PMP（PMBOK6）学习
2024-12-12 23:26:09 212 举报AI智能生成
PMP（PMBOK第6版）备考必备
作者其他创作
大纲/内容
8 质量管理
8.1规划质量管理
8.1.1 输入
8.1.1.5 组织过程资产-质量政策
8.1.2 工具与技术
8.1.2.3 数据分析
8.1.2.5 数据表现-流程图
8.1.2.6 测试与检查的规划
8.1.3 输出
8.1.3.1 质量管理计划
8.1.3.2 质量测量指标
8.2管理质量
8.2.2 工具与技术
8.2.2.2 数据分析（根本原因分析）
8.2.2.4 数据表现
因果图
直方图
散点图
8.2.2.5 审计
8.2.2.6 面向X的设计
8.2.2.7 问题解决
8.2.2.8 质量改进方法
管理质量的活动（实验设计 DOE）
8.2.3 输出
8.2.3.1 质量报告
8.2.3.2 测试与评估文件
8.3控制质量
8.3.2 工具与技术
8.3.2.1 数据收集
8.3.2.3 检查
8.3.2.4 测试/产品评估
8.3.2.5 数据表现（控制图）
8.3.3 输出
8.3.3.1 质量控制测量结果
8.3.3.2 核实的可交付成果
质量练习
9 资源管理
9.1规划资源管理
9.1.2 工具与技术
9.1.2.2 数据表现
层级型
责任矩阵型
文本型
9.1.3 输出
9.1.3.1 资源管理计划
项目团队资源管理
1 角色和职责
2 项目组织图
9.1.3.2 团队章程
9.2估算活动资源
9.2.1 输入
9.2.1.2 项目文件（资源日历）
9.2.2 工具与技术
9.2.2.2 自下而上估算
9.2.3 输出
9.2.3.3 资源分解结构
9.3获取资源
9.3.2 工具与技术
9.3.2.2 人际关系与团队技能（谈判）
9.3.2.3 预分派
9.3.2.4 虚拟团队
9.3.3 输出
9.3.3.1 物质资源分配单
9.3.3.2 项目团队派工单
9.4建设团队
激励理论
塔克曼团队发展阶段理论
马斯洛需求层次理论
赫兹伯格双因素理论
麦格雷戈X/Y理论
弗洛姆期望理论
麦克利兰成就动机理论
9.4.2 工具与技术
9.4.2.1 集中办公
9.4.2.4 人际关系与团队技能（团队建设）
9.4.2.6 培训
9.5管理团队
9.5.2 工具与技术
9.5.2.1 人际关系与团队技能（冲突管理）
1 冲突处理顺序
2 冲突解决优劣顺序排序
9.6控制资源
10 沟通管理
10.1规划沟通管理
10.1.2 工具与技术
10.1.2.2 沟通需求分析
10.1.2.3 沟通技术
10.1.2.5 沟通方法
10.1.3 输出
10.1.3.1 沟通管理计划
10.2管理沟通
10.2.2 工具与技术
10.2.2.5 项目报告
10.3监督沟通
11 风险管理
11.1规划风险管理
11.1.3 输出
11.1.3.1 风险管理计划
11.2识别风险
11.2.2 工具与技术
11.2.2.2 数据收集（核对单）
11.2.2.3 数据分析（假设条件与制约因素分析）
11.2.2.3 数据分析（SWOT分析）
11.2.3 输出
11.2.3.1 风险登记册
11.2.3.2 风险报告
11.3实施定性风险分析
11.3.2 工具与技术
11.3.2.3 数据分析（风险数据质量评估）
11.3.2.3 数据分析（风险概率和影响评估）
11.3.2.6 数据表现（概率和影响矩阵）
11.3.3 输出
11.3.3.1 项目文件更新（风险登记册）
11.3.3.1 项目文件更新（风险报告）
11.4实施定量风险分析
11.4.2 工具与技术
11.4.2.5 数据分析（敏感性分析）
11.4.2.5 数据分析（预期货币分析|决策树分析）
11.4.2.5 数据分析（模拟）
11.4.3 输出
11.4.3.1 风险报告更新
11.5规划风险应对
11.5.2 工具与技术
11.5.2.4 威胁应对策略
11.5.3.5 机会应对策略
11.5.2.6 应急应对策略
11.5.2.7 整体项目风险应对策略
11.5.3 输出
11.5.3.3 风险登记册更新
11.5.3.3 风险报告
11.6实施风险应对
11.7监督风险
11.7.2 工具与技术
11.7.2.1 数据分析（储备分析）
11.7.2.2 审计
11.7.2.3 会议
11.7.3 输出
11.7.3.4 风险登记册更新
11.7.3.4 风险报告更新
风险练习题
12 采购管理
12.1规划采购管理
12.1.1 输入
12.1.1.6 组织过程资产（合同类型）
12.1.2 工具与技术
12.1.2.3 数据分析（自制或外购分析）
12.1.2.4 供方选择分析
12.1.3 输出
12.1.3.1 采购管理计划
12.1.3.3 招标文件
12.1.3.4 采购工作说明书
12.1.3.5 供方选择标准
12.1.3.7 独立成本估算
12.2实施采购
12.2.2 工具与技术
12.2.2.3 投标人会议
12.2.2.4 数据分析（建议书评价）
12.2.2.5 人际关系与团队技能（谈判）
12.2.3 输出
12.2.3.2 协议
12.3监控采购
12.3.2 工具与技术
合同变更控制系统
12.3.2.2 索赔管理
12.3.2.3 数据分析（绩效审查）
12.3.2.4 检查
12.3.2.5 审计
12.3.3 输出
12.3.3.1 结束采购
13 干系人管理
13.1识别干系人
13.1.2 工具与技术
13.1.2.3 数据分析（干系人分析）
13.1.2.4 数据表现（干系人映射分析/表现）
13.1.3 输出
13.1.3.1 干系人登记册
13.2规划干系人参与
13.2.2 工具与技术
13.2.2.5 数据表现（干系人参与度评估矩阵）
13.2.3 输出
13.2.3.1 干系人参与计划
13.3管理干系人参与
13.4监督干系人参与
1 引论
项目
临时性
独特性
渐进明细
商业价值
项目管理
项目集管理
项目组合管理
项目、项目集、项目组合之间的关系
项目与战略规划
项目与运营
项目的生命周期
项目生命周期特征
阶段
阶段与阶段的关系
五种项目生命周期类型
预测型
迭代型
增量型
适应型
混合型
项目管理过程
五大过程组
启动过程组
规划过程组
规划过程组
规划过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
过程组间的关系
十大知识领域矩阵 五大过程组
4 整合管理
5 范围管理
6 进度管理
7 成本管理
8 质量管理
9 资源管理
10 沟通管理
11 风险管理
12 采购管理
13 相关方/干系人管理
练习题
2 项目运作环境
2.2 事业环境因素
来自组织内部
来自组织外部
组织文化与风格
2.3 组织过程资产
过程、政策与程序（由 PMO 更新）
启动和规划
执行和监控
收尾
组织知识库（由项目更新）
如何区分组织过程资产和事业环境因素？
组织结构/组织形式定义
三大类
职能型组织
矩阵型
弱矩阵型组织
平衡型组织
强矩阵型组织
项目导向型
三种组织结构总结
项目管理办公室 PMO
从对项目控制权利分类
PM 和 PMO 的角色差异
练习题
3 项目经理的角色
PM 从三方面进行管理
名词解释：干系人（相关方）
PM 的影响
PM 对项目的影响
PM 对组织的影响
PM 对行业的影响
PM 对专业学科的影响
PM 对跨领域的影响
PM 的能力
PM 五种权利
练习题
4 整合管理
4.1 制定项目章程
4.1.1 输入
4.1.1.1 商业文件（包括商业论证和收益管理计划）
商业论证
收益管理计划
4.1.1.2 协议
4.1.1.3 事业环境因素
4.1.1.4 组织过程资产
4.1.2 工具与技术
4.1.2.1 专家判断
4.1.2.2 数据收集
头脑风暴
焦点小组
访谈
4.1.2.3 人际关系与团队技能
冲突管理
引导
会议管理
4.1.2.4 会议
4.1.3 输出
4.1.3.1 项目章程
4.1.3.2 假设日志
4.2制定项目管理计划
4.2.1 输入
4.2.2 其他过程的输出
4.2.2 工具与技术
4.2.2.2 数据收集
核对单
4.2.3 输出
4.2.3.1 项目管理计划
项目基准
项目管理子计划
其他组件
绩效测量基准 Performance Measurement Baseline,简称PMB
项目管理计划的批准
开工会议 Kickoff Meeting
4.3指导与管理项目执行
4.3.1 输入
4.3.1.3 批准的变更请求
4.3.2 工具与技术
4.3.2.2 项目管理信息系统 PMIS
4.3.3 输出
4.3.3.1 可交付成果
4.3.3.2 工作绩效数据 work performance data
4.3.3.3 问题日志
4.3.3.4 变更请求
4.4 管理项目知识
管理显性知识和隐性知识
4.4.2 工具与技术
4.4.2.2 知识管理
4.4.2.3 信息管理
4.4.2.4 人际关系与团队技能
输出
4.4.3.1 经验教训登记册
4.5 监控项目工作
4.5.2 工具与技术
4.5.2.2 数据分析
4.5.2.3 决策
4.5.3 输出
4.5.3.1 工作绩效报告
4.6 实施整体变更控制（Perform Integrated Change Control）
4.6.2 工具与技术
4.6.2.2 变更控制工具
4.6.3 输出
4.6.3.1 批准的变更请求
4.6.3.2 项目管理计划更新
4.6.3.3 项目文件更新
变更相关知识点
a-1 配置管理系统
a-2 配置管理活动
b 变更控制委员会(CCB)
c 变更控制系统（CCS）
d 变更的批准权限
e 完整的变更管理流程
4.7 结束项目或阶段
通常的行政收尾活动流程
PMBOK中行政收尾活动
4.7.3 输出
4.7.3.2 最终产品、服务或成果移交
4.7.3.3 最终报告
练习题
5 范围管理
5.1规划范围管理
5.1.3 输出
5.1.3.1 范围管理计划
5.1.3.2 需求管理计划
5.2收集需求
5.2.2 工具与技术
5.2.2.1 专家判断
5.2.2.2 数据收集
访谈
焦点小组
问卷调查
标杆对照
德尔菲技术
5.2.2.3 数据分析（文件分析）
5.2.2.4 决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
5.2.2.5 数据表现
5.2.2.6 人际关系与团队技能
名义小组技术
观察和交谈
引导
联合应用设计或开发 (JAD)
质量功能展开 (QFD)
用户故事
5.2.2.7 系统交互图
5.2.2.8 原型法
5.2.3 输出
5.2.3.1 需求文件
业务需求
相关方需求
解决方案需求
过度和就绪需求
项目需求
质量需求
5.2.3.2 需求跟踪矩阵
5.3定义范围
5.3.2 工具与技术
5.3.2.5 产品分析
产品分解
产品设计之 KISS原则
5.3.3 输出
5.3.3.1 项目范围说明书
5.4创建WBS
5.4.2 工具与技术
5.4.2.2 分解
创建WBS的参考方法
事例：家庭装修项目WBS
把项目分解为工作包的步骤
两个层级可交付成果
控制账户
规划包
100%原则
5.4.3 输出
范围基准
项目范围说明书
WBS
WBS 词典
工作包
规划包
5.5确认范围
5.5.1 输入
5.5.1.3 核实的可交付成果
5.5.2 工具与技术
5.5.2.1 检查
5.5.3 输出
5.5.3.1 验收的可交付成果
5.5.3.2 工作绩效信息
5.6控制范围
5.6.2 工具与技术
5.6.2.1 数据分析
趋势分析
偏差分析
镀金、范围蔓延/范围潜变、渐进明细三者的区别
镀金
范围蔓延/范围潜变
渐进明细
6 进度管理
6.1规划进度管理
6.1.3 输出
6.1.3.1 进度管理计划
6.2定义活动
6.2.2 工具与技术
6.2.2.2 分解
6.2.2.3 滚动式规则
6.2.3 输出
6.2.3.1 活动清单
6.2.3.2 活动属性
6.2.3.3 里程碑清单
6.3排列活动顺序
6.3.2工具与技术
6.3.2.1 紧前关系绘图法（PDM）
完成到开始（FS）
完成到完成（FF）
开始到开始（SS）
开始到完成（SF）
6.3.2.2 确定和整合依赖关系
6.3.2.3 提前量与滞后量
6.3.3 输出
6.3.3.1 项目进度网络图
6.4估算活动持续时间
6.4.2 工具与技术
6.4.2.2 类比估算
6.4.2.3 参数估算
6.4.2.4 三点估算
基于贝塔分布
基于三角分布
三点估算正态分布图
例题：某活动的工期最乐观估算6天，最悲观估算30天，最可能估算9天，那么：
问题一
问题二
6.4.2.5 自下而上估算
6.4.2.6 数据分析
备选方案分析
储备分析
6.4.2.7 决策之举手表决
6.4.2.8 会议之冲刺计划会
6.4.3 输出
6.4.3.1 持续时间估算
6.4.3.2 估算依据
6.5制定进度计划
6.5.2 工具与技术
6.5.2.1 进度网络分析
6.5.2.2 关键路径法
表示方法
例题
根据例题活动画出的网络图
问题一：最短工期是几天？
问题二：关键路径是哪条？
问题三：活动E的（总）时差、自由差？
分析一：顺推
分析二：顺推
分析三：逆推
分析四：逆推取最小
关键路径法总结
关键链法
6.5.2.3 资源优化
资源平衡
资源平滑
6.5.2.4 数据分析
6.5.2.5 提前量和滞后量
6.5.2.6 进度压缩
6.5.2.7 项目管理信息系统（PMIS）
6.5.2.8 敏捷发布规划
6.5.3 输出
里程碑图
横道图（条形图、甘特图）
逻辑甘特图
6.6控制进度
6.6.2 工具与技术
数据分析-迭代燃尽图
进度练习题
7 成本管理
7.1规划成本管理
7.1.3 输出
7.1.3.1 成本管理计划
7.2估算成本
7.2.2 工具与技术
7.2.2.4 自下而上估算
7.2.2.6 数据分析之储备分析
7.3制定预算
7.3.2 工具与技术
7.3.2.2 成本汇总
7.3.2.4 历史信息审核
7.3.2.5 资金限制平衡
7.3.2.6 融资
7.3.3 输出
7.3.3.1 成本基准
7.4控制成本
挣值管理
1-在某个特定时间点，针对每个工作包和控制账户，计算并监测三个指标
2-挣值管理监测偏差
3-监测实际绩效与基准之间的偏差
4-预测未来
5-计算最新工期的方法
TCPI 完工尚需绩效指数，衡量未来完成工作的难度
例题
成本练习题
收藏
0 条评论
下一页
