组织行为学
2020-10-23 09:51:30 1 举报AI智能生成
组织行为学研究生教材
作者其他创作
大纲/内容
JA
明茨伯格对于管理者角色的界定
明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，分为三大类
人际
代表人
领导者
联络者
信息
监督者
传播者
发言人
决策
企业家
干扰对付者
资源分配者
谈判者
工作群体与工作团队的区别
概念
群体是为了实现某个特定的目标由两个以上相互作用和相互依赖的个体结合在一起的集体
团队是更具自主性、思考性和合作性的个体组成的群体
区别
期望
参与、贡献、合作、支持
沟通
沟通框架、快捷沟通效果
过程
相互依赖性高 管理上的要求低
亲密程度
更亲密
个体决策常见的偏差
知识带来的决策偏差
个体认知带来的决策偏差
屁股决定脑袋
认知自我协调
对比偏差
锚定
高估现在低估未来
个体记忆带来的决策偏差
遗忘痛苦
滤镜效果
初始效应与近因效应
管理者的主要职能
计划
明确组织目标，制定实现组织目标的途径或方案
组织
为了实现组织目标实施计划活动制定的行动方案
领导
管理者运用适当方法影响组织成员，营造全心全意、士气高昂的实现组织目标的氛围，使领导职能更大发挥
控制
管理者对各项活动进展进行检查，发现问题采取纠正措施，保证组织活动按计划进行
管理者为了成功实现目标需要具备哪些基本管理技能
技术技能
完成一项工作必须的业务技能
人际技能
单位中上下左右打交道的能力
概念技能
对事物的洞察、分析、判断、抽象和概况的能力
有效的管理者和成功的管理者
概念
成功的管理者
晋升速度快
有效的管理者
管理效益高
绩效的数量和质量及其下属的满意程度和承诺程度
胜任素质和胜任素质模型
胜任素质
胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为
特征
人的综合特质
与工作绩效高度相关
以行为的方式体现
可持续的
可预测未来行为表现
胜任素质模型
是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和
三个要素
胜任特征名称
胜任特征描述
行为指标等级的操作性说明
如何建立
定义绩效标准
销售量、利润、客户满意度、管理风格
选取校标分析样本
一般经理/优秀经理
获取效标样本有关胜任特征的数据资料
BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组
建立胜任特征模型
确定项目、等级、描述
验证胜任特征模型
BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组
组织行为学
概念
是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效
分类
观察法、调查法、实验法、测验法和个案研究法
影响人格形成的因素
遗传
由胚胎决定的因素
生物、生理、内在心理
环境
文化背景、生活条件、家庭、朋友、社会规范
大五模型
外倾性
个体对关系感的舒适程度
随和性
个体服从别人的倾向
责任心
对信誉的测量
情绪稳定性
个体承受压力程度
经验的开放性
新奇方面的兴趣和热衷
MBTI的主要内容
全称Myers-Briggs Type Indicator，是最广泛使用的人格框架之一
人格测验包括100道问题，用以了解个体在一些具体情境中会出现的感觉和进行的活动，
根据个体的回答，可以区分为外向的或内向的，领悟的或直觉的，思维的或情感的，判断的或感知的
分类
外向型/内向型
领悟性/直觉型
思维型/情感型
判断型/感知型
作用
通过MBTI帮助领导完善自身，并且掌握下属的心理特点，从而提升绩效水平
人岗匹配-统一标准
招聘-评价标准统一，用MBTI的语言——描述和分析、选拔候选人。
A型人格的行为表现
运动、走路和吃饭时通常节奏很快
对很多事情的进展速度感到不耐烦
总是试图同时做两件以上的事情
无法打发休闲时光
着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的
自我实现预言
又称皮格马利翁效应
个人对他人（或自己）所形成的想法，会影响他人（或自己）的行为，
最后导致他人（或自己）的表现，符合一开始预期的态度及行为，就好像印证了他人（或自己）的预言一样。
组织管理学中的激励理论
马斯洛需求层次理论
生理
安全
社会
尊重
自我实现
赫茨伯格双因素理论
激励因素
人们觉得满意的因素，同时也是能够给人们带来满足的因素
保健因素
人们觉得不满意的因素，同时也是能够防止不满的因素
弗鲁姆期望理论
概念
个体以某种特定方式采取活动的强度
取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力
关注三种关系
努力-绩效关系
努力-绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性
绩效-奖励关系
个人相信达到一定绩效后即可获得理想结果的程度
奖励-个人目标关系
组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及潜在的奖励对个人的吸引力
亚当斯公平理论
员工把自己的投入和产出与其他人的投入—产出进行比较
强化理论
概念
强化可以塑造行为
行为是由环境引起的，你不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是强化物
分类
正强化
管理人员根据 组织的需要 和 职工的行为状况，不定期、不定量的实施强化
负强化
连续的对每一次不符合组织目标的行为都应及时给予处罚
注意
依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施
小步子前进
分阶段设计目标
及时反馈
需求理论的主要内容
概念
是指消费者（家庭）在某一特定时期内，在每一价格水平时愿意而且能够购买的某种商品量
是购买欲望与购买能力的统一
需求表
需求曲线
根据需求表画出的，是表示某种商品价格与需求量之间关系的曲线，需求曲线向右下方倾斜
目标设置理论的主要内容及对管理的启示
概念
由美国心理学家洛克提出的一种激励理论
目标本身具有激励作用，能把人的需要转换为动机，使人的行为朝着一定的方向努力
将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行修正，从而实现目标
管理者为员工设置具体的、具有挑战性的目标是改善绩效的最好方法
工作特征模型的主要内容
概念
也称五因子工作特征模型
哈佛大学教授理查德。哈德曼和伊利诺伊大学教授雷格。奥尔德汉姆提出
是工作丰富化的核心
我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描述，于是按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的的心理状态和工作成果
核心内容
技能的多样性
完成一项工作涉及的范围
工作的完整性任务同一性
工作在多大程度上需要作为一个整体来完成
任务的重要性
工作在多大程度上影响其他人的工作或生活
主动性
工作在多大程度上允许自由
反馈性
所从事工作的绩效及效率
JB
组织文化的功能
概念
由于受到组织文化的熏陶，组织成员取用相同的价值观和道德观
组织内的人际关系将更加融洽，组织的各种矛盾得到缓解，组织文化表现出凝聚、规范和激励等作用
功能
导向功能
凝聚功能
激励功能
约束功能
辐射功能
领导者-成员交换理论
费德勒
动态交换过程
圈内人
受到领导的信任和关照
得到更多的特权和奖励
承担更多职位外的角色
圈外人
保持基本的等级关系
较少占用领导的时间和组织资源
较少收到领导的关注
理性决策模型、有限理性模型、直觉模型
理性
具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择
六个步骤
界定问题所在
确定决策标准
给标准分配权重
开发备选方案
评估备选方案
有限理性
构建简化模型，从问题中抽取重要的特点，而不是抓问题所有复杂方面，在简化模型范围内做出理性行为
直觉
高度复杂和高度发展的推理形式，它依据多年的经验和学习
群体决策的优缺点
优点
更全面、更完整信息
观点多样性
决策可接受性
缺点
浪费时间
从众压力
被少数人控制局面
责任不明
领导特质理论
也称 伟人理论
是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论
领导者与非领导者的区别
进取心
领导愿望
正直与诚实
自信
智慧
工作相关知识
情境领导
也称 情境理论 权变理论
领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化
领导者的有效性=f（领导者、被领导者、环境）
变革型领导
把领导者和下属角色相互联系起来，
并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程
通过
自身行为表率
对下属需求的关心
对组织愿景的共同创造和宣扬
富有效率的完成组织目标过程中推动组织的适应性变革
变革型领导与交易型领导
变革型领导
鼓励下属为了组织利益而超越自身利益
特点
领袖魅力
感染力
智慧刺激
个性化关怀
交易型领导
通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进
特点
权变式奖励
放任型
主动的例外管理
被动的例外管理
对比
互为补充
变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的
变革型更使下属产生高的努力水平和绩效水平
最好的领导是同时具备
JC
路径-目标理论
概念
领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作路径
内容
领导过程
目标设置
路径改善
任务支持
心理支持
领导风格
指导型
支持型
参与型
成就取向型
提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量
下属控制范围之外的环境
决定作为补充所要求的领导行为类型
下属个性特点中的一部分
决定对环境和领导行为做出何种解释
证明
当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对员工的绩效和满意度起到积极的影响
当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导还花费时间解释工作任务，则下属会认为是累赘甚至侵犯
霍夫斯泰德评估文化
有助管理者更好的了解民族文化间的差异
五个维度
个人主义与集体主义
权力差距
不确定性规避
生活的数量与质量
长期与短期导向性
组织冲突有哪些类型／处理冲突的五种风格
类型
人际冲突
部门冲突
群体内冲突
处理风格
回避
冲突微不足道
双方情绪激动需要冷静
迁就
别人的需求和考虑高于自己的位置
强制
试图以牺牲对方为代价满足自己的需求
妥协
冲突双方都作出一定有价值的让步
合作
双赢
印象管理及常用方法
概念
也称 自我呈现
心理学家 欧文。戈夫
指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程
方法
从众
借口
道歉
自我推销
吹捧
施惠
拉关系
过程
形成印象管理的动机
人们想操纵和控制自己在他人心目中的印象的意愿程度
取决因素
印象与个人目标的相关性
这些目标的价值
一个人期望留给他人的印象与他认为自己已经留给他人的印象之间的差异
进行印象的建构
个体有意识的选择要传达的印象类型并决定如何去做的过程
过程
选择要传达的印象类型
目标价值
自我概念
现有社会形象
期望或不期望的同一性形象
角色限制
决定如何去做
策略
降级防御策略
解释
道歉
置身事外
促进提升策略
争取名分
宣扬
揭示困难
联合
决定组织结构的六个基本因素
概念
组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式
考虑因素
工作专门化
描述组织者把工作任务划分为若干步骤来完成的细化程度
部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后部门化
命令链
职权路线，谁向谁汇报工作
控制跨度
层级及管理者人数
集权与分权
决策权
正规化
工作标准化
矩阵结构的优缺点
优点
有助于各种活动之间的协调
高灵活性
信息流动快
减少官僚主义
对专业人员高效配置
缺点
混乱
组织间争权夺利
员工压力大
模糊性导致冲突
工作轮换／工作扩大化／工作丰富化
工作轮换
员工定期从一个任务到另一个任务的轮班
工作扩大化
通过增加任务数量和变化，使工作本身多元化
工作丰富化
增加了员工对于工作在规划、执行和评估方面的控制程度
相同
为员工提供更多样的工作内容
不同
数量
性质
员工学习组织文化的方式
概念
组织文化指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称
三个层面
物质部分
制度文化
精神文化
学习方式
晨会、夕会、总结会
张贴宣传组织文化的标语
树现金典型
网站建设
权威宣讲
外出参观学习
故事
建立创业、发展史陈列室
文体活动
引进新人，引进新文化
开展互评活动
领导人的榜样作用
创办内部报刊
社会化的三个阶段模型
原有状态阶段
新成员进入社会之前所有的学习活动
碰撞阶段
新成员看到了组织的真实面貌，
并可能面对着个人期望与真实现实相脱节的问题
调整阶段
新成员掌握了工作所需的技能，
成功完成了自己的新角色，
并且调整自己以适应工作群体的价值观和规范
变革推动者可以采取哪些策略来克服变革阻力
教育和沟通
参与
把反对的意见吸入
支持与承诺
谈判
操纵和收买
选择接受变革的人
强制
卢因推动组织变革的三个阶段
解冻现状
增加推动力
减少抑制力
结合使用
移动到新状态
迅速
重新冻结新变革使之持久
对目标重新冻结，通过推动力和抑制力二者进行平衡使新状况更为稳定
科特的组织变革八步计划模型
创造组织需要迫切变革的理由
足够权力的联盟
新的愿景指导变革及战略
整个组织的愿景沟通
解决问题 采取行动
有计划的创造和奖励近期成果且推进变革
巩固成果，重新评估调整
强化变革
MA
心理资本
是企业除了财力、人力、社会三大资本以外的第四大资本
是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态
是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素
是促进个人成长和绩效提升的心理资源
员工敬业度
指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入
行为表现为三个方面
乐于宣传
乐意留下
全力付出
核心自我评价
国外学者整合了有关工作满意度的人格倾向研究，并在此基础上提出了核心自我评价的概念
包括四种核心特质
自尊
控制点
神经质
一般自我效能
自我效能感
个体对自己能否在一定水平上完成某一活动所具有的能力判断、信念或主体自我把握与感受
与一个人的个人能力水平相关，但并不代表个人真实的能力水平
组织行为学
研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律
提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力
以实现组织既定目标的
科学
研究包括
个体行为
群体行为
组织行为
领导行为和管理方法
能力
是完成一项目标或者任务所体现出来的素质
指顺利完成某一活动所必需的主观条件
是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征
价值观
代表了人们最基本的信念
从个人或社会角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在的状态更可取
工作满意度
指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面有良性感受的心理状态
如工作环境、状态、方式、压力、挑战性、人际关系等
工作参与
指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度
工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感
说明他认为工作对他实现自己的价值很重要，对工作有强烈的认同感，积极投入
组织承诺
员工对特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员身份的一种心态
包括
感情承诺
持续承诺
规范承诺
组织公民行为
由员工自由决定的行为
不包括在员工正式工作要求当中，会促进组织的有效运作和作用
人格
先天生理素质基础上，在一定社会历史条件下的社会实践活动中
经常表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个体心理特征的总和
缺勤
没来上班的现象-在没有正当理由的情况下不工作
A型人格
美国学者M.H.弗里德曼等人，研究心脏病时，把人的性格分为两类：A&B
A型人格属于较具进取心、侵略性、自信心、成就感，并且容易紧张
A型人格总愿意从事高强度的竞争活动，不断驱动自己要在最短时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或其他事进行攻击
B型人格属较松散、与世无争，对任何事皆处之泰然
离职
辞职或退休
胜任素质
在特定企业的环境总，在具体的工作岗位上
做出优秀业绩需要的知识、技能和行为
麦克利兰
指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征
情绪智力
观察和管理情绪线索和情绪信息的能力
属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴
影响到一个人能否成功面对环境的要求与压力
包括五个维度
自我意识
体味自我情感的能力
自我管理
管理自己情绪和冲动的能力
自我激励
面对挫折和失败依然坚持不懈的能力
感同身受
体味他人情感的能力
社会技能
处理他人情绪的能力
大五模型
五维度人格模型
外倾性
随和性
责任心
情绪稳定性
经验的开放性
归因理论
说明和分析人们活动因果关系的理论
人们用他来解释、控制和预测相关环境，以及随这种环境而出现的行为
也称认知理论，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论
基本归因错误
人们在评估他人的行为时，即使有充分的证据支持，但总是倾向于低估外部因素影响，而高估内部或个人因素的影响
自我服务偏见
个体倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因于外部因素
MB
承诺升级
是管理学的一个概念
是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象
尽管有证据表明已经做出的决策是错误的，但人们还是倾向于断续做出同样的决策
原因是决策后的认知失调，决策者不想承认它们最初的决策存在某些缺陷，不是去寻找新的替代方案，而是简单的增加他们对最初解决方案的承诺
社会惰化
许多人一起工作，会降低个人活动积极性的现象
即群体一起完成一件事情时，个人所付出的努力比单独完成时偏少---出工不出力
冲突
个人或群体内部、个人或个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间
互不相容的目标，认识或感情
引起的对立或不一致的相互作用的任何状态
无边界组织
是一种有机组织，相对于有边界组织而言
有边界组织保留边界为了保证组织内部的稳定与秩序
无边界组织需要稳定和呈现度，不否定有界组织的的控制手段，但是不能僵死
团队结构
团队成员的组成成分，是团队协调、协作、协同工作的基础，在团队队形保持中起着重要作用
组织发展
指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上
长期导向
重视潜在的长远利益或结果
凡事都想到未来的倾向而非只考虑当前
选择性知觉
个体通过媒介信息来感知某些他们想要感知的信息而自动忽略其他相反的信息的过程
晕轮效应
又称光环效应，指当认知者对一个人的某种特征形成好的或坏的印象后，还倾向于据此推论该人其他方面的特征
自我实现预言
又称 皮格马利翁效应
个人对他人或自己所形成的想法，会影响他人或自己的行为，最后导致他人或自己的表现，符合一开始预期的态度及行为，就好像印证了他人或自己的预言一样
需要层次理论
由美国人本主义心理学家马斯洛提出，把人的需要归成五大类：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要
当一层需要实现后，下一层需要就会成为主导需要
双因素理论
又称 激励保健理论
由美国行为科学家赫兹伯格提出
引起人们工作动机的因素有两个：保健因素和激励因素
只有激励因素可以给人们带来满意感，保健因素只能消除不满，不会带来满意
权力动机
又称 影响动机
个人要对他人的感情、思维、行动产生影响，希望自己的言行、情绪使他人言行、情绪出现自己所期望的变化，抗拒他人对自己言行、情绪的影响。
亲和动机
核心需求是个人要与他人保持一种温情、和谐、友好的联系，希望被他人接受和喜欢，希望脱离产生人与人之间冲突、分离的情境
分配公平
又称 结果公平
是个人对所获报酬的公正知觉，也就是依据一定的标准对分配最终结果的评价
程序公平
对用来确定报仇分配的程序的感知公平
成就动机
是一个个体追求个体价值最大化
或在追求自我价值的时候，通过方法达到最完美的状态
是一种内在驱动力，能直接影响人的行为活动、思考方式
是一种长期的状态
非正式群体
人们在活动中自发形成的，未经任何权利机构承认或批准而形成的群体
基于人们社会交往的需要
角色冲突
当一个人扮演一个角色或同时扮演几个不同的角色时，由于不能胜任，造成的不合时宜发生的矛盾和冲突
分为角色间冲突和角色内冲突
心理契约
美国著名心理学家施恩提出
是个人将 有所奉献与组织欲望有所获取 之间，以及组织将针对 个人期望收获而提供的一种配合
参照性群体
个体认为很重要的群体
特点
个体了解群体中的其他人
个体把自己视为该群体的一员或者渴望成为该群体的医院
个人感到该群体的成员身份对自己很重要
从众
指群体成员在真实的或现象的群体压力下，
其行为或信念上的改变，及其伴随的行为方式。
群体凝聚力
又称 群体内聚力
群体对成员的吸引力、成员对群体的内心力、成员之间人际关系的紧密程度总和
形成的，使群体成员固守在群体内的内聚力量
角色期待
是指团体中多数成员期望或要求其中某一成员做出的某些应有的行为方式
群体思维
由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点的现象
群体偏移
指群体讨论使群体成员的观点朝着更极端的方向偏移，这个方向使讨论之前他们有所倾向的方向的现象。
头脑风暴
是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常用方法。
情境领导
保罗·赫塞和肯·布兰查德开发的领导模型
是一个重视下属的权变理论。
该理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑，下属的成熟度水平是该理论的一个权变变量。
MC
反生产行为
组织成员有意采取的
无论是否违反组织的正式或非正式规范，也无论行为主体是否因此受到有形或无形惩罚，
只要客观上给组织及其成员的有形财产或无形资产带来损失的显性或隐性行为。
诚信领导
从而有利于团体实现组织目标。
政治技能
个体能够在工作中有效的理解他人,并且能够利用这些知识有效地影响他人,
以达到个人的目的或者实现组织的目标。
维度：社会机敏、人际影响、人际网络能力、表现真诚
德尔菲技术
1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测
步骤
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
影响策略
如何有效地影响别人，可以有不同的影响策略，也就是为改变他人的态度、信念、行为而采取的各种办法。
第一，理性劝服。第二，激发情感。第三，磋商。第四，个人魅力。第五，交换。第六，联盟。第七，施压。第八，合法化。第九，个人魅力。
工作嵌入
概括了使得雇员继续留在工作上的有关组织与社区相关的因素，
工作倦怠
概念
在工作重压下的一种身心疲惫的状态，厌倦工作的感受，是一种身心能量被工作耗尽的感觉
表现
身体疲劳、情绪低落、创造力衰竭、价值感降低，工作上的消极状态还会进而影响整个生活状态
阶段
“蜜月期”个人有旺盛充足的精力，工作有很高的热情和期望值，同时对工作的满意度较高；
“适应期”开始接受正常的工作内容。慢慢进入角色并已习惯了频繁重复的工作内容；
“先期厌倦期”开始对稳定的工作方式、乏味的工作内容及单调的工作环境产生了倦怠之感，但是因对个人晋升机会的渴求还没有完全丧失对工作的主动性；
“后期挫折期”个人的自信心受到威胁，对工作的热情、积极性与主动性逐步消减：出现了身心失调的不健康病症；
“淡漠期”个人无法继续工作，出现严重的心理衰竭状况，对周围人、事表现出极端的麻木不仁、冷漠态度。了解职业枯竭的演变过程对于正确认识和消解其中症状的困扰有很大帮助。
变革型领导
伯恩斯
领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益
魅力型领导
美国豪斯
具有非凡的自身特征导致的魅力，能对下属 产生深远的情感上的影响，使得下属表现出对领导的追随， 对工作和组织更高的满意度和绩效
家长型领导
一种表现在人格中的、包含强烈的纪律性和权威、包含父亲般的仁慈和德行的领导行为方式
道德领导
领导者为了实现目标而使用的手段，以及这些目标中的道德内容
法定性权力
组织结构中，由所处的工作职位（高层、中层、还是低层）而获得的权力就是法定性的权力
权术
运用权力来影响决策，以期取得期望的结果
自利性
一种正常的决策过程
印象管理
一个人通过一定的方式影响别人形成的对自己的印象的过程
工作专门化
是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来对组织机构进行划分，其实质是:一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作
命令链
一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向我报告工作
矩阵结构
是两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。
流程再造
是以信息化和知识化为基础，以市场为导向，以具有创造性的合作关系为纽带，以大幅度提高效率和效益为核心，对企业工作程序进行关键性的重新设计和根本性的变革创新，建立能够充分体现个人价值和团队精神的团队式组织，并层层扩大这种组织，直到整个企业都按照新的原则构件起来，最终形成新型的企业组织的创新过程。
工作轮换
让一名工人定期从一项任务轮换做另一项任务，通常这些工作处于同一水平，技术要求也十分相近
工作扩大化
工作的横向拓展，通过增加员工完成任务的数量和变化性，从而使工作本身更具多元化
工作丰富化
工作的纵向拓展
弹性时间
在符合一些具体限制条件的基础上给员工一定的自主权，使他们可以自由安排上下班时间
工作分担
是长期非全日制工作方式中的一种，就是两个人共同分担某一全职岗位的职责与工作时间，包括薪水与待遇
组织文化
组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称
核心价值观
组织成员共同遵守的主要价值标准和基本观念，是决定组织其他一系列理念、制度和行为的核心价值观
组织结构
对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作
组织变革
运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能
社会化
个体在特定的社会文化环境中，学习和掌握知识、技能、语言、规范、价值观等社会行为方式和人格特征，适应社会并积极作用于社会、创造新文化的过程
LA
有效沟通的障碍／克服
障碍
个人感知
语义不清
组织设计不合理
信息过量
物力障碍
克服
培养和提高感受性
重视双向沟通
重视平行渠道
正确运用文字
组织设计精干、有效
形成良好的人际关系
冲突出现的原因及处理
分类
个人的心理冲突
群体中个人之间的冲突
群体与群众间的冲突
原因
信息沟通出现障碍
利益发生矛盾
认识、价值观、个性具有差异
竞争带来的社会躁动和人性的浮躁
体制或组织制度上存在缺陷
上进心和争强好胜心理
处理
协商解决
仲裁解决
权威解决
调整政策
暂求另调仲协权
另寻出路
暂缓解决
求同存异
群体思维
概念
人们对于寻求一致的需要，超过了合理评价备选方案需要时所表现出的
思维模式
表现
反对意见合理化
对持有不同意见者施加压力
不同意见者沉默、降低自己的重要性来保持一致
沉默等于赞成
如何避免影响
避免决策的随意性
避免决策的模糊性和盲目性
处理好领导者与个人权威之间的关系，处理好集权与分权之间的关系
个体决策的偏差对有效决策的影响
分类
个体认知带来的决策偏差
屁股决定脑袋
不同的人对于同一件事情有不同的态度
认知自我协调
行动影响态度进而再次影响行为
对比偏差
前后两件事情之间的差异的判断
锚定
个体的判断是以一个初始值，或者说“锚”为依据的，然后会进行并不充分的上下调整。
高估现在低估未来
暂时的满足与长期的后果相冲突
相对获得更害怕失去
获利时规避风险，损失时赌运气
知识带来的决策偏差
无知陷阱：行为的负面后果并不被理解或者开始时并没有预见到
个体记忆带来的决策偏差
遗忘痛苦
滤镜效果
记忆并不是在我们过去经历发生的时候被我们存进记忆库中的拷贝。相反，记忆是在我们提取它的时候才建立起来的
初始效应与近因效应
人们对初次印象或最后印象最深刻
如何减少决策偏差的影响
目标聚焦
寻找驳斥你的信念的信息
控制随机事件
增加备选方案
组织行为学的主要内容及其对工作的启示
内容
组织行为学导论；个体差异和激励；群体行为和领导；权力与政治；职业经历和职业变换；组织理论；组织结构；组织发展与组织改革；国际影响因素等九个部分
启示
以人为中心的管理，增强积极性、主动性、创造性
知人善任、合理的使用人才
改善人际关系，增加凝聚力和向心力
提高领导水平，改善领导者与被领导者之间的关系
有助于组织变革需要和组织发展
组织行为学对成为一名优秀管理者的启示
第一，对于现代企业，服务是一个大概念
，服务，是指既要为企业外部的客户服务，又要为企业内部的员工服务
第二，企业中一些经营部门，对企业外部的客户服务，企业的其它部门，对企业内部的员工服务
第三，作为一名管理者，做好企业内部服务，主要体现在帮忙、指导、激励、关怀和鞭策。
归因错误
概念
归因偏差指的是认知者系统的歪曲了某些本来是正确的信息
有的源于人类认知过程本身固有的局限，有的则是由于人们的不同动机造成
常见的归因错误
基本归因偏差
低估环境影响高估个人特质和态度的影响
活动者-观察者归因偏差
观察别人--个人因素多于环境因素
观察自己--环境因素多于个人因素
自利性归因偏差
人有一种居功自赏而避免对失败负责的倾向
偏见性归因偏差
组织中的管理者在首因效应、近因效应、晕轮效应等种种社会知觉偏差的影响下造成的归因偏差
启示
多角度考虑问题
换位思考
寻找未被发现的原因
提高自我认知
员工满意度
影响因素
内在激励因素
工作内容、认可、成就、责任
外在保健因素
薪酬、工作环境、同事关系
如何提高
公平
沟通
关爱
共享
群体决策的常用技术
包含--注意事项
互动群体
为达成一致意见，常常会对成员进行审查并施加压力
头脑风暴
时间和现场不好控制
面子问题不发表看法
产生的方法容易偏离目标
名义小组
决策者是否有能力，是否职责相称
小组间容易产生互相推脱责任
最终决策者专权会导致小组讨论虚设化
电子会议
降低群体效力
需要更多的时间完成任务
减少成员满意度
建设高绩效工作团队
特点
有充分的资源
有效的领导
信任的气氛
反映团队贡献的绩效评估和奖励体系
团队成员具备
技术技能
问题解决和决策技能
人际技能
为共同的目标作出承诺
冲突处在可管理的水平上
如何打造
设定合理目标
可接受，有意义
SMART
与企业目标一致
采取强有力的管控措施
妥善解决团队冲突
判断不良后果
相对封闭场合
双方意识自身问题和错误
双方开放式对话
鼓励双方提出解决方案
鼓励双方公开结果
打造激发人心的激励机制
灵活授权，及时决策
组建并培养团队成员
技术专长、解决问题、决策技能、人际关系技能===合理搭配
选拔-外倾型、随和性、责任性、情绪稳定性、开放性
了解个体优势，据此分配任务和偏好
引入和同化不同类型人员
10人以下
引入重视灵活性员工，交叉培训可以承担别人工作
领导理论
阶段／代表
特质理论
--至20世纪40年代末
对于领导者与非领导者的区分重在强调个人的特质和特点
大五模型
行为理论
20世纪40年代末--60年代末
有效的领导者是否在行为上有独特之处
俄亥俄州立大学
结构维度
关怀维度
密歇根大学
员工导向
生产导向
布莱克和莫顿（包含上面两种）
管理方格
关心人
关心生产
权变理论
20世纪60年代末--至今
情境也很重要
领导的有效性依赖于情境因素
这些情境条件可以被分离出来
费德勒模型
赫塞-布兰查德的情境理论
领导者-成员交换理论
路径-目标理论
领导者-参与模型
组织变革的阻力
个体
个体的习惯、对安全感较高要求、对经济因素担忧、对未知的恐慌
沟通减少阻力
人员选择---选择高风险承受能力的人推动变革
组织
组织的惰性、有限的变革关注、群体惰性、对专业知识的威胁、对已有资源分配的威胁
具有创新文化的组织有利于组织变革
文化
LB
90后管理
90后员工特点
注意个人与组织的发展，重视职业规划，流动性强
把收入多少作为职业成功的重要标志
注意工作与生活的平衡
喜欢宽松、和谐的职业环境
愿意接受具有挑战的工作
职业理解表现出兴趣化、多样化
管理
以人为本的企业文化
把工作设计的更有意思和快乐
创造多种培训机会
建立合理的工资制度
建立弹性管理
参与管理
提供更多的闲暇时间
论述霍兰德-工作适应性理论对个人职业选择和职业生涯规划上的启示
1959年霍兰德
在特质-因素理论基础上发展起来的人格与职业类型相匹配的理论
理论观点
职业选择是个人人格的反映和延伸
个人职业选择-六种人格性向
现实型
研究型
艺术型
社会型
企业家型
传统型
工作性质-六种
现实性
调查研究性
艺术性
社会性
开拓性
常规性
启示
实质在于择业者的人格特点与职业类型相适应
最理想的是个体能够找到与其人格类型重合的职业环境
霍兰德编制了一套职业适应性测验，测评手段与方法确定个体的人格类型，然后寻找到与之相匹配的职业种类
激励理论对人才队伍建设的启示
内容
综合激励模式
内容型激励理论：
马斯诺需要层次论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗ERG理论
过程型激励理论：
弗鲁姆的期望理论、亚当斯公平理论
行为改造型理论：
斯金纳强化理论、海德归因理论、挫折理论
综合激励模式
启示
1、目标激励。
2、尊重激励。
3、参与激励。
4、信念激励。
5、关心激励。
6、物质激励。
影响策略概念内容
概念
可以有不同的影响策略，也就是为改变他人的态度、信念、行为而采取的各种办法
内容
第六，联盟。第八，合法化。第四，个人魅力。第二，激发情感。第一，理性劝服。第三，磋商。第五，交换。第七，施压。
管理与领导
概念
哈佛商学院 约翰。科特
管理
主要针对处理复杂的问题
优秀的管理者
通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果
达到有序化和稳定性
领导
主要处理变化的问题
领导者
通过开发未来愿景而确定前进的方向，并把这种愿景与他人进行交流，并激励他人客服障碍
实现目标
对比
不是所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者
区别
领导是管理的四大主要活动之一
侧重点不同
管理 操纵事情、维持秩序、控制偏差
领导 前进、指挥、带领跟随者探索新领域
方式不同
管理者 通过计划与预算处理复杂问题，设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标
领导者 首先规划组织的愿景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景
情境领导应用
一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属实现有效管理。
另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境。
情境领导四象限
第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四 种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
如何成为变革型领导
领袖魅力
提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重与信任。
感染力
传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标。
智慧刺激
激发智力、理性和深入细致的问题解决活动。
个性化关怀
关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。
组织结构设计时主要应该考虑的结构要素
环境
技术
职能结构 分部结构 矩阵机构 网络结构
战略
组织规模
组织生命周期
创业 集合 正规化 精细
组织结构设计常见形式及优缺点
直线型
一对一管理和汇报
结构简单 职责明确
管理职能集中一人 部门间协调差
职能型（现实不存在）
职能分工 划分业务范围
分工细 减轻管理者负担
多头领导 横向联系差 适应环境差 不利于培养管理者
直线--参谋型（中小型组织）
一类直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员
直线有专门参谋，可统一指挥和严格责任制
下级积极主动性受限，横向联系差，部门间目标不统一，难以培养管理人员，系统适合型差
直线--职能参谋型
结合如上类型特质
事业部（大型或跨国企业）
集中政策，分散经营
独立经营，单独核算
矩阵机构（临时项目）
有职能划分垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构
灵活适应性强 集思广益协作
稳定性差 双重领导
多维立体（跨国或跨地区的大公司）
虚拟组织
围绕核心，利用计算机、网络、通信技术，与全球企业进行互补、互利，合作目的达到后，关系即解散
获取资源 缩短周期 避免冲击
领导
概念
引和影响个体、群体或组织
在一定条件下实现所期望目标的
行为过程
优秀领导
善于运用领导艺术
了解下属需要的性质和强烈程度，并很好的规定和设计满足这些需要的方法，更好的组织好一个机构，取得所期望的反应
鼓舞士气
能以某种方式形成一种适宜的环境，以引起激励和使人们对激励作出反应的能力
科学合理的使用人才
提高工作效率，合理支配时间
人才选拔方式
评价中心（高级管理人员的选拔）
公文筐、管理游戏、无领导小组讨论、角色扮演、模拟面谈
公正客观
预见性强
有效性高
成本高、操作难度大、应用范围小
心理测试（与其他方法结合使用）
16PF\GATB\TAT
缺陷
测验编制依据不同，得出的结果不同
推论不可能完全准确
受外部因素干扰
面试
优势
填补信息
面对面互动
避免冒名顶替
劣势
成本高 耗时长 不宜大规模采用
评分主观随意性大，信度难以保证
对某些素质难以客观把握
组织文化的建设步骤
建立组织文化实施机构
审视组织内外部状况，明确变革需求，制定切实可行的组织文化体系
发布并宣传组织文化的内容，采取培训教育的方式，发动组织全体成员学习了解。
组织成员进行讨论，集思广益，在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞及交替；确立并完善组织文化的内涵
导入组织文化系统
组织全体成员进行文化再培训
以企业文化为指导完善企业文化制度层，将企业文化以制度形式确定下来
如何建设学习型组织
学习型组织
美国彼得圣吉
面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习组织也是一个不断发展其适应与变革能力的组织。学习型组织的支持者把它作为解决传统组织中固有的三个基本问题的一剂良药，这三个问题是分工、竞争和反应性。
更新观念，营造良好的创建氛围
建立共同愿景
创新学习教育的途径和手段
建立健全各项运行机制
领导机制 工作运行机制 保障机制 激励机制
工作压力
是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定
主要来源
环境因素：经济的不确定性；政治的不确定性；技术的不确定性；
组织因素：任务要求；角色要求；人际要求；组织结构；组织领导；组织生命周期
个体因素：家庭问题；经济问题；人格特点，管理压力
解决办法
个人
时间管理
列出
重要紧急排序
有限顺序安排日程
高效时间完成重要部分
增强体育锻炼、放松训练
非竞技性活动
冥想 催眠
扩大社会支持网络
与朋友、家人、同事交谈
组织
管理层帮助
沟通
改进人员甄选和工作安排过程
人员搭配
对工作重新设计
自主性
为员工提供健康项目
调动员工积极性
对员工成绩进行祝贺或适当授权
提高员工工作积极性
增强归属感
对从事高度重复性劳动人员
工作轮换
多元化工作团队
团队前途结合个人发展
帮助规划职业生涯
个人发展与企业发展最佳结合
鼓励特殊员工与正事员工竞争
公平竞争环境
培训激励
实用技能
完善社会保障制度
如何激励知识型员工
赫兹伯格双因素
公平理论
期望理论
马斯洛需求层次理论
0 条评论
下一页
