pmp大法好
2020-11-15 20:17:38 3 举报AI智能生成
pmp考试考试笔记
作者其他创作
大纲/内容
pmp大法好
1-引论
p定义：独特、临时、渐进明细
启动bg：
法律法规社会要求
相关方要求、需求
执行、变更业务或技术战略
创造、改进和修复产品、过程和服务
资源分配优先级｜项目集VS组合：
集：相互关联且呗协调管理，依赖
组合：无依赖关系，仅共享资源（技术／供应商／雇主等）
pmVS运营
存在交叉
产品开发、升级、提高产量
改进运营或开发流程
产品生命周期结束
每个收尾阶段
同：
受因素制约
需要规划、执行、监控
为了实现组织目标或战略计划
异：
项目：渐进明细、规定时间、一次性工作、独特结果
运营：标准化生产线或服务流程、持续进行、重复工作、同样结果
组织级项目管理OPM
战略》项目组合（价值决策）》项目集与项目（成果交付）》运营（商业价值实现）
愿景》使命》战略&目标》项目组合管理》日常运作／pm》组织资源
开发与周期
预测型：早期确定范围／时间／成本； 需仔细管理变更
迭代型：范围早期确定；时间／成本不断修改；重复的循环活动来卡法产品
适应型：敏捷开发（span style=\
过程组＋知识领域
5：启动、规划、执行、监控、收尾
10：整合｜范围、进度、质量、成本｜资源、采购、相关方、沟通｜风险
阶段关口
又称：阶段审查／阶段门／关键决策点／阶段入口／阶段出口
2-运行环境
事业环境因素EEF
含：内部；外部
项目经理无法控制
组织过程资产OPA
过程、政策和程序
启动&规划
执行&监控
收尾
组织知识库
配置管理数据库
财务数据库
历史信息聿经验教训数据库
问题与缺陷管理数据库
测量指标数据库
往期项目档案
组织系统因素
治理框架
组织级项目管理opm：一致性、风险、绩效、沟通
管理要素
分工、职权、记录、命令、沟通渠道、士气……
结构类型p47
职能型：层级机构，明确上级、按专业分组
跨部门沟通
矩阵型：
强、弱、平衡
兼二者特点
项目型
资源用于项目，pm自主权大
优：高效；缺：结束后归属感、资源利用率低
项目管理办公室pmo
支持型：顾问，提供模版、实践案例、经验教训
控制型：提供支持，要求项目服从
指令型：直接管控
原则：动态、可优化、组件可优化、非线性响应（输入变更不会产生可预测输出）
3-项目经理
定义：确保项目工作在预算范围内按时、优质完成的管理者
do
计划、把控、协调、流程、总结、借款
能力模型
系统思考、主动沟通、目标导向
项目管理技能、行业背景知识、专业技术技能
领导力、非职务影响力
4-整合
包括
资源更配
平衡竞争性需求
研究备选方法
实现目标而剪裁
管理项目知识领域之间的依赖关系
趋势
自动化工具
可视化管理工具
项目知识管理，积累并传达目标受众，防止知识流失
增加pm职责：加入启动货结束项目
混合方法：敏捷、迭代
4.1指定项目章程
定义：正式批准，授权pm（开展一次火尽在项目预定义点开展）
一旦被批准，标志着项目正式启动
规划开始前任命pm
p发起人：为项目获取资金或提供资源
编制已确认项目符合组织战略和日常运营需求
输入
商业文件（定期审核）
商业论证
包含：商业需求和成本效益分析
引起因素：市场、组织（成本）、客户、技术进步、法律（有毒违规）、环境（污染）、社会（医疗）
并非项目文件，pm无权修改，仅提出相关建议
效益管理计划
协议
类型
合同（外部客户）
谅解备忘录： 双方经谈判、协议达成共识
服务水平协议：明确服务的报告指标
协议书
意向书
口头协定
电子邮件或其他书面协议
eef
政府或行业标准
法律法规要求和制约因素
市场条件
组织文化和政治氛围
组织治理框架
以结构化的方式实施控制、指导、协调，以实现组织战略和运营目标
相关方期望和风险临界值
opa
组织的标准、政策、流程
项目组合、项目集合项目的治理框架
监督和报告方法
模板（项目章程模板）
历史信息及经验教训知识库
工具与技术
专家判断
个人或小组意见
主题包括：
组织战略
效益管理
项目所在行业及关注领域的技术知识
持续时间和成本估算
风险识别
数据搜集
头脑风暴
短时间、大量创意、引导者
创意产生和创意分析
焦点小组
项目相关方和主题专家
讨论：项目风险、成功标准及其他议题
如：市场调研小组，比一对一访谈更有利于交流互动
访谈
与相关方直接交谈，了解更高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准及其他信息
人际关系与团队技能
冲突管理
就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致
引导
有效参与、项目理解
考虑所有意见
及达成的计划／协议在其后得到合理执行
会议管理
准备已成、邀请相关方代表、发送会议纪要和行动计划
会议
目的：识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息
输出
项目章程
发布：项目启动着／发起人
记录：项目目的、相关成功标准、高层级需求、高层级项目描述、边界定义及主要可交付成果、整体项目风险、里程碑进度计划、预先批准的财务资源、相关方名单、项目审批要求、项目退出标准、项目经理的职责和职权、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
假设日志
用于：记录整个项目周期中所有的假设条件和制约因素
高：商业论证时、高层级的战略和运营条件与制约因素、纳入项目章程
低：活动和任务假设条件在项目期间、随定义技术规范、估算、风险、进度等活动开展而生成
4.2制定项目管理计划
定义：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并将其整合成一份总和项目管理计划的过程
作用：用户确定所有项目工作的基础及其执行方式，仅开展一次或仅在项目预定义点开展
概括或详细，取决于具体的项目需求
需要基准化，故而只能通过实施整体变更控制过程进行更新
收尾前，该计划需要不断渐进明细，且这些更新需要被控制及批准
需对：审查流程及成本临界值 做出规定
其他过程的输入
需要整合诸多过程5-13章的输出，其他规划过过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入
子计划和基准的变更，可能导致项目管理计划的相应更新
法律法规要求
垂直市场／专门领域的项目管理知体系（建筑、环境、安全）
组织结构（矩阵／职能）、文化、管理实践和可持续性
组织治理框架？（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标）
基础设施（如，现有设施和固定资产）
组织的标准政策、流程、程序
管理计划模板
特定要求裁剪的标准流程的指南和标准
项目收尾指南和要求，如，产品确认和验收标准
变更控制程序
监督和报告方法、风险控制程序，以及沟通要求
以往类似项目的相关信息
历史信息和经验教训知识库
主题包括
剪裁项目管理过程
制定计划附加组成部分
确定过程所需工具与技术
确定所需资源与技能水平
定义项目配置管理级别
确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程
项目项目工作优先级，确保资源配置合适
核对单
基于自身经验或所在行业的标准化和对单
指导项目经理制定计划，或帮助检查佳话是否包含所需的全部信息
让具有差异的相关方就管理计划的 所有方面 达成共识
相互理解
开工会议
规划阶段结束、执行阶段开启
旨在：传达目标、获得团队承诺、阐明相关方角色／指责
时间：（小项目）规划过程组；（大项目）执行过程组；（多阶段项目）每个阶段开始前
项目管理计划
定义：说明项目执行、监控、收尾的文件，综合所有子管理计划及基准、以及项目所需要的其他信息
子管理计划
范围
定义：描述如何定义、执行、监督、控制和确认项目范围
规定范围：
制定范围说明说
据说明说创建wbs
确定如何审批和维护范围基准
正式验收可交付成果
需求
定义：描述如何分析、记录、管理项目和产品需求
或称 “商业分析计划”
主要内容
如何规划、跟踪、报告需求活动
配置管理活动
如：启动变更、分析影响、追溯跟踪报告、变更审批
需求优先级排序
测量指标及其使用理由
反映被例如跟踪矩阵的需求属性的跟踪结构
进度
定义：为规划、编制、管理、执行、控制项目而制定的政策、程序和文档的过程
作用：为项目提供指南和方向
性质：仅开展一次，活在项目预定义点开展
组件
范围管理计划书
开发方法
有助于定义：计划方法、估算技术、计划的编制工作、控制进度的技术
成本
定义：估算、预算、监督、控制项目成本的过程
规定内容
计量单位
精确度
准备度（可接受区间），内含应急储备
只程序链接？
控制临界值（允许出现的最大偏差，％）
绩效测量规则（挣值管理）
报告格式（格式、编制频率）
其他细节
质量
定义：描述如何实施使用的政策、流程和指南已实现质量目标
注意点：早起开展评审，降低因返工咋成的成本超支、进度延误
组成
质量标准
质量目标
质量角色与职责
需审查的成果及过程
规划的质量控制及管理活动
质量工具
主要程序：如纠正措施程序、持续改进程序
资源
定义：如何分类、分配、管理、释放资源的指南
团队管理计划／实物资源管理计划
识别资源（识别、量化项目所需团队、实物资源）
获取资源
角色与职责
角色（如，土木工程师、商业分析湿）
职权（需有明确权责的人做出决策）
职责（必须履行的职责和工作）
能力（不匹配，需培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围）
项目组织图（图形方式展示成员及其报告关系）
项目团队资源管理（定义、配备、管理、遣散团队资源的指南）
培训（针对项目成员）
团队建设（方法）
资源控制（确保实物资源在需要时可用、最优方式获取实物资源、管理库存、设备、用品）
认可计划（给予哪些认可和奖励，及何时给予）
沟通
定义：如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，提高沟通有效性
相关方沟通需求
沟通的信息（语言、形式、详细程度、内容）
上报步骤
发布信息的原因
发布所需信息、确认已收到、作出回应的时限和频率
负责人员
接受信息的人员和群体，记忆需要、需求、期望
传递的方法和技术：备忘录、电邮、新闻稿］社交媒体
沟通分配的资源，时间和预算
虽项目进展，更新和优化沟通管理计划的方法
沟通术语
信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划
来自法律法律、技术、组织政策的制约因素
风险
定义：描述如何安排、实施风险管理活动
风险管理战略
方法论：具体方法、工具、数据来源
资金
应急储备
管理储备
时间：确定时间和频率，并纳入进度计划
类别：风险分解结构（潜在／已识别风险 的 层级展现）
相关方风险偏好
“风险临界值”
联合决定整体项目的 风险敞口水平
制定概率和影响定义
对单个风险进行评估及排序
风险概率和影响定义
详细：5级；剑三：3级
负面（工期延误／成本增加／绩效不佳）＋正面（工期缩短／成本节约／绩效改善）
概率和影响矩阵
报告格式
跟踪：如何记录、审计风险的管理过程
采购
记录是否开展国内／国际竞争性招标、当地招标等
协调与项目的其他工作：如进度计划和控制
开展采购活动的时间表
管理合同的采购测量指标
与采购相关的相关方角色和职责，如：采购部
可能影响采购的制约因素和假设条件
司法管辖权和付款货币
风险管理事项
拟使用预审合格卖方
相关方参与计划
定义：促进相关方有效参与决策和执行的策略级行动
调动个人或相关方参与的特定策略和方法
基准
定义：经过批准的范围说明说、wbs和对应词典
变更：需通过正式变更程序
项目范围说明说：范围、主要可交付成果、假设条件、制约因素的描述
wbs：全部工作的层级分解，对项目工作更详细的定义
工作包：？？
规划包：
was词典
信息大部分由其它过程创建，后期添加其中
如：账户编码、进度里程碑、工作描述等
定义：经批准的进度模型
包含：基准开始／结束日期
定义：经批准的、按时间段分配的项目预算
项目预算＝成本基准＋管理储备
成本基准＝控制账户＝工作包估算＋应急储备
工作包估算＝活动成本估算＋活动应急储备
应急储备VS管理储备
其它组件
变更管理计划
如何证实批准、采纳变更请求
配置管理计划
记录更新项目的特定信息，保持成果的一致性、有效性
绩效测量基准
经整合的项目范围、进度、成本计划，以测量和管理项目绩效
项目生命周期
预测、迭代、敏捷、混合
管理审查
确定审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期
4.3指导与管理管理项目工作
定义：领导和执行管理计划中所确定的工作、并实施已批准的变更的过程
分配可用资源，并管理其有效使用
项目管理计划｀任何组件
项目文件
变更日志
记录所有变更请求的状态
经验教训登记册
以免重犯错误、确定针对性规则
里程碑清单
重要的时间点或事件
指明里程碑性质：强制性（合同）／选择性（据历史信息确认）
持续时间为0
项目沟通记录
包含：绩效报告、可交付成果的状态、项目生成的其它信息
进度计划
至少包含每个活动的计划开始日期、计划完成日期
需在 项目管理计划编制完成前确认
表现方式
横道图／甘特图：概括性项目计划
里程碑图：仅标示主要可交付成果和关键外部接口的假话开始或完成日期
项目进度网络图“项目关联横道图
逻辑横道图
时标逻辑图
需求跟踪矩阵
从来源道可交付
需求与业务／项目目标联系，确保需求的商业价值
有助于确保每个需求在结束时都能交付
为管理 产品范围变更 提供了框架
业务需求、机会、目标、目的
项目目标
项目方位和wbs可交付成果
产品设计
产品开发
测试策略和测试场景
高层级需求到详细需求
典型属性：
唯一标识、需求描述、收录理由、来源、优先级、版本、当前状态、状态日期……
补充属性：稳定性、复杂性、验收标准
风险登记册
风险报告
批准的变更请求
是 实施整体表更控制过程的输出
纠正措施／补救措施／缺陷补救
组织的结构、文化、管理实践和可持续性
相关方的风险临界值（如，允许的成本超支百分比）
问题与缺陷管理程序
绩效测量数据库
变更控制和风险控制程序
以往项目的项目信息
所在行业／领域关注的技术知识、成本和预算、法规和采购、法律法规、组织治理
项目管理信息系统
如，进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统
项目经理、团队成语、所论问题涉及的相关方
会议类型：开工／技术／敏捷或迭代规划／站会／指导小组／问题解决／进展跟进／回顾 ＋会议
可交付成果
第一版本后，再更改，需执行变更控制，配置管理工具机程序
工作绩效数据
原始观察结果和数据测量值
问题日志p96
定义：记录、跟进所有问题的项目文件
内容：问题类型、提出者、时间、描述、优先级、负责人、解决日期、状态、最终解决
首次被创建，并随同监控活动更新
变更请求
定义：修改文件、基准、可交付正果的“正式”提议
内容：政策或程序、成本或预算、范围、进度计划、成果质量
来源：任何相关方、内部／外部、或法律（合同）强制
包括：
预防措施：绩效重新与计划一致
纠正措施：未来绩效符合管理计划
缺陷弥补：修正不一致的产品或组件
更新：对正式受控的文件或计划进行变更，以反映修改或增加的意见或内容
项目管理计划更新｀任何组件
项目管理计划的任一部分都可以在本过程中通过变更要求加以更新
项目文件更新
活动清单
项目所需的进度活动
滚动式规划／敏捷技术项目：需定期更新
包括：每个活动的标识与工作范围详述，使成员知道需完成工作
高／低
全部
情况的类别和描述、相关的影响建议行动方案、记录挑战／问题／风险／机会
作为输入早期创建、所谓输出不断更细
记录方式：视频／图片／音频／其他合适方式
结束后：纳入经验教训知识库、成为opa的一部分
需求文件
各类单一需求、高层级需求渐进明细、
只有明确的（可测量／测试）、可跟踪、完整的、相互协调的、且主要相关方愿意认可的，才课座位基准
格式多样
简单：按照相关方和优先级分类罗列
详细：包括内容提要、细节描述和附件
类别
业务需求：高层级需求、解决业务问题、抓住业务机会
相关方需求：
解决方案需求
功能需求：行动、流程、功能、交互
非功能需求：保密、安全、可支持、服务水平
过度和就绪需求：
“当前状态”到“未来状态”所需要具备的临时能力
如：数据转换和培训需求
项目需求
满足行动、过程或其他条件
如：里程碑日起、合同责任、制约因素
质量需求
项目可交付成果的成功，或，其他项目需求的实现
如：测试、认证、确认
定义：记录已识别的单个风险的详细信息
在 定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险 等过程开展
包括 有限／广泛 的风险信息
内容包括
已识别的风险清单
结构化的描述，以区分风险、风险原因、风险影响
潜在风险责任人
潜在风险应对措施清单
格式还需记录
名称、类别、状态、原因、对目标的影响、触发条件、受影响的wbs、可能何时发生、何时不再相关、采取行动的deadline
相关方登记册
识别相关方 的 主要输出
身份信息
姓名、职位、联系方式、扮演角色
评估信息
需求、期望、影响项目的潜力、最能影响的项目周期阶段
分类
如：内部／外部、作用／影响／权力／利益、上级／下级／外围／横向
opa更新
4.4管理项目知识
定义：使用组织已有知识生成新知识 在整合项目期间开展
知识
显性知识
文字、图片、数据
隐性知识
信念、洞察力、经验、诀窍
项目 开始前、过程中、结束后 得到运营
联合使用 实施管理工具和技术（人际互动）、信息管理工具和技术（编撰显性知识）
派工单
记录：成员及其角色、职责
如：组织图、进度计划
资源分解结构
类型和类别 的层级展现
类型：技能水平、登记水平、持有证书
类别：人力、材料、设备、用品
用于：获取、监督资源
某一过程／阶段，或完成时
可核实的产品、成果或服务能力
有形的组成部分
客户／相关方／组织文化
设施／资源的地理分布
组织中的知识专家
法律法规和制约因素
组织的标准政策、流程和程序
人事管理制度
员工发展与培训记录
知识分享行为的能力框架
对沟通的要求
正式、严格：信息分享
非正式
生成新知识
整合不同相关方群体知识
知识／信息分享程序
识别、吸取、分享，当前或其他项目 的经验教训
基于应用领域、知识领域、行业／学科知识等专业知识做出
具有 专业知识、技能、经验、学历或培训经历 的 任何小组和个人
知识管理、信息管理、组织学习、知识信息管理工具、来自其它项目的相关信息
知识管理
主题
作用／目的：生成新知识、分享隐性知识、集成知识（团队／学科多元化）
工具和技术
方式
面对面：建立信任
虚拟：维护信任
人际交往：非正式社交、在线社交
事件社区和兴趣小组
工作跟随＋跟随指导
知识分享
研讨会
讲故事
交互式培训
创造力和创意管理技术
信息管理
定义：创造信息，并建立人与信息之间的联系
用于：风向简单、明确、经编撰 的显性知识
编撰显性知识的方法
图书馆服务
信息搜集
搜寻网络／已发表的文章
项目管理信息系统pmis
作用：自动搜集和报告kpi指标
如：进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、嘻嘻搜集与发布系统级其它在线自动化系统（公司知识库等）
“与我联系” ：增加互动要素，强化信息管理工具与技术的使用
应与 项目过程与责任人对应 实践社区与sem，版主改善控制过程
积极倾听
告知已收到
澄清与确认消息
理解
消除理解障碍
引导团队 成功达成决定、方案、结论 的能力
确保参与者 有效参与互相理解
达成行动计划 与 协议后的合理之行
领导力
vs 管理
管理：指挥
领导：合作
人际交往
来源
资源稀缺
进度优先排序
个人工作风格差异
解决
积极
提高创造力、改进决策
负面
上：团队成员负责解决
升级：pm提供协助，促成满意解决，直接／合作方式，私下处理
破坏性：正式程序，惩戒措施
影响解决冲突方法的因素
冲突的重要性、激烈程度
解决冲突的紧迫性
冲突人员的相对权利
维持良好关系的重要性
暂时或永久解决冲突的动机
解决方法
撤退／回避：推出冲突，讲问题推迟或推给他人
缓和／包容：强调一致，各退一步
妥协／调节：暂时／部分解决冲突，双方一定程度满意，“双输”
强迫／命令：牺牲一方，“输赢”，利用权力强行解决
合作／解决：合作、开放式对话引导各方达成共识和承诺，“双赢”
文化意识
理解个体、群体、组织之间的文化差异，并据此调整沟通策略
目的：采取步骤有效、高校的达成预期目标
步骤
准备并发布议程
确保在规划时间内开始、结束
确保适当参与者受邀并出席
切题
处理会议中的期望、冲突、问题
记录行动，并奉陪行动责任人
定义：与人互动，交流信息，建立联系
有助于利用非正式组织解决问题
政治意识
对正式、非正式权力的认知
理解组织战略、了解权力者和施加影响力、培养与这些相关方的沟通能力
有助于：pm引导相关方参与，保持其支持
管理计划更新
4.5监控项目工作
定义
跟踪、审查、报告项目的整体进展
让相关方了解项目状态、认可行动、通过成本和进度预测了解未来状态
在整个项目期间开展
关注事项
实际绩效与计划进行比较
定期评估，决定是否采取比啊摇措施
维护准确且及时更新的信息库
为状态报告、进站测量河预测提供信息
作出预测，以更新当前成本、进度信息
监督已批准更新的实施
若为项目集一部分，需向项目集管理层报告项目进展级状态
确保项目与商业需求保持一致
组件包括
估算依据
说明估算如何得出、用于决定如何应对偏差
成本预测
基于项目以往绩效，确认是否仍处于公差区间，并识别必要变更
问题日志
记录、监督问题责任人、解决期限
应对偏差的有效方式，以及纠正／预防措施
用于检查是否达到计划里程碑
项目中重要的时间点或事件
质量报告
图形、数据、定性文件
帮助其他过程或部门，实现质量期望
编制：渐进式工作
整体项目风险来源
单个项目风险概述信息
进度预测
“进度更新”
根据已有信息和知识，对未来情况和事件进行估算和预测
工作绩效信息
数据、信息、报告
为项目决策提供可靠基础
就 卖方实施的工作和应交付的产品做出规定
外包：pm承担监督工作，确保协议符合项目要求
pmis
jichusheshi
组织的政策、流程和程序
财务控制程序
问题管理程序
缺陷管理程序
挣值分析
数据的解释和情境化
持续时间和成本的估算技术
趋势分析
关于项目所在行业及关注的领域的技术知识
风险管理
合同管理
数据分析
备选方案分析
出现偏差时
纠正措施
纠正措施及预防措施的组合
成本效益分析
估算备选方案 优势／劣势 的财务工具
确定最节约成本的纠正措施
作用
减少返工
提高生产率
降低成本
提高相关方满意度
提升赢利能力
挣值分析eva
定义：实际进度／成本绩效 vs 绩效测量基准（范围／成本／进度基准）
实现值：完成了多少预算工作
进度绩效指数spi＝实现值ev／计划值pv
大于1 进度提前
小于1 进度落后
成本绩效指数cpi＝实现值ev／实际成本ac
大于1 成本节约
小于1 成本超支
成本偏差cv＝实现值ev－实际成本ac
大于0 成本节约
小于0 成本超支
完工估算eac＝待完工估算etc＋完成工作时成本ac
待完工估算etc
以计划工作效率
＝完工预算bac－实现值ev
以实际工作效率
（完工预算－实现值）／spi
（完工预算－实现值）／cpi
根本原因分析rca
作用：确定引起 缺陷、风险、偏差 的根本愿意
识别问题的根本原因，并解决，杜绝问题再次发生
定义：根据以往结果预测未来绩效
按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题
时机：足够早的时间
据结果，提出必要的“预防”措施建议
偏差分析
定义：审查目标绩效与实际绩效之间的差异（偏差）
涉及：时间估算、成本估算、资源使用、资源费率（资源的使用比率）、技术绩效
采用：“纠正” “预防”措施
决策
投票
定义：对 多个 未行动 方案进行 集体 评估和决策
用于：生成、归类、排序产品需求
示例
一致同意
大多数同意： 人数超过50% 小组人数未奇数
相对多数同意：待选方案超过2个
独裁型决策制定
一个人为集体制定决策
多标准决策分析
借助决策矩阵
建立如：风险水平、不确定性、价值收益等多种标准
多 “众多” 创意进行 评估／排序
如：用户小组会议、用户审查会议
工作绩效报告
目的：制定决策、采取行动、引起关注
示例：状态／进展报告
包含：挣值图标和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息、风险情况
形式：指示图、热点报告、信号灯图
整体变更控制过程
纠正措施：使项目绩效 重新 符合计划
预防措施：使 未来 绩效符合计划
缺陷补救：修正不一致的产品与产品组件
项目管理计划更新
监控过程中的变更 可能会 影响整体项目计划
计算得出／自下而上估算 的 eac 都需记录，并传达相关方
本过程的新问题
记录应对偏差的有效方式，以及纠正措施和预防措施
识别的新风险纪录，并通过风险管理进行管理
进度预测的变更
4.6实施整体变更控制
定义：审查变更请求、批准变更，管理怼可交付成果、文件、管理计划的变更，并对变更结果进行沟通的过程
注意事项
贯穿项目始终、项目经理承担最终责任
提出：任何时间、任何相关方
基准确认前，变更需通过本过程，正式控制
可以口头提出，但需书面记录，并纳入 变更管理、配置管理系统
每项记录在案的变更请求都需要有一位责任人批准、否决或推迟，通常为 项目发起人或项目经理，应在项目管理计划或组织程序中 制定这位责任人
必要时由 ccb 实施整体变更控制过程
ccb：负责审查、评价、批准、推迟或否决 项目变更，以及，记录和传达 变更处理决定
某些变更，ccb批准后，还需得到客户或发起人的批准，除非他们本生就是ccb的成员
批准后：新编或修订 成本估算、活动排序、进度日期、资源需求、风险应对方案分析
为 管里变更控制过程提供指导，记录ccb角色和职责
用于 描述项目配置项、识别应记录和更细的配置项，以便保持项目的一致性和有效性
范围基准
提供项目和产品的定义
进度基准
用于评估 变更对进度 的影响
成本基准
用于评估 变更对成本 的影响
指出 持续时间、成本、资源估算是如何得出的，用于计算变更对 时间、成本、资源的影响
有助于评估变更对项目范围的影响
保证：每个需求的商业价值，每个需求在结束时可以交付
为 管理产品范围 提供了框架
业务需要、机会、目的、目标
项目范围和wbs可交付成果
测试策略／场景
高层级需求 到 详细需求
记录
典型属性
唯一标识、需求的文字描述、收录理由、所有者、来源
补充属性
稳定性、复杂性、交付标准
定义：提供关于项目整体的风险信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息
开展时期：风险定性／定量分析，规划／实施风险应对，监督风险过程
内容
整体风险来源：风险敞口的最重要驱动因素
单个风险的概述信息，如，已识别的威胁／机会的数量、风险分布、测量指标、发展趋势
特别有用：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图／燃尽图
是否影响（在）项目基准
是
cab／客户／发起人 审批
包括：变更成本、计划日期修改、所需资源、相关风险
否
项目经理 做出
包括：纠正／预防措施、缺陷补救，以及对交付内容的更新
法律
政府／行业标准
法律犯规要求和制约因素
合同和采购制约因素
变更控制程序：所需遵循的步骤、如何批准／确认变更
批准与签发变更的程序
配置管理知识库：组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本和基准
变更控制工具
配置控制
重点：可交付成果及过程的技术规范
活动
识别配置项
记录并报告配置项状态
配置项核实与审计
变更控制
重点：识别／记录／批准／否决 对 项目文件／可交付成果／基准 的变更
识别
做出变更决定
跟踪变更：向相关方传达最终结果
需：格外注意沟通，帮助ccb成员履行职责
数据分析技术的一种
提供在定义的制约因素范围内 的 最佳方案
估算备选方案优劣的财务分析工具
创建 最佳效益 的 备选方案
效益：减少返工、提升生产率、降低成本、提高相关方满意
与 ccb 一起召开 变更控制会
在 变更日志 中记录 所有 变更请求的处理情况
针对基准的变更：智能机遇最新版本的基准且真对未来情况，而 不能变更以往绩效
以往绩效的严肃性和完整性
变更日志：记录项目期间发生的变更
4.7结束项目或阶段
定义：终结 项目、阶段、合同的所有活动的过程
作用：存档信息、完成计划工作、释放资源、开展新工作
为 达到完工／退出标准 需要进行的活动
文件或可交付成果是最新版本，问题都已得到解决
已获得客户的正式验收
所有成本已计入项目成本账
关闭项目账户
重新分配人员
多余项目资料处理
重新分配资源
详尽的最终项目报告
为 关闭项目合同 需要进行的活动
确认卖方工作已正式通过验收
最终处置未决索赔
更新记录反应最重结果
存档信息供未来使用
需完成工作
收集纪录
审计城北
知识分享和传递
总结项目教训
存档信息 供未来使用
其他
向生产／运营部门移交项目时，所需要开展的行动和活动
收集关于改进／更新组织政策和程序的建议，并发送相应的组织部门
测量相关方满意度
注意事项：若提前终止，需调查和记录提前终止的原因
项目经理：引导所有、合适的、相关方参与本过程
记录了：成功标准、审批要求、由谁签署项目结束
所有组成部分
归入知识库千，对项目经验教训的总结
完成里程碑活动的最终日期
质量控制测量结果
记录质量控制活动的结果
证明符合项目范围
确认结束时没有未关闭风险
验收的可交付成果
包括：批准的产品规范、缴获收据、工作绩效文件
对于分阶段／提前取消的项目，还可能包括：部分或中间部分的可交付成果
由 客户／发起人 正式批准，获得正式文件
商业文件
项目的商业需求和成本效益分析
确定 是否达到了经济可行性研究的预期结果
概述了项目的目标效益
测量 项目是否达到了计划效益
建立受法律保护的买卖双方关系
卖方：产品服务成果；买方：报酬
采购工作说明书或主要可交付成果
进度计划、里程碑
绩效报告
定价、制服条款
检查、质量 、验收标准
担保和后续产品支持
激励和惩罚
保险和履约保函
下属分包商批准
一般条款和条件
变更请求处理
终止条款和替代争议解决办法
采购文档
收集全部采购文档，并建立索引，加以归档
有关 进度／范围／成本绩效／质量／变更／支付记录／检查结果 等信息都要归类收录
实际执行 和 初始编制 都视为采购文件的组成
用于总结经验教训
签署以后的合同而评价承包商的基础
用于：管理采购过程的、完成支持性、记录
包括：工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸、其他往来函件
影响因素
收尾指南或要求
配置管理知识库：文件及基准
文件分析
评估现有文件
商业计划
流程或接口文档
业务规则库
现行流程
市场文献
政策和程序
法律文件（法律准则法令）
建议邀请书
用例（对系统功能的简单描述？）
回归分析
确认不同变量之间的相互关系，以提高未来项目绩效
以往结果 预测 未来绩效
提出相应措施
比较 最初计划目标 与 最终结果
作用：改进测量指标、了解项目总体偏差
收尾报告会
客户总结会
经验教训总结会
庆祝会
更新所有项目文件，并标记为最终版本
经验教训登记册的最终版本
商业论证准确定
项目和开发生命周期
风险和问题管理
相关方参与
其他项目管理过程
最终产品、服务或成果移交
最终报告
项目或阶段概述
范围目标、评估标准、完工证据
质量目标、质量评估、相关可核实信息、实际里程碑、及偏差原因
成本目标，可接受成本、实际成本、偏差原因
最终产品服务成果的确认信息的总结
进度计划目标及是否实现，未实现需支持实现程度及未来实现情况
满足业务需求的概述
过程风险／问题及其解决情况
运营和支持文件
新生成或已有文件的更新
项目或阶段收尾文件
经验教训知识库
5-范围
相关
产品范围
项目范围
剪裁需要考虑的因素
知识和需求管理
确认和控制
需求的稳定性
治理
敏捷
有目的的构建、审查原型，通过发布多个版本来明确需求
把需求列入“未完成项”
规划范围管理
章程中记录的项目 目的／概述／假设条件／制约因素，以及项目意图实现的高层及需求
质量管理计划
生命周期描述
从开始到结束的经历的一系列阶段
瀑布式
迭代型
适应型
敏捷型
混合型
组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件
以往类似项目
特定行业、学科、领域的信息
用于
评估需求
详述范围
确认范围
控制范围
制定范围管理计划
包括人员
项目经理／发起人／成员／相关方
各过程负责任
范围管理计划
形式：正式／非正式，详细／高度概括
规定
项目范围说明书
说明书的wbs
审批和维护范围基准
正式验收完成的可交付成果
需求管理计划
作用：分析、记录、管理项目需求
又称“商业分析计划”
如何规划、跟踪、报告需求
配置管理活动，如：如何启动变更、如何进行追溯、跟踪和报告
测量指标及使用理由
被列入跟踪矩阵的需求属性
收集需求
意义：为定义产品／项目范围奠定基础
了解相关法需求及参与程序，方便评估并适应相关方
影响需求的 来自产品／项目／环境／相关方 的假设条件
有效的需求搜集技术
针对 迭代型／适应型 开发方法
文档化、经济可行性、研究报告
政策程序
历史信息、经验教训知识库
商业分析
需求获许／分析
以往类似项目的项目需求
图解技术
产生、收集多种创意
预设或即兴提问，记录回答
用于获取机密信息
约定的相关方或sem，讨论期望及态度
受训支持人 引导 互动式讨论
比“一对一”更为热烈
问卷调查
设计书面问题、快速收集信息
适用：受众多样化、需快速完成、受访者地理分散
适合开展 统计分析
标杆对照
内部／外部
文件分析（审核和评估任何相关的文件信息）
大多数
相对多数
独裁型巨册分析
对众多创意进行聘雇、排序
数据表现
亲和图
对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析
思维导图
头脑风暴中的创意整合，并绘图，反映创意间的共性与差异
人际关系和团队技能
名义小组技术
讲头脑风暴创意结果量化，投票排序最有用的创意
观察／交谈
工作跟随
挖掘隐藏需求
快速定义跨职能需求、协调各方需求差异
群体互动
适用情境
联合应用设计或开发jad
质量功能开展qfd
引导确认新产品的关键特征
注重“客户声音”
用户故事
客户所需功能的简短文字描述
系统交互图
产品范围的可视化描述
原型法
制造之前，先制造产品模型，并据此征求对需求的早期反馈
形式：微缩模型、二维／三维模型、实体模型、模拟
渐进明细：模型创建－用户反馈－反馈收集－原型修改，反复，获取足够的反馈循环，从而进入设计或制造环节
如：文字／图形 故事板
渐进明细
基准：明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的、且相关方认可的
格式
简单：相关方、优先级分列
详细：内容提要、细节描述、附件
业务需求
相关方需求
功能需求
肺功能需求
过度、就绪需求
表格
需求的典型属性
需求的补充属性
定义范围
章程
高层级描述、产品特征、审批要求
管理计划
如何定义、确认、和控制项目范围
识别假设条件和制约因素
范围需求
可能影响项目范围的应对策略
用于制定范围说明说的政策、程序、模版
以往项目档案
以往阶段或项目的经验教训
类似项目知识或经验的个人或小组意见
评估所述需求和目标的各种办法
需求矩阵，多标准 来完善项目和产品范围
就交付成果、产品边界达成跨职能共识
产品分析
正对产品或服务的提问并回答，描述要交付产品的用途、特征等
把高层级的产品服务需求 转变为 有意义的可交付成果，细化到最终产品设计所需的详细程度
技术
产品分解
需求分析
系统工程
价值分析
价值工程
对 项目范围、主要可交付成果、假设条件、制约因素 的描述
可 明确指出哪些工作不属于本项目范畴
为评价变更请求 或 额外工作 是否超出项目边界提供基准
项目范围描述
验收标准
除外责任
管理相关方期望、减少项目蔓延
与项目章程一定程度重叠，但前者更详细，渐进明细
创建wbs
wbs：将可交付成果和项目工作 分解为 较小、更易于管理 的组件的过程
层级分解
作用：为所交付内容提供框架，仅开展一次
最低层级成为：工作包
“工作”指的是 产品或可交付成果 ，而非活动本身
范围计划
定义了如何更具范围说明书创建wbs
范围说明书
需要实施以及不含在内的工作
详述了各种单一需求如何满足业务服务需求
所在行业的wbs标准
用于创建wbs的政策、郑旭、模版
以往项目经验教训
专家分析
分解
分解的程度 取决于 对项目所需的控制程度，以实现对项目的高效管理
把所有工作逐层向上汇总，确保没有遗漏，有时被称为 “100%规则”
过细的分解会造成 无效耗费、资源使用率低下、工作效率低、各层数据汇总困难
滚动式规划：远期成果，暂时无法分解，需等待可交付成果组成达成一致后，才能制定wbs其中细节
识别和分析可交付成果及相关工作
确定wbs的结构和编排方法
自上而下逐层分解
为wbs组成部分指定和分配标示编码
核实可交付成果的分解是否恰当
方法
自上而下
使用组织特定的指南
使用wbs模板
经批准的 范围说明书、wbs、及其词典
范围说明书哦
wbs
工作包
最低层
控制账户：拥有两个或更多工作包，但每个工作包纸鹤一个控制账户关联
规划包
低于控制账户，而高于 工作包
控制账户：可包含一个或多个规划包
wbs辞典
正对wbs每个组件，详述可交付成果、活动、进度信息的文件
大部分在过程中创建，后期添加
文件更新
需在整个项目期间 定期开展
提高最终获得验收的可能性
验收依据
各规划过程获得的输出（需求文件或范围基准）
执行过程获得工作绩效数据
vs 控制质量
前者：关注可交付成果的验收
后者：交付成果的正确性，以及，是否满足质量要求
定义如何证实验收可交付成果
描述如何确认需求
与实际结果比较，决定是否有必要进行 变更、采取纠正措施或预防措施
图形、数据或定型报告
包含：团队上报的全部质量管理问题，针对过程项目产品的改善建议，纠正措施建议（返工、补救、100%检查）、以及在过程中发现情况的概述
验收产品前，需查看所有这些文件
与实际结果比较，决定是逗需要变更、采取纠正和预防措施
核实的交付成果
检查为：正确的可交付成果
摆阔：符合需求的程度、不一致数量、不一致的严重性火灾某时间段内开展确认的次数
检查
开展 测量 审查 确认 等活动，判断成果是否符合验收标准
又称 “审查、同行审查、审计、产品审查、巡检”等
结果通常包含 相关的测量数据
可于 任何层面进行 ，单个活动成果或最终产品
大多数同意
相对多数同意
成果由 客户或发起人 正式签字批准
获得正式文件
提交给 结束项目获阶段过程
项目进展信息
已通过；未通过及原因
记录并传递给相关方
对 已完成但未通过的可交付成果及未通过原因，应记录在案
可能需要据此提出变更请求，开展缺陷补救
所遇挑战、如何避免、良好的可交付成果的验收方法
记录实际的验收结果
需要注意：比原定结果好，或原定需求已被放弃的情况
定义：是 监督项目和产品范围状态、管理范围基准变更 的过程
在 整个项目期间 开展
与 其他控制过程 协调开展
范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本、资源做出相应调整）
变更不可控制，因此，每个项目，都，必须，强制，实施某种形式的变更控制
定义配置项，及其变更控制
凡为基准
用于发现项目或产品对范围的偏离
查探范围基准对项目目标的影响
提供 受控需求的状态
收到／接受的变更请求的数量，核实／确认／完成可交付成果的数量
现有的、正式、非正式的，与范围控制相关的政策程序和指南
可用于监督和报告的方法与模版
偏差是否处于临界之内，是否采取纠正或预防措施
项目绩效随时间的变化情况
判断：是在 改善 还是 恶化
目的：确定偏离范围基准的原因和程度
定义：有关项目实施情况的、相互关联且与各种背景相结合的信息
变更的分类
识别的范围偏差和原因
偏差怼进度／成本的影响
对将来范围绩效的预测
就 范围基准、进度基准、项目管理计划其他部分 提出变更请求
反映管理方式的变更
偏差太过严重，修改范围基准，以提供现实可行的绩效测量
偏差太过严重，修改成本基准，以提供现实可行的绩效测量
偏差太过严重，修改进度基准，以提供现实可行的绩效测量
偏差太过严重，修改绩效测量基准，以提供现实可行的绩效测量
控制范围的有效技术、造成偏差的原因、选择的纠正措施
增加或修改 需求
随同需求文件更新
6-进度
作用：用于沟通和管理相关方期望的工具，以及报告绩效的基础
关键路径法或敏捷方法
期间：保持详细计划的灵活性
随时 据 知识获得、风险理解加深、增值活动设计 等原因而调整
修改计划 以 反映 最新 优先级
剪裁考虑因素
生命周期方法
资源可用性
项目未读
技术支持
规划进度管理
定义： 规划、编制、管理、执行和控制项目进度儿置顶政策、程序、文件的过程
为项目管理进度提供指南和方向
仅开展一次
工具及技术
定义活动
定义：为完成项目可交付成果而采取的 识别和记录 的过程
排列活动顺序
定义：识别／记录 项目活动之间关系的过程
估算活动持续时间
定义：
制定进度计划
定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
控制进度
定义：更新项目进度和管理进度基准变更的过程
7-成本
8-质量
9-资源
10-沟通
11－风险
12-采购
13-相关方
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