领导力
2018-04-04 18:18:36 18 举报AI智能生成
《领导力21法则》笔记
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大纲/内容
12、授权法则
有安全感的领导者才会授权予人
最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。
事实是你授予他人一些权利，还有许多权利来满足你的需求。
授权的障碍
授权式的领导模式不依赖于职位权威，而是使所有人都有机会担起领导的角色，如此一来，他们就能轮番贡献自己的长处。
成功的领导不是关乎充实自己，而是关乎授权给他人
渴望工作上的安全感
唯一是自己不可或缺的方法，就是使自己成为可被取代的。换言之，你如果能不断授权给他人，帮助他人发挥所长，然后接替你熟悉的工作，这样你自然成为这个机构中众所瞩目不可缺少的资产的。
抗拒改变
改变是进步必须付出的代价
缺乏自我肯定
害羞的人几乎很少能成为成功的领导者
伟大的领导者通过授予权力来获得权力
领导必须要建立在善意之上，这意味着要以坦诚之心，全力扶助追随者，我们对领导者的要求是，他们以诚心待人，甚至愿意培养别人来取代他自己，像这样的领导者绝不会失业，也不会失去他的追随者。伟大的领导者都是通过把权力交托出来而获得权威的。
13、镜像法则
看到别人怎么做，大家也会怎么做
把镜像变成现实
任务提供了目标：为什么？
思想提供了镜像：是什么？
战略提供了计划：怎么样？
领导者必须要成为梦想家。你的领导水平越高，你的工作就越多的是关于预见未来的事情。
伟大的领导者好像一直都表现出两种似乎截然不同的特质。他们很有思想但都非常实际。
领导者通过对愿景的有效示范把镜像变成现实
努力成为下属的榜样
下属总是在观察你的所作所为
下属们可能会怀疑领导者的言语，但通常都会相信他们的行动
优秀的领导是催化剂，而不是教官。他创造出良好的环境，让有识之士能愿意追随。他并不总是发号施令，而是说服别人。
教正确的事总比做正确的事容易
领导者通常只是说教，只有在他们真正实践的时候，才算是传授
提升他人之前，应该首先改变自己
领导者第一个领导的应该是自己，第一个要试图做出改变的也是自己，而且对自己设定的标准应该比其他人更高
领导者能给下属的最宝贵的东西就是一个好的榜样
14、阶段法则
人们先接纳领导者，然后接纳他描述的愿景
领导者先找到目标，然后才找到一群追随者。而普通人却是先找到了领导者，然后才认同领导者的目标。
大多数人是从颠倒的方向来探索领导力所涉及的目标问题。他们以为只要追求的目标美好，人们就会主动的拥护这个目标并追随他。然而领导的实际运作方式并非如此，人们不见得一开始就追求有价值的目标，他们往往是先追随那些能够实现美好的领导者。人们先拥护领导者，接着才拥护领导者的目标。
当追随者不喜欢领导者及其愿景时，他们会去找另一个领导者
当追随者喜欢领导者，却不喜欢其愿景时，他们改变愿景
当追随者同时欣赏领导者及其目标时，他们会全力以赴
争取时间让人们先接纳你
作为一位领导者，成功是以你是否有能力带领下属达到他们认同的目标来衡量的。但在此之前，你必须先让他们接纳你成为领导者
获得信任的方法
通过接触发展与他良好的关系
表现诚实、可信，建立信任
提高自己的标准、树立好榜样
为他出色完成工作提供帮助
帮助他实现个人目标
培养他成为领导者
15、制胜法则
领导者为他的团队找出一条制胜之路
胜利的要素
统一的目标
多样化的技能
愿为胜利而献身、致力于发挥队员潜力的领导者
所有实践＂制胜法则＂的领导者都相信，他们不成功绝不罢休，因此他们没有退而求其次的计划。这样的信念支撑着他们继续奋斗下去
应用
运用＂制胜法则＂的第一步就是要承担责任，为你的团队、部门和组织取得成功。这个责任必须要你个人承担。你所承诺的东西必须要比下属我们承诺的更多。同时你还应该充满激情，你的奉献精神必须无需质疑。
如果致力于带领团队取得胜利，只有团队中有优秀的人才，你才能取得成功
带领团队取得胜利的另一个重要因素是要有统一的目标
16、动势法则
动势是领导者最好的朋友
动势是放大器
动势就像是放大镜，它使事物看起来比原来真实的要大
动势可以美化领导者
动势帮助下属们表现的更好
掌握动势的方向要比创造动势容易
动势是带动改变最有利的因素
创造动势是领导者的责任
创造动势并让他不断发展强大是领导者的责任
动势从领导者自身产生
动势可能从领导者的目标、激情和热忱开始，也可能从他们的能力开始
除非火焰已在领导者心里燃烧，不然你不要指望她在别人心里点燃
应用
动势从领导者自身产生，又从他们那里传播出去
激励是创造动势的关键要素。要激发别人的第一步就是清除组织里所有让人失去动力的因素
你应当庆祝别人取得的成就，这样才能促进组织里动势的发展
17、优先次序法则
领导者明白，忙碌不一定等于成效
1、我们想当然的认为忙碌就意味着能取得成就。其实忙碌并不一定等于生产力，忙碌不一定等于成就。
2、要安排优先次序需要领导者不断地超前思考，明白什么是最重要，下一步应该做什么，以及每件事是如何和全局联系起来的。这项工作是相当艰难的。
3、安排优先次序需要做一些让我们不舒服甚至非常痛苦的事。
领导者就是攀上最高的树梢、仔细勘察全景，然后敢大声宣布说＂我们走错树林了＂的那个人
三R法则是必要的份内事情、回报效益高的事情和回报大的事情
份内之事
优先次序表必须要以非得你亲自去做不可的事情为主
最大的收益
领导者们应该走出那些他们感觉到舒适的领域，而去那些可以发挥他们优势的领域。
最大的回报
许多东西会吸引我的眼球，但是只有少数几件能吸引我的心
18、舍得法则
领导者必须先舍后得
出色领导的精髓就是牺牲
内涵
没有牺牲，就没有成功
领导者更需要作出牺牲
为了留住在高位，你必须要不断的＂舍＂
牺牲是一种持续的过程，并非一次性付出
成功的领导需要不断地改变、进步与牺牲
地位越高，舍弃越多
应用
写上为了有所＂得＂，你愿意＂舍＂的事情；另一个写上你不愿意为了进步而舍弃的事情
要实践＂舍得法则＂通常意味着为了获得更有价值的东西，要愿意舍弃自己已有的东西
领导者最不能有的是被我称为＂目的地病＂的思想——他们认为只要牺牲一时，就能一劳永逸地到达＂目的地＂了。如果怀疑有这种想法，领导者就不会再做牺牲，那么他也就不会再有所提升的
19、时机法则
掌握时机已善用策略同样重要
优秀的领导者都清楚，掌握领导的时机与掌握领导的方法和方向同样重要
1、在错误的时间采取错误的行动，结果是酿成灾难
2、在错误的时间采取正确的行为，结果是抵制
3、在正确的时机采取错误的行动，结果还是犯错
4、在正确的时机采取正确的行动，结果就是成功
良好的领导时机需要许多条件
认识，领导者必须对局势有清楚的认识
成熟，领导者的动机不正确，也就不会有良好的时机
信心，人们往往追随心里有谱的领导者
果断，优柔寡断的领导者培养出优柔寡断的下属
经验，如果领导者毫无经验，那么他们需要从其他有经验的人那里吸取经验
直觉，时机通常是有一些抽象的东西决定的，比如动势和士气
准备，如果条件不适合，领导者必须创造条件
20、爆炸性倍增法则
培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果
培养追随者与培养领导者之间的差异
培养追随者
要有被人需要的感觉
发展最下层的20%
专注于人的弱点
一视同仁
在一般人身上发费时间
以加法方式成长
只影响到身边常接触到的人
培养领导者
希望有人继承他
发展最优秀的20%
专注于人的长处
因人而异
在人才上投资时间
以乘法方式成长
影响力扩及甚远
培养领导者的挑战
1、领导者难觅
2、领导者难聚
3、领导者难留
领导力水平所处阶段
第一阶段：提高自己
第二阶段：发展团队
第三阶段：培养领导者
21、传承法则
一个领导者的长久价值由其继承者决定
人生的意义在于影响其他的生灵
人生使命就是：我希望为那些给其他人带来价值倍增的领导者提升价值
已经做了大事时，他所得到的仅仅是成就而已
带出一群有能力的人和他一起完成大事时，她所取得的是成功
当他培养了一群领导者来完成他的愿望是，他的一生就更加有意义了
如果领导者能够使组织在没有他的情况下仍然能取得成功，那么，他就是创造出了传承的典范
发展组织
人才决定组织的潜力
关系决定组织的士气
结构决定组织的规模
目标决定组织的方向
领导决定组织的成败
1、盖子法则
领导力决定一个人的办事效力
领导力与办事效力组合提升
改变一个组织的发展方向，那就换一个领导人
个人和组织的办事效力与领导力成正比
人际交往能力
规划能力和战略思维
远见卓识
业绩
2、影响力法则
衡量领导力的真正尺度
领导者误区
管理者
领导是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程
企业家
知识渊博的人
引领潮流的人
不仅要走在前面，还要有人愿意跟随与服从
位高权重的人
不是职位造就了领导者，而是领导者造就了职位
只能是影响力，不可能是其他任何因素
重要的因素
性格
关系
知识
直觉
会试图去识别和影响一些无形的因素，如精力、士气、时机、动力
经验
成就
能力
本质是让别人参与其中
那些自以为是领导，却没有追随者的人，只不过是在说大话罢了
3、过程法则
领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功
好比投资，会不断增值
涉及很多方面：敬意、经验、感染力、人际交往能力、纪律性、远见、动力和时机
领导者是善于学习的人
自我发展和不断提升自身的技能水平，这是领导者与追随者最本质的区别
如果需要激励自己向前迈进，重视结果；如果想要有所提高，那么会参与过程，坚持不懈
阶段性
不知道你不知道
知道自己需要知道
知道自己对事情一无所知时，就向知识迈进一步了
我知道，我成长，我发现
因为我知道
人生的成功秘诀就是时刻做好准备，等待机会到来
应用
个人的规划是什么
在自己的追随者身上投资的方式
营造鼓励个人成长的文化
4、导航法则
谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线
领导者就是看得比别人多，比别人远，在别人看到之前看到的人
导航者会依靠过去的经验
在做承诺前会考察各种情况
导航者会听从别人的意见
导航者会确定自己的结论是信念与事实的结合
在乐观与现实，直觉与计划，信念与事实之间找到平衡是非常困难的，但是优秀的导航者必须做到这一点
掌握导航策略，设定航行路线
预先制订行动计划
列出目标
设定优先次序
告知关键人物
预留时间征得同意
开始行动
预测将会出现的问题
始终明白成功的方向
每日对计划进行回顾
一个成功的方案遇到的最大阻碍：对改革的恐惧、无知，对未来的不确定以及想象力的缺乏
秘诀就在于事先准备
决定一个方案能否被接受，能否得到支持、获得成功的因素不是方案的规模大小，而是领导者能力的大小
应用
经常反思失败和成功的经历
做好准备工作
平衡现实与信念
5、增值法则
为他人提升价值
光给自己邀功是不行的，因为一个组织的成功来自众人的共同努力
领导力的底线不在于自己能走多远，而在于能够让别人走多远
过程
实现对他人的领导
拥有正确的领导动机
拥有领导者实施重大举措的能力
带领团队获得发展
服务团队的态度
基本方针
重视他人
当一个人升认领导职位之后，他就放弃了辱骂他人的权利
令人钦佩
知道别人重视什么并且努力做到
成熟的领导者会先倾听、了解，然后再开展工作
应用
公仆的态度去领导别人
最亲近的人最看重的是什么
把增加价值作为生活的一部分
6、根基法则
信任是领导力的根基
在领导方式上，无论你领导他们多久了，都不能走捷径
重要的不是决定，而是领导力
信任视为宝贵的资产，或许可以欺骗你的老板，但绝不能欺骗你的同事或下属
要赢得信任，领导者必须表现出工作能力、亲和力和性格优势
品格是信任的根基，信任是领导力的根基
彰显一贯性
彰显潜力
如果一个领导者有坚强的品格，人们就会信任他，相信他有能力挖掘他们的潜能。这不仅使他的追随者们对未来充满希望，而且提高了他们对自己和组织的信心。
彰显尊重
通过做出英明的决策，承认自己的错误，把追随者和组织的利益放在自己的个人利益之前
应用
可信度-------坦率程度
改善品格：诚实、真诚、讲原则
7、尊重法则
人们通常追随比自己强的领导者
一个人的领导力越强，就能越快发现别人的领导力潜质，或者发现别人领导力的不足
赢得尊敬
天生的领导才能
尊重他人
别人把你当人来尊重，崇拜你；当朋友来尊重，他们爱你；当领导来尊重，他们追随你
勇气
成功
忠诚
为他人增加价值
领导力的衡量标准之一就是选择追随者的才干
看看当你要求他们承担义务或者做出改变时的反应
8、直觉法则
善用领导直觉评估每件事情
领导者是当前情况的考察者
天生才能和习得技能共同创造出一种博识为基础的直觉，使得领导方面的难题在领导者面前迎刃而解
领导者是动向的考察者
领导者是自身资源的考察者
领导者是他人的考察者
领导者是自身的考察者
领导直觉的三个水平
天生懂得领导力的人
经过培训，可以懂得领导力的人
从来不懂领导力的人
通过改变思维方式培养直觉
领导者用直觉法则来解决问题
当领导者遇到困难时，他们会利用直觉法则，先是下意识地去权衡轻重，然后就着手解决问题
应用于生活
相信自己的生活
注意感觉、本能和直觉
了解别人
阅读人际关系的书藉
与更多的人交谈
观察别人
训练自己从动员别人、利用资源的角度来思考问题
9、吸引力法则
只能吸引和你相似的人
你所吸引的人不是由你的愿望决定的，而是由你的为人决定的
关键领域
年龄
态度
背景
价值观
精力
天赋
领导能力
身体力行
反其道而行之
如果你想提高一个组织的水平，那就提高该组织领导者的水平。如果你发现自己吸引的人并不可靠、无法信任，那就对你自己的品质作一番自省
如果一个组织中的所有人都是一个想法，或者一个人一个想法，这个组织就不能充分发挥自己的潜力
10、亲和力法则
得人之前必先得其心
领导者要提高效率，就必须发挥亲和力的作用
请求得到别人帮助前，首先必须要感动人心。
除非被你打动，人们不会行动…感情先于理智
在人群中建立亲和力的秘诀就是把他们当作不同的个体来看待。
指导方针
展现真我
坦率真诚
了解对象
身体力行
身临其境
关注他们，而不是自己
信任他人
指明方向，带来希望
主动与别人建立亲善关系，这是领导者的职责
别人不在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他们
应用
展现真我，了解自己，喜爱自己
学会融入人群
陪养人际关系
11、核心圈法则
一个领导者的潜力，由最接近他的人决定，取决于核心成员的素质
只有你发挥出作为领导者的潜力后，你的追随者才会发挥他们的潜力
绝佳人选
对其他人是否有很大的影响
通过和他分享我的价值观念，未来目标和领导力哲学，我在向他施加我的影响，成为传播者
我想知道他的想法
能否给团队带来互补性的才能
在团队中是否担任要职
能否增加我和团队的价值
高不胜寒，所以你最好于人为伴
能否给核心圈的其他成员带来积极影响
鉴别》培养》吸收
有意识地花费额外时间和成员相处，以此指导他们，并增近关系
赋予成员更多的责任，寄予更高的期望
当工作进展顺利时，给予员工更多的功劳；而当工作发展不顺时，让员工承担责任。
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