第一章 人力资源规划

补充：
①各成员企业具有独立的法人资格；企业集团本身不是法律主体，没有
民事权利，不是统负盈亏的经济实体，不具备法人地位，只是法人集合。
②有多种联结纽带，以产权为主要。
③母子公司为主体，是区别于其他联合体最基本的特征
④第一层-核心企业(集团公司、母公司性质)；第二层-控股层/参股层/协作
层企业；第三层-二级子公司/关联公司，细分为：核心层(集团公司)、紧密
层(控股子公司)、半紧密层(参股企业)、松散层(关联协作企业)

具体职责：
①股东大会：对公司的经营管理和股东的利益进行议决的公司最高权力机构。
②董事会：股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管
理决策的领导机构，公司治理结构的中枢和管理权力中心。产权与治理的主体
③经理班子：与董事会是一种委托代理关系，对公司事务的管理权，日常经营
④监事会：公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东会负责。

正确处理集团利益关系的基本原则：
①坚持等价交换原则；
②坚持共同协商、适当让步原则；
③坚持集团整体效益与成员企业利益相统一的原则；
④坚持平等互利的原则。

国外企业集团管理体制特点：
①组织严密性：集团的组织结构包括职能化系统、权力系统、决策系统，
四个基本分类-直线(总分公司型)、职能(集团本部-事业部型)、
直线职能(母子公司)、委员会组织
②因地制宜性：灵活的管理方式-如支配人制度、项目经理制度
③重视人的作用：为员工提供参与企业集团管理的机会。

母子公司型

集团本部-
事业部型

1.1集团管控：指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、
人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。
1.2管控模式：管理控制的标准模式，即被人们普遍接受并能参照执行的行为方式。（管控模式是其管理体制的具体表现形式）
①治理角度，可分为：基于子公司治理不作为的行政管理型、基于子公司治理的治理型、基于子公司治理的管理型
②据集团总部的集权分权程度，可分为：操作管控型、战略管控型、财务管控型
③据母公司的授权分权程度，可分为：集权型(绝对集权与相对集权)、平衡型、分权型
1.3企业集团管控模式：狭义-总部对下属企业的管控模式，广义不仅包括狭义及具体，还包括治理结构的确定、总部及下属
公司角色定位及职责划分、对集团重要资源的管控方式等

①管控基础：公司治理体系
②管控体系：包括集团战略、组织结构、管控模式
③职能与业务管控：必备内容-战略管控、财务管理、人力资源管控；
选定内容-研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、流程管控等
④管控机制：是落实管控职能与业务，保证集团战略目标实现的手段
⑤管控环境：是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。

基本管控模式：（分权→集权）
①财务管控型；②战略管控型；③运营管控型(又称操作管控型)

影响因素及管控模式选择：（关键指标评估：战略地位、资源相关度、发展阶段）
①环境层面：政治、经济、法律、政策、技术等因素(环境越复杂，企业需更强适应性，宜采用财务管控型)
②母公司层面：集团类型(财团型/工业企业宜运营管控)、集团战略(战略专业化程度高宜运营管控/多元化或相关度低宜相对
分权)、业务主导度(股权支配度高宜倾向集权)、规模(越大分权度越高)、企业生命周期阶段(成熟度高越分权/初期集权)、母公
司管理成熟度(管理能力越强越集权)、企业文化集权程度(运营管控)、领导风格(据偏好决定)、信息化水平(高宜集权)等因素。
③子公司层面：子公司竞争战略(低成本宜运营管控/差异化宜分权)、战略重要度(越高越集权)、管理成熟度(越成熟越分权)、
业务发展阶段(业务越成熟越分权)、布局分散度(越集中越方便集团管理模式)

企业组织结构：指一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。
企业集团组织结构：企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。

企业集团组织结构体系的组成：①职能结构②层次结构(纵向结构)③部门结构(横向)④职权结构

2.1企业组织结构的基本类型：
①U型：管理层级的集中控制，职能部门型，业务数量少，地区分布集中。具体结构形式：直线制、职能制及直线职能制。
②H型：控股公司结构，业务单元地区分布广，业务种类较多。(企业集团的组织形式，母子公司)
③M型：复杂程度最高，地区分布和业务数量有限，模式：事业部制、矩阵式。(独立经营、自负盈亏、责权利明确)
2.2企业集团组织结构的基本类型：①直线职能制②事业部制③控股子公司制

类型的选择：
①横向结合型企业集团：采取相互持股而形成(环形持股)
②纵向结合型企业集团：采取垂直持股或控股而形成
a.企业系列型：集团公司总部直接参与经营(U型/直线职能制)
b.控股系列型：股权管理，不参与生产经营(H型事业部制)

企业集团组织结构的层次：
①核心企业：通过资本参与、人事结合、提供贷款来控制子公司
②控股子公司
③协作(关系)企业：受制约控制
a.企业系列化(垂直/水平)b.人事参与(派干部协助工作)c.提高其素质(培训/技术交流)

联结方式：层层控股型(子孙重孙的金字塔形)、环状持股型(你中有我我中有你)、资金借贷型(协作关系企业/融资)

外在因素：①市场竞争②产业组织政策③反垄断法
内在因素：①共同投资②经营范围③股权拥有
变化趋势：层次及复杂度增加，业务协作型的范围-生产分工与协作、
技术联合研究与开发、原材料采购或产品销售协作。

采取的措施：
①对组织中的各个职能部门及业务部门功能的执行情况进行检查。（是否履行职责/考评期内有无事故投诉等情况发生/
有无工作延误推脱扯皮等情况/有无人力物力财力浪费损失情况/有无出现新的经验方法或思路）
②对各级组织机构的工作效率进行评估。（决策机构反应速度/决策机构效率效果/执行能力和效率/公文审批及传递效率）
③对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

正确处理三种重要关系：
①直线主管与参谋人员的关系。②组织集权与分权的关系。③主管与下属的授权关系。

①管理高效原则②顾客满意原则③合理利用资源原则④适应外部环境原则⑤集权与分权相结合原则

①组织结构的诊断分析
内部环境分析：集团战略、管控方式、集团功能定位、核心竞争力、集团绩效情况等；
外部环境分析：外部市场状况、威胁与挑战、面临的机遇、竞争对手情况等；
调查研究方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法。

②组织结构的再设计
a.再设计分为两种：新企业成立之初、业务
扩展环境变化等对结构进行调整与再设计。
b.组织结构的选择-U型/H型/M型
c.集团职能部门的设置-依托型/独立型

③制度体系的健全完善

④组织运行的反馈调整

第一阶段特点：
a.人事活动被纳入了制度化规范化的轨道；
b.管理工作的范围不断深入和扩大；
c.企业雇主的认知发生了重大变化；
d.出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

第二阶段特点：
a.人事管理的范围继续扩大；
b.不仅人事部门，直线主管须对组织中的人资管理活动及效果全面负责；
c.不仅对内部，也对外部社会和政府负责，不断提高员工职业生活质量；
d.企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念。

第三阶段特点：
人力资源管理在现代企业中上升到主导的地位

战略性人力资源管理角色的转变

促进企业发展创新的战略：
①技术开发型的长期发展战略
②人力资源型的中短期发展战略

按照企业战略学的观点：
①外部导向战略
②内部导向战略（核心战略）
a.内部资源为基础；
b.建立在不确定性资源基础上，建立在动态性
资源(信息/技术/智力/组织)等要素基础上。

廉价型竞争策略：要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚财务实力等手段，
在生产、采购供应或营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才得以实现。
适于以扩大市场占有率、或生产稳定技术变化不大的企业。

创新竞争策略：生产和销售竞争对手所不能制造产出的创新性产品。

优质竞争策略：优质产品

吸引策略：采取科学管理模式，如泰勒制。
特点：中央集权、高度分工；严格控制；
依靠工资和奖金维持员工的积极性。

投资策略：采用IBM模式，
特点：重视人才储备和人力资本投资；
企业与员工建立长期工作关系；
重视发挥管理人员和技术人员的作用。

参与策略：采用日本企业管理模式，
特点：企业决策权下放，员工参与管理；
使员工具有归属感；注重发挥绝大多数
员工的积极性、创造性和主动性

人力资源管理各种策略运行比较

企业文化：企业精神、经营理念、行为方式
企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，
企业人力资源管理策略及与之配套的制度体系，是员工整体行动的指南。

①人员招募、甄选、晋升和替换的方式。(招聘配置)
②员工教育培训与技能开发的类型。(培训开发)
③员工个体与组织绩效管理的重点。(绩效管理)
④员工薪资、福利及保险制度的设计。(薪酬管理)
⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。(劳动关系)
⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。(人资规划)

①认真组织落实；②实现企业内部资源的合理配置；③建立完善内部战略管理的支持系统；
④有效调动全员的积极因素；⑤充分发挥领导者在战略实施中的核心及导向作用。

①确定评价的内容；②建立评价衡量标准；③评估实际绩效；
④根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。