灭的学习者

我们一起探讨

我来决定

授权型

独立自主的完成者

你来决定

指导型

热情高涨的初学者

我来决定

④基本规则

对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。对基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守

⑤集中办公

在同一个物理地点工作，增强团队工作能力。“”作战室

⑥认可与奖励

只有优良行为才能得到奖励。使用各种有效的无形奖励。

适当的夸大奖励

⑦人事测评工具

输出

①团队绩效评估

随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性，进行正式或非正式评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性

•根据项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效。以任务和结果为导向，项目结果完成符合要求，这是高效团队的特征

评价团队有效性的指标可包括

个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；

团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好；

团队成员离职率的降低；

团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效

②事业环境因素更新

成功的项目团队的特点

团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；

团队的组织结构清晰，岗位明确；

有成文的工作流程和方法、流程简洁有效；

项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，评价结果

共同制定并遵守组织纪律；

协同工作，知识共享。

建设项目团队目标

提高项目团队成员的个人技能，以提高其完成项目活动的能力

创建富有生气、凝聚力和协助性的团队文化

提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率

领导的三个作用

1、规划远景、指明方向

2、组织人员

3、激励鞭策

领导是一种影响力，是指对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。

影响力的最终效果

以德服人是信服

以才服人是折服

以力服人是压服

项目经理具有领导者和管理者的双重身份

P279 管理项目团队

输入、工具与技术、输出

输入

①人力资源管理计划

②项目人员分派

③团队绩效评价

④问题日志

⑤工作绩效报告

⑥组织过程资产

工具与技术

①观察和交谈

②项目绩效评估

KPI（关键绩效指标）、360度评价

③冲突管理（重点）

何谓冲突

冲突也就是有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。

冲突的来源

进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序的冲突、成本、个性等

新旧观念对比

传统的冲突观念

冲突是麻烦制造者引起的、是坏事、应被避免、必须被压制

传统的冲突观念现代的冲突观念

冲突是人和人之间不可避免的、经常是有益的、是变化带来的自然结果、是能够被且应被管理的事情

成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和作出更好的决策。

五种常用的冲突解决方法

撤退/回避

缓和/包容

妥协/调解

强迫/命令

合作/解决问题

各自特点图

冲突管理六箴言

用心，而不是用脑(要从感情层面处理)

关注大家都可接受的结果

心胸开阔，等待时机，不言放弃

相互尊重，共同解决问题

寻求共同的基础

给出多种选择，保持灵活性

④人际关系技能

常用技能

领导力

影响力

有效决策

输出

①变更请求

②项目管理计划更新

③项目文件更新

④事业环境因素更新

⑤组织过程资产更新

影响团队绩效的因素

1．领导不力—项目经理和管理人员能力不足。

2．目标不明—项目和项目管理的目标不清楚。

3．职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确。

4．缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利。

5．激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励。

6．规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利。

7．约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力

10、项目沟通管理

沟通管理概述

为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

沟通的定义

沟通是人与人之间传递信息、传播思想、传达情感的过程。是一个人获得他人思想、情感、见解、价值观的一种途径。是人与人之间交往的一座桥梁，通过这个桥梁。人们可以分享彼此的情感和知识，消除误会，增进了解，达成共同认识或共同协议

沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方。

管理就是沟通

沟通的重要性和必要性

沟通是决策和计划的基础

组织和控制管理过程的依据和手段

项目经理成功领导的重要手段

建立和改善人际关系必不可少的条件

名言名句

你赚钱的12.5%来自知识，87.5%来自关系。

智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

一个成功的企业家只有15%是靠他的专业知识，而85％是靠他的人际关系和处世技巧。

沟通中项目经理的角色和作用

作用

项目经理75%-90%的时间用于沟通，沟通是项目经理成功领导的重要手段；

项目经理必须谙熟与高层管理者、项目团队、客户及项目以外的干系人的沟通技巧

角色

项目沟通的中枢，必须掌握沟通的主动权

计划的制定者，过程的监控者，渠道的建立者

沟通的协调者和促进者

冲突的解决者和谈判者

沟通的聆听者、解释者

信息的综合者，障碍的消除者

P289 规划沟通管理

输入、工具与技术、输出

输入

①项目管理计划

②干系人登记册

③事业环境因素

④组织过程资产

工具与技术

①沟通需求分析

②沟通技术

③沟通模型

④沟通方法

⑤会议

输出

①沟通管理计划

②项目文件更新

什么是规划沟通

确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。也称沟通规划。

识别干系人的信息需求,并满足信息需求

规划沟通的作用

项目经理与干系人进行最有效率和最有效果的沟通

有效果的沟通：在正确的时间用正确的格式提供所需的信息，并产生正确的影响

有效率的沟通：只提供所需要的信息

规划沟通的步骤

收集信息、加工信息

确定项目沟通需求

确定项目沟通的方法

编制项目沟通规划

沟通模型

编码--->解码

发送方--->接收方

漏斗模型

想表达的100%

表达出来的80%

听到的60%

理解的100%

记住的20%

执行？%

传递方式影响沟通效果

声音声调38%（语气、声调）

肢体语言55%（动作、表情、眼神）

语言7%（文字、图片）

为啥沟通不畅

1.语言表达能力不佳或欠缺

2.不懂得说话的技巧或艺术

说话是一种艺术

3.未能充分传达自己的信息

4.未能有效控制自己的情绪

信息沟通的形式

正式的

口头形式

演讲，报告，汇报，谈判，会议

特点：传达速度快

缺点：不易保存，需要很多条件

适用场景：项目启动会，项目沟通（对外沟通）

书面方式

合同，报告，会议纪要，报表，备忘录

特点：清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据适合保存、内容不走样、有格式要求

缺点：缺乏人性化

适用场景：根据合同进行的沟通：终止与某供应商的合作

非语言沟通

手语，信号灯，音乐

非正式的

口头形式

谈话，电话，打招呼

特点：人性化，效率高，也容易使双方充分了解和沟通，拉近距离

缺点：缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧。

适用场景：某个团队成员表现欠佳对内沟通

书面方式

笔记，便条

特点：适合保存，格式没有要求

缺点：不够正式，有时约束无力

适用场景：团队成员的笔记、便条、即时贴

非语言沟通

表情，声调，拥抱，握手

工具沟通

当面沟通

非当面沟通：电话，传真，Email，手机，快递，微信等

信息沟通的分类

语言沟通:是指用语言符号进行的信息交流，包括口语和书面语的沟通。

非语言沟通:是指用非语言符号进行的信息交流，主要有神态、表情、姿势、手势等

正式沟通：是指通过组织机构规定的途径所进行的沟通。如会议，谈话等。

非正式沟通：指在正式渠道之外的沟通活动，如各种各样的社会交往活动

单向沟通（推式沟通）：是指一方是传递者，而另外一方是接受者，如报告，演讲、发布命令等。

双向沟通（交互式沟通）：是指双方互为信息的传递者和接受者，如讨论、谈判或谈话等

会议沟通:是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较长，常用于解决较重大、较复杂的问题

个别交谈:是简便、及时的私下沟通方法，既是彼此关心或建立感情的渠道，也是探讨和研究问题的重要方式

层级方向

上行沟通：指下级向上级反映情况或汇报工作的沟通；

下行沟通：上级把政策目标、制度规则等向下级传达的沟通

平行沟通：指组织或群体中的同级机构或同级成员之间的沟通

斜向沟通：非上下级、平级的沟通，这种沟通常带有协商性和主动性。

总结：上下沟通达共识；左右协调求进步

有效沟通

阻碍有效沟通的因素

沟通双方的物理距离

沟通的环境因素

缺乏清晰的沟通渠道

复杂的组织结构

复杂的技术术语

有害的态度

提高沟通的效率的几种原则

沟通内外有别

采用对方能够接受的风格

非正式的沟通有助于关系的融洽

扫除沟通的障碍

沟通的升级原则

沟通技巧

观察

判断情绪、注意眼神、掌握姿势、反复次数、声音高低

倾听

注视、反应、表现兴趣；注意肢体语言；避免情绪影响；耐心、不打岔；关键内容正面反馈；复杂问题作笔记

表达

积极的用词与方式；适当的重音、停连、语气、节奏；善用“我”代替“你”；多肯定，少否定；多赞扬，少批评

反馈

描述情绪；表达感受；提出条件；征询意见

共鸣

表现真诚；鼓励对方；产生信赖；转化冲突

有效倾听的9个原则

不要打断讲话人

设身处地从对方角度着想

要努力做到不发火

针对听到的内容而不是讲话者本人

使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头

避免使用情绪性言辞“您应该、绝对”

不急于下结论不先入为主

引导、提问

复述确认

沟通能力提升

语言要精炼、清晰、有条理

想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，先把话想好。

将要表达的内容浓缩成几个要点，用简洁、精炼的语言表达出来；

少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话，要言之有物；

条理要清楚，逻辑要严谨，可以采用“总述、分条阐述、总结”的方式；

措辞得当，不滥用词藻，不讲空话、套话；

在非专业性沟通时，少用专业性术语

杜绝使用模糊词语：基本，大致，几乎等词

用同理心去解码

例如：与男人沟通，不要忘了他的面子；与女人沟通，不要忘了他的情绪；与领导沟通，不要忘了他的尊严；与下属沟通，不要忘了他的自尊；与年轻人沟通，不要忘了他的直接；与儿童沟通，不要忘了他的天真

有效的项目会议

召开有效的项目工作会议

会议是口头沟通的一种形式，它有助于公开项目积极的或消极的重要信息，也有助于在项目人员和利害相关者之间建立较强的联系

一个成功的项目工作会议能够成为鼓励项目组建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具

一个失败的会议对项目会产生有害的影响，包括失去期望、模糊任务、混淆关系、推卸责任等

1、明确会议的目的和期望的结果（只在确实需要时才召开会议）

2、确定参加会议的人员

3、在会议召开前向参加者提供会议议程（明确议题，提前分发评审资料、会议通知）

4、使会议专业化（指定一名主持人——控制时间、方向）

5、解决问题“对事不对人”，积极的、正面的态度解决问题

6、重视会议之后的记录（会议要形成结论、发布经审核的会议纪要）

7、重视会议结果的告知（会议纪要任务落实到人、时间要求）

P297 管理沟通

输入、工具与技术、输出

输入

①沟通管理计划

②工作绩效报告

③事业环境因素

④组织过程资产

工具与技术

①沟通技术

②沟通模型

③沟通方法

④信息管理系统

⑤报告绩效

指收集和发布绩效信息，包括状态报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测

绩效报告的作用

绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测

项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献

通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而能有针对性地制定和采取必要的纠正措施

绩效报告的结果

绩效报告组织与归纳所收集到的信息，并展示依据绩效衡量基准分析的所有结果

状况报告：描述项目在某一特定时间点所处的项目阶段。状况报告是从达到范围、时间和成本三项目标上分析项目所处的状态。

进展报告：描述项目组在某一特定时间工作完成情况。

项目预测：预测项目的将来状况与进展。状态评审会议：定期进行的交流有关项目信息的事件

输出

①项目沟通

②项目管理计划更新

③项目文件更新

④组织过程资产更新

沟通渠道计算

沟通渠道=N(N-1)/2；N为团队成员数量

P303 控制沟通

输入、工具与技术、输出

输入

①项目管理计划

②项目沟通

③问题日志

④工作绩效数据

⑤组织过程资产

工具与技术

①信息管理系统

②专家判断

③会议

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

11、风险管理

概述

风险管理中容易犯的错误

项目无风险管理计划

风险识别不全，无分析和应对措施

风险管理责任没有到人

没有持续地对风险进行识别和监控

没有依靠组织和项目团队的力量来管理风险，项目经理单打独斗，凭经验（经验不可靠）

项目风险的定义

风险就是一种不确定性事件，当它发生时，会给项目带来积极或消极的影响

风险即不确定性的一种。风险的必要条件：与人们有目的的活动有关；与将来的活动和事件有关；与事物的变化有关，具有不确定性的事件不一定是风险

项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会，风险和机会往往并存

风险的属性

风险事件的随机性

风险的相对性

风险的可变性(塞翁失马焉知非福)

项目风险的特点

项目风险贯穿整个项目生命周期，并且项目的不同阶段会有不同的风险。

风险随着项目的进展而变化，其不确定性一般会逐渐减少。

最大的不确定性存在于项目的早期，早期阶段做出的决策对以后阶段和项目目标的实现影响最大

项目风险管理特点

项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。

风险管理是一种投资，需要成本。

在任何情况下，项目风险管理的成本不应超过项目潜在的收益。

需要努力在项目的各个方面寻找风险和机会之间的平衡。

风险类型

按风险后果划分

纯粹风险

投机风险

以上两者风险在一定条件下可以相互转化

按风险来源分

自然风险

认为风险

按风险是否可管理划分

可管理风险

不可管理风险

按风险影响范围划分

局部风险

总体风险

按风险的可预测性划分

已知风险

可预测风险

不可预测风险

P313 规划风险管理

概念

把风险事故的后果尽量限制在可接受的水平上，是风险管理规划和实施阶段的基本任务

风险应急计划是指一项已识别的风险事件发生时，项目团队将采取的预先确定的措施

风险应对的主要选择包括风险预防、风险规避、风险转移、风险减轻、风险自留以及损失控制等

输入、工具及技术、输出

输入

①项目管理计划

②项目章程

③干系人登记在册

④事业环境因素

⑤组织过程资产

工具与技术

①分析技术

②专家判断

③会议

输出

①风险管理计划

方法论

预算

风险类别

项目干系人的风险承受度

报告的格式等

角色和职责

风险管理的次数和频率

风险概率和影响的定义

风险跟踪的方式

模板

风险对4个项目目标的影响量表（TODO:上传截图）

风险管理规划应该明确的问题

有哪些项目风险

为什么承担或不承担这一风险对于项目目标很重要？

什么是具体的风险，风险的影响程度?

什么是风险减轻的可交付成果？

风险应对计划：风险如何被减轻？

谁是负责实施风险管理计划的人？

与减轻方法相关的里程碑事件何时会发生？

为减轻风险，需要多少资源？

P319 风险识别

概述

对项目进行风险管理，首先必须对存在的风险进行识别，以明确对项目构成威胁的因素，便于制定规避风险和降低风险的计划和策略

风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的风险

风险识别是一项反复的过程，项目团队应该参与该过程，以便形成针对风险的应对措施，并保持一种责任感。

风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响整个项目。

风险识别分为三步进行：收集资料、估计项目风险形势、将潜在的风险识别出来

输入、工具及技术、输出

输入

①风险管理计划

②成本管理计划

③进度管理计划

④质量管理计划

⑤人力资源管理计划

⑥范围基准

⑦活动成本估算

⑧活动持续时间估算

⑨干系人登记在册

⑩项目文件

⑪采购文件

⑫事业环境因素

⑬组织过程资产

工具与技术

①文档审查

对项目计划、假设、先前的项目文档和其他信息等项目文件进行系统和结构性的审查

②信息收集技术

包括德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、SWOT分析法

③检查单分析

用来记录和整理数据的常用工具

④假设分析

根据一套假定、设想或假设进行构思与制定

⑤图解技术

因果图、系统或过程流程图等

⑥SWOT分析

S（strengths）是优势、W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会、T（threats）是威胁

⑦专家判断

借助专家经验、技能提出建议

输出

风险登记册

图片

风险的原因

整体：计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价

范围：工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当。

时间：错误地估算时间或资源可利用性；浮动时间的分配与管理较差；相竞争的产品很早地上市

成本：估算错误；生产率、成本、变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等做得很差。

质量：错误的质量观；设计／材料和手艺不符合标准；质量保证做得不够

人力资源：差劲的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义；缺乏领导。

沟通：计划编制与沟通比较粗心；缺乏与重要项目干系人的协商

风险：忽略了风险；风险分配得不清楚；差劲的风险管

采购：没有实施的条件或合同条款；对抗的关系。

风险分解结构

风险分解结构列出了一个典型项目中可能发生的风险分类和风险子分类。不同的RBS适用于不同类型的项目和组织。这种方法的好处是提醒风险识别人员风险产生的原因是多种多样的

项目风险登记表

识别风险重要注意事项

不要遗漏重要风险

不可能识别所有风险

风险识别的详尽程度与项目的预算有关

风险识别的详尽程度与项目的重要性有关

P328 实施定性风险分析

输入、工具及技术、输出

输入

①风险管理计划

②范围基准

③风险登记册

④事业环境因素

⑤组织过程资产

工具及技术

①风险概率及影响评估

②概率及影响矩阵

③风险数据质量评估

④风险分类

⑤风险紧迫性评估

⑥专家判断

输出

项目文件更新

风险登记册

假设条件日志

定性风险分析：是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程

定性风险分析过程需要使用风险管理规划过程和风险识别过程的成果

定性风险分析的关注重点是风险的概率和影响两个方面

该过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠定了基础。

定性风险分析主要工作包括包括：

对已经识别的风险进行优先级排序

通过风险的概率和影响程度进行级别划分

定性风险分析是建立风险应对计划优先级的快速有效方法

风险概率及影响评估表

P333 实施定量风险分析

概述

在定性风险分析之后，为了进一步了解风险发生的可能性到底有多大，后果到底有多严重，就需要对风险进行定量的评估分析。

定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果，分析项目总体风险的程度。

就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程

输入、工具及技术、输出

输入

①风险管理计划

②成本管理计划

③进度管理计划

④风险登记册

⑤事业环境因素

⑥组织过程资产

工具与技术

①数据收集和展示技术

②定量风险分析与建模技术

敏感性分析

敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。把所有其他不确定因素都固定在基准值，再来考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响

P338 龙卷风图

P339 决策树分析

通常采用决策树图表进行分析，描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率

综合考虑每种选择的成本及其概率

通过决策树分析可以找出每种选择的具体情况，包括成本、预期回报等定量分析

公式:∑风险事件概率*风险事件货币值

③专家判断

输出

项目文件更新

计算EMV（风险预期货币值）

定量风险分析小结

在规划风险应对之后，应该随着监控风险过程的开展，重新实施风险定量分析，以确定项目总体风险的降低程度是否令人满意

反复进行定量风险分析，可以了解风险的发展趋势，并揭示增减风险管理措施的必要性

P342 规划风险应对

输入、工具及技术、输出

输入

①风险管理计划

②风险登记册

工具及技术

①消极风险（威胁）应对策略

避免：消除相应威胁；隔离项目目标免受影响

转移：把威胁的不利影响以及风险应对的责任转移到第三方的做法

减轻：通过降低风险的概率和影响程度，使之达到一个可以接受的范围，“冗余”应对措施属于风险减轻

接受：同时用于威胁和机会的应对策略

预备资源，包括进度、成本或资源来处理已知的和潜在的突发未知风险通常的应对策略是预留突发事件

②积极风险（机会）应对策略

开拓：创造条件，使机会确实发生，减少不确定性

分享：将相关重要信息提供给能更加有效利用该机会的第三方，使项目得到更大的好处

提高：通过增加可能性和积极的影响来改变机会的大小，发现和强化带来机会的关键因素

接受：同时用于威胁和机会的应对策略

③应急应对策略

④专家判断

输出

①项目管理计划（更新）

②项目文件更新

消极、积极（特点、情景）--重要，牢记

子主题

P349 控制风险

概述

风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项目管理活动

实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程

项目风险控制的目标

努力及早识别和度量项目的风险

努力避免项目风险事件的发生

积极消除项目风险事件的消极后果

充分吸取项目风险管理经验与教训

输入、工具及技术、输出

输入

①项目管理计划

②风险登记册

③工作绩效数据

④工作绩效报告

工具与技术

①风险评估

②风险审计

③偏差和趋势分析

④技术绩效测量

⑤储备分析

⑥会议

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

风险监控（图）

子主题

项目主要风险监控表例

风险管理全景图

12、项目采购管理

概述

项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方

项目采购管理还包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理

项目采购管理还包括控制外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务

P358 规划采购管理

输入、工具与技术、输出

输入

①项目管理计划

②需求文件

③风险登记册

④活动资源要求

⑤项目进度计划

⑥活动成本估算

⑦干系人登记册

⑧事业环境因素

⑨组织过程资产

工具与技术

①自制/外购分析

②专家判断

③市场调研

④会议

输出

①采购管理计划

采购管理计划是项目管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程

②采购工作说明书

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。

采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。

工作说明中可包含规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。

采购SOW应力求清晰、完整和简练。在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分

③采购文件

④供方选择标准

⑤自制/外购决策

⑥变更请求

⑦项目文件更新

在采购计划编制阶段做出自制-外购决策：

1、考虑采购所引起的直接成本和间接成本，决策某种产品或服务是否外购

2、同时其它考虑的因素：如成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等

T行业自制-外购决策时的考虑点

IT项目技术性比较强，有时也需要考虑一些其它的因素，如某些企业对数据保密性、系统安全性、软件的可靠性要求较高，当自己有足够的人力资源保障，就应当考虑自行研发。在项目采购规划过程中，咨询内部或外部的专业技术专家的意见是非常必要的。

自制/外购分析考虑因素

自制

生产成本低

无合适的供应商

保证充足的供应

利用过剩的劳动力

排除供应商之间的勾结

关键部件，自身有能力

保护专利设计，保证质量

确保供应稳定

外购

外购成本低

有合适的供应商

保留供应商的承诺

获得技术或管理能力

生产能力不足

降低存货成本

保证供应的灵活性和可替代性

产品受到专利保护

不符合实施组织的战略规划

合同类型

总价合同

固定总价合同（FFP）

定义明确的产品或服务规定一个固定的总价。

固定总价合同也可以包括为了实现或者超过规定的项目目标而采取的激励措施。

特点：一口价，不容易改变范围

计算公式：一口价

适合场景：产品范围很明确时

总价加激励费用（FPIF）

为买卖上方提供一定的灵活性，在执行合同时允许有一定的绩效偏离，并在实现或超过既定目标时给予财务奖

特点：对实现目标给予财务奖励，有总价格上限

计算公式：实际成本+(预计成本-实际成本)*卖方%+酬金

适用场景：允许有一定的绩效偏离

总价加经济价格调整合同(FP—EPA)

如卖方履约要跨越相当长的周期例如不少于2年，使用本合同类型。是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整

特点：允许根据条件对合同调整

计算公式：根据合同条款约定

适用场景：保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响

成本补偿合同

成本加固定费用合同

为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始估算的某一百分比计算

特点：实际成本报销，奖金不变(成本的某百分比)

计算公式：实际成本+固定酬金

适用场景：范围不明确时

成本加激励费用

为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。

特点：奖励节约，反对浪费。无封顶价

计算公式：实际成本+(预计成本-实际成本)*卖方%+酬金

适用场景：范围不明确，有明确的惩罚奖励条件

成本加奖励费用

为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但只有在满足合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申述。

特点：买方为卖方报销成本，根据绩效决定奖励费用

计算公式：根据买方对卖方绩效的判断决定

适用场景：范围开始无法准备定义，需调整

成本加成本百分比

卖方的时机项目成本，卖方报销。卖方的费用以实际成本的百分比来计算。也叫：成本加酬金合同。

工料合同

工料合同时包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速确定准确的工作量或工作说明书时，工料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。

特点：单位时间固定价格，谈判快

计算公式：工时费+材料费

适用场景：范围不明确，缺乏项目管理能力

合同类型与风险分摊

采购工作说明书

P371 实施采购

输入、工具与技术、输出

输入

①项目管理计划

②采购文件

③供方选择标准

④卖方建议书

⑤项目文件

⑥自制/外购决策

⑦采购工作说明书

⑧组织过程资产

工具与技术

①投标人会议

②建议书评价技术

③独立估算

④专家判断

⑤广告

⑥分析技术

⑦采购谈判

输出

①选中的卖方

②协议

③资源日历

④变更请求

⑤项目管理计划更新

⑥项目文件更新

采购谈判

采购谈判指在合同签署之前，对合同的结构、要求以及其他条款加以澄清，以取得一致意见。最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见

谈判的内容应包括责任、进行变更的权限、使用的条款和法律、技术和商务要求、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款以及价格等

常用谈判策略

最后期限：为达成协议，定一个最后期限

意料之外：用新的信息带来的惊奇使对方同意

有限的授权：声称没有能力把刚刚达成的协议最后确定下来(一种拖延时间的策略)

人不在：声称那位有最后权力的人不在场

公平合理：提出与其他一些情况的比较}战略延迟}

要求休会：以便把注意力从现在的讨论中移开，或改变谈判部署

共同推理：一同研究处理遇到的问题，使之变得对双方都有好处

撤回：就一个问题进行假的攻击，然后撤回(以便把注意力从一个弱点转移开)

讲道理：设法使对方的要求显得没有道理

建议仲裁：用来恐吓对方达成协议的一种办法

既成事实：声称所争论的一个问题已被决定下来，或已经解决，因而不可能加以改变。

项目招/投标

公开招标的流程

组建招标班子

编制招标文件和标底

发布招标公告

投标者资格预审

文件答疑

开标、询标、评标

决标、签约

P379 控制采购

输入、工具与技术、输出

输入

①项目管理计划

②采购文件

③合同

④批准的变更请求

⑤工作绩效报告

⑥工作绩效数据

工具与技术

①合同变更控制系统

②采购绩效审查

③检查与审计

在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方应对此提供支持。通过检查与审计，验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。如果合同条款允许，某些检查与审计团队中可以包括买方的采购人员

④报告绩效

⑤支付系统

⑥索赔管理

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

⑦记录管理系统

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

P386 结束采购

输入、工具与技术、输出

输入

①项目管理计划

②采购文件

工具与技术

①采购审计

②采购谈判

③记录管理系统

输出

①结束的采购

②组织过程资产更新

合同结束的几种方式

成功完成

一手交钱，一手交货，皆大欢喜，下次再来，幸福人生

终止

双方协商：好聚好散，后会有期

重大违约：可能出现罚款争议、仲裁甚至诉讼

13、项目干系人管理

项目干系人定义

项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织

也叫“项目利益相关者”、“项目利害关系者”

P393 识别干系人

输入、工具与技术、输出

输入

①项目章程

②采购文件

③事业环境因素

④组织过程资产

工具与技术

①干系人分析

②专家判断

③会议

输出

①干系人登记册

360度识别全部潜在干系人

识别干系人实例——干系人登记册

项目干系人分析模型

矩阵分析

I象限（位高权重，比如甲方领导）：重点管理：比如公司领导

II象限：令其满意；比如工商部门

III象限：权利低，利益诉求高；比如收楼部门；

IV象限：

干系人分析矩阵就是看菜下筷，根据相关人的权利、影响采取不同策略

P399 规划干系人管理

输入、工具与技术、输出

输入

①项目管理计划

②干系人登记册

③事业环境因素

④组织过程资产

工具与技术

①专家判断

②会议

③分析技术

•不知晓：对项目和潜在影响不知晓。

•抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更。

•中立：知晓项目，既不支持，也不反对。

•支持：知晓项目和潜在影响，支持变更。

•领导：知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功

输出

①干系人管理计划

②项目文件更新

P404 管理干系人参与

输入、工具与技术、输出

输入

①干系人管理计划

②沟通管理计划

③变更日志

④组织过程资产

工具与技术

①沟通方法

②人际关系技能

③管理技能

输出

①问题日志

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

项目经理管理干系人期望实质就是管理干系人

管理干系人的目的：确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项目成功的概率

项目经理管理干系人使用的主要工具是:沟通

沟通原则

尽早沟通

主动沟通

采用对方接受的方式

沟通升级

内外有别

管理干系人参与是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程

针对项目干系人开展沟通活动，以影响干系人的期望，处理他们的关注点，并解决问题

P411 控制干系人参与

输入、工具与技术、输出

输入

①项目管理计划

②问题日志

③工作绩效数据

④项目文件

工具与技术

①信息管理系统

②专家判断

③会议

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

1、按照沟通管理计划，采取干系人管理策略中的沟通方法与项目干系人沟通交流。

2、在沟通交流过程中，及时通告项目情况，了解干系人的反应、态度、目的、关注是否发生变化

3、对发生的变化进行处理

干系人发生变化：分管副总升职，项目由新领导分管

更新干系人登记册及管理策略，沟通管理计划

干系人要求变化：广告用语变化

提出变更请求，进行变更

4、更新：将问题信息记入组织过程；更新项目文件

对问题的处理过程，经验教训

录入组织过程资产

更新的干系人登记册、管理策略、沟通管理计划

按照计划将文件传递到各干系人

总结：充分重视、密切关注、动态管理、及时调整

各类概念

项目干系人

指积极参与项目、或其行为能影响项目的计划与实施、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织

项目干系人对项目的目的和结果施加影响

项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功

为何要学习

项目管理价值

烦恼

计划不当

拖延症

成本超支

约束不力

规章不全

质量不符

缺乏沟通

进度失控

领导不力

目标不明

职责不清

重复低效

激励不足

范围不明

无序

管理提升

子主题

考试范围和题型分布

Project Management Professional 项目管理专业人士资格认证

题型

基本概念题10%

过程工具/技术和输入输出题 ITTO 10%

情景题 70%

计算题 10% 关于挣值判断、项目选择、购买或租赁决策、某合同类型的计算

分布

考核范围

PMBOK 十五至尊图

五大过程组

启动过程组

计划

执行

监督、控制

当出现计划、执行出现偏差时，需要做适时调整

收尾

对以上五点总结：有始有终、计划为纲、及时监控、动态调整

十大知识管理

关系

what做什么（5范围管理）

约束

when什么时候做？6个时间管理

How much什么代价做（7成本管理）

What required什么标准做（8质量管理）

资源

HR（内部）需要什么人做（9个人力资源管理）

Procurement(外部)需要什么人做？（12采购管理）

协作

How 怎么达成共识、分工配合？（10沟通管理）

Integration 把控全局、整体绩效目标（4整合管理）

47个过程

整合管理（人、事、物、鬼的管理）

风险管理（复杂的不确定性【鬼】）

人力资源管理（人）

采购管理（物）

沟通管理（人）

项目干系管理（可以理解为对一个事情的管理）

范围管理

时间管理

成本管理

质量管理

王安六步法

听课学习：看别人怎么做

体会思考：别人为什么这么做，哪些是我可以用的

实践做题：上手尝试自己做

再思考：根据结果分析，我做的哪里好，哪里不好

磨砺、提升：怎么样才能做好，克服自己的短板，直面挑战和自己的弱点

评测：实践是检验真理（分数）的唯一标准

项目管理的核心价值观与方法论

过程（正确的做事）

1、成果交付：目标

2、过程控制：规章、制度、方法

3、计划为纲：计划

4、动态调整：监控、变更

5、运筹帷幄：整合

6、恰到好处：范围、质量

7、合作共赢：人力、干系人、采购

8、互通有无：沟通

9、未雨绸缪：风险

10、资治通鉴：组织过程资产

总结：运用之妙、存乎一心（组织内外环境）

WBS分解：工作分解

工作分工

落实责任

防止疏漏

便于沟通

网络图

鱼骨图（人、机、料、法、环）

可以分析为什么失败的原因

总结如何获得成功的要点

如何运用所学：实验设计、持续迭代创新

1、项目引论

项目管理的核心价值与方法论

一致性和完整性

整体管理

基准计划（事）

范围管理

时间管理

成本管理

质量管理

资源协调、优化配置

人力管理（人）

沟通管理（人）

干系人管理（人）

采购管理（物）

防患于未然和应变

风险管理（鬼）

方法论

过程（正确的做事）

1、成果交付：目标

2、过程控制：规章、制度、方法

3、计划为纲：计划

4、动态调整：监控、变更

5、运筹帷幄：整合

6、恰到好处：范围、质量

7、合作共赢：人力、干系人、采购

8、互通有无：沟通

9、未雨绸缪：风险

10、资治通鉴：组织过程资产

总结：运用之妙、存乎一心（组织内外环境）

P3 什么是项目？

具体的目标、有开始时间、结束时间、经费限制、工期要求、需要组织管理

定义：为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作

特点：临时性（有开始时间有结束时间，因此叫临时性）、独特性、渐进明细

项目的临时性

有明确的起点和终点

项目的独特性

项目成果

可以是产品

可以是能力：比如提供某种服务

或者一种成果：比如一项研究项目的成果文档

项目目标的特性

优先性：不同目标在项目的不同阶段，根据不同需要，其重要性也不一样

个人理解：好比事情的紧急成果，（重要紧急、紧急不重要）

层次性：项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构

多目标性：通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。项目目标基本表现为三个方面，即时间、成功、技术性能（或质量标准），三个目标之间往往存在冲突

SMART原则

S（specific）设定绩效考核目标的时候，一定要具体

M（measurable）目标要可衡量，要量化

A（attainable）设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的

R（relevant）设定的目标要和岗位的工作职责相关联

T（time-based）对设定的目标，要规定什么时间内达成

P5 什么是项目管理

项目管理定义

项目管理将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，在一定的时间、成本、质量等要求下实现项目的成果性目标

制约项目成果的四个要素

范围：什么可做，什么不可做

进度

成本

质量

两个小伙伴找女朋友的例子

王安观点：项目管理就是在复杂多变环境中如何做好一件事

平衡相互竞争的项目制约因素：我有车有房【资源】愿意花10万元【预算】会员费加入，想找一个25~35周岁【范围】，年轻漂亮【质量】无不良嗜好【风险】的女孩子，最好能在一年内【进度】结婚。

项目三重制约

范围

时间

成本

项目三重目标

质量

时间

成本

项目管理本质：认识本质、找出规律、有效管控

P3 P7 项目、项目组合、项目集之间的关系

项目集：是一组关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制

项目集管理：是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系

项目组合：是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系（个人简单理解：为便于管理而组合）

项目组合管理：是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。最大化项目组合的价值

例子：承办奥运会

项目组合（承办奥运会）

项目集:奥运体育馆建设

项目：“水立方”游泳馆

子项目：空调系统

任务：设备

任务：布线

...

任务：N

子项目：泳池防漏水系统

...

子项目：N

项目：“鸟巢”

...

项目：N

项目集：火炬传递

...

项目集:N

OPM:是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略

P7 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系

P10 项目与战略计划

项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段

战略、运营和项目管理的关系

战略管理--->选择做哪些项目---->项目管理

项目管理--->支持战略目标的实现--->战略管理

运营管理--->支持--->项目管理

P11 项目管理办公室（PMO）

是负责地所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门

通过各种方式支持项目和项目经理，包括（但不限于

管理PMO所辖全部的共享资源

识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准

指导、辅导、培训和监督

通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度

制订和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）

对跨项目的沟通进行协调

总结：共享中心、统一调度、管理中心

三种类型

支持型

控制型

指令型

管理内涵

组织建设--->制度建设--->扎实执行--->检查点严格监督--->习惯化与流程化--->为运营提供良好支撑

P12 项目管理与运营管理之间的区别、联系

项目

工作性质：独特、创新

工作环境：开放、风险

管理组织：临时、变化

目的：结束项目

以实现目标为宗旨

运营

工作性质：常规、重复

工作环境：封闭、确定

管理组织：稳定、持久

目的：维持经营

以完成任务为宗旨

王安观点：应该把参与没一个项目看成获得的一个机会，而不仅是一项工作！

组织与项目管理

基于项目的组织（PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种形式

可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治影响因素无关

项目管理与组织治理之间的联系

开展项目为了实现战略业务目标，组织治理流程和程序来管理战略业务目标

项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败的依据

项目管理与组织战略之间的联系

组织战略为项目管理提供指导和方向

P17 项目经理的责任与能力

需要项目管理的知识体系

需要人际关系技能

需要常规管理知识技能

需要理解项目环境

需要应用领域知识：比如国家标准、法规；

综上所述：知识能力、实践能力、个人能力

怎么做优秀的项目经理

各类问题

复杂的业务和专业技术

用户苛求与职责不分

成本与管理的压力