公司战略与风险管理
2019-06-06 11:30:25 0 举报AI智能生成
中级会计职称-战略与风险管理思维导图
作者其他创作
大纲/内容
战略与战略管理
=w=
战略的各个概念之间通常不是孤立的，而是动态联系的
公司战略的基本理论
概念
公司战略是确定企业基本长期目标，选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配
传统概念基于环境稳定假设
计划性
→ 应变性
全局性
→ 风险性
长期性
→ 竞争性
现代概念基于环境动态变化观念
应变性
竞争性
风险性
传统概念和现代概念并非对立，正由于传统概念对目标设定已有深入研究，现代概念才能“认为战略只包括途径，不包括企业终点本身”；
实际的战略是管理者在内外部环境不断变化的过程中不断规划和再规划的结果
实际的战略是管理者在内外部环境不断变化的过程中不断规划和再规划的结果
=w=
公司理念从静态公司到动态公司的转变，从关注目标实现到更关注企业成长，构建对目标的动态应变系统
战略的“再规划”和“持续经营”有某种意义上的矛盾
战略，略，计划，战略，对未来的计划
公司使命
1. 公司目的
1. 为其所有者带来经济价值（盈利/非盈利）
2. 履行社会责任
2. 公司定位（宗旨）
3. 经营哲学
（企业文化的概括）
（企业文化的概括）
价值观
基本信念
行为准则
公司使命阐明公司组织的根本性质与存在理由；
=w= 使命——出使的人应完成的命令，企业使命意味从成立企业者的角度，我成立这家企业是干嘛的，
展开来：我成立的这家企业应该在什么样的企业文化下，现在和将来做什么，来盈利和实现社会责任
展开来：我成立的这家企业应该在什么样的企业文化下，现在和将来做什么，来盈利和实现社会责任
↓
公司目标
公司目标
使命具体化为明确具体的业绩目标
财务业绩
战略业绩
=w= 为什么优步、特斯拉不赚钱股价飞涨？财务业绩不佳，但战略业绩喜人嘛
另一维度
短期目标
集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果
长期目标
促使公司管理者思考现在应该采取什么行动，才能使公司能够进入一种可以在相当长的一段时期内经营得好的状态
公司战略层次
总体（公司层）战略
业务单位战略
职能战略（为总体战略和业务单位战略两个层面提供企业内部资源配置）
=w= 我是谁（公司使命），我要干什么（战略），我要到哪里去（公司目标）
=w= 我是苹果公司，我们是一家营利机构，我们的宗旨是为创造伟大产品，我们的经营哲学是科技与人文的平衡，为投资者和消费者带来前所未有的价值；我们的长期目标是获得50%以上的市场占有率，成为一家万亿级公司，短期目标是iPhone11销售5亿部，获得手机市场40%占有率，为了达成公司目标，我们需要在总体 . . . iPhone市场、Mac市场分别 . . . 为此财务上需要 . . . 人力支持部门需要 . . .
=w= 我是参赛选手小智，我要成为顶级神奇宝贝训练师（赢/交流），我是综合型神奇宝贝训练师（定位），我要和神奇宝贝做朋友；（经营哲学）我的长期目标是取得世界神奇宝贝大赛冠军，短期目标是赢得新绿市神奇宝贝大赛冠军（战略层次）并取得10个大师训练球（财务层次）；为了达成目标，我要取得各种不同类型的神奇宝贝（总体战略），把皮卡丘进化成雷丘，伊布进化成火伊布，蚊香蝌蚪进化成蚊香蛙(业务单位层次)，为此我要和大木博士学习神奇宝贝知识（研发职能），捉到稀有神奇宝贝（人力资源职能），取得很多大师球（财务职能）
=w= 我是苹果公司，我们是一家营利机构，我们的宗旨是为创造伟大产品，我们的经营哲学是科技与人文的平衡，为投资者和消费者带来前所未有的价值；我们的长期目标是获得50%以上的市场占有率，成为一家万亿级公司，短期目标是iPhone11销售5亿部，获得手机市场40%占有率，为了达成公司目标，我们需要在总体 . . . iPhone市场、Mac市场分别 . . . 为此财务上需要 . . . 人力支持部门需要 . . .
=w= 我是参赛选手小智，我要成为顶级神奇宝贝训练师（赢/
战略管理概述
概述
动态高层次的效能性管理
突破职能部门做事情做正确（效率），思考做正确的事情
过程
分析
外部环境分析
内部环境分析
选择
总体战略选择
发展战略
稳定战略
收缩战略
业务单位战略选择
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
职能战略选择
市场营销战略
生产经营战略
研究与开发战略
人力资源战略
财务战略
选择过程
制定战略选择方案
评估战略备选方案
适宜性
可接受性
可行性
选择战略
实施
实施要解决的主要问题
1. 确定和建立一个有效的组织结构
2. 保证人员和制度的有效管理
3. 正确处理和协调公司政治关系
4. 选择适当的组织协调和控制系统
5. 协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系
战略变革管理
概述
渐进性变革
革命性变革
发展阶段
连续阶段（战略基本没有大的变化）
渐进阶段（零碎或系统性的缓慢变化）
不断改变阶段（无重心或无方向）
全面阶段（革命性变革）
战略变革类型
技术变革（工作方法、设备和工作流程等）
产品和服务变革
结构和体系变革
人员变革
战略变革的主要任务
1. 调整企业理念
2. 企业战略进行重定位
3. 重新涉及企业的组织结构
战略变革的实现
1. 步骤
2. 变革受到抵制的原因与实现障碍
A. 文化障碍
子主题
3. 克服变革阻力的策略
变革的节奏
变革管理方式
鼓励冲突领域对话
为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程
鼓励个人参与
分析
外部环境
宏观环境分析（PEST）
Political and law factors 政治和法律因素
Economical factors 经济因素
社会经济结构
经济发展水平
经济体制
宏观经济政策
当前经济状况
其他一般经济条件
Social and culture factors 社会和文化因素
人口因素
社会流动性
消费心理
生活方式变化
文化传统
价值观
Technological factors 技术因素
国家科技体制
科技政策
科技政策
科技水平
科技发展趋势
=w= PEST分析是基于国家已确定假设下的宏观经济分析；PEST不考虑自然资源等因素（如矿藏、渔牧资源、天气），是一个一般化的假设
（更准确来说，是基于时间和空间已定假设的“宏观环境”分析，基于企业当前所处经营区域的政治和发律、经济、社会和文化、技术）
（更准确来说，是基于时间和空间已定假设的“宏观环境”分析，基于企业当前所处经营区域的政治和发律、经济、社会和文化、技术）
产业环境分析
产业生命周期
导入期
目标：市场扩张
路径：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量
成长期
目标：市场扩张
路径：市场营销
成熟期
目标：维持市场份额，提高投资回报率
路径：提高效率、降低成本
衰退期
目标：防御，获取最后现金流
路径：控制成本，以求维持正的现金流
产品生命周期划分标准：产业销售额增长率曲线的拐点
不同视角下有不同生命周期理论，如基于产品研发和生产的 创新→成熟→标准化 3阶段“产品生命周期”，
实际分析中并不总是“S”形，且产业处于生命周期的哪一个阶段通常不易区分清楚
不同视角下有不同生命周期理论，如基于产品研发和生产的 创新→成熟→标准化 3阶段“产品生命周期”，
实际分析中并不总是“S”形，且产业处于生命周期的哪一个阶段通常不易区分清楚
五力模型
竞争优势的外生论（产业组织理论）
认为企业是同质的，产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源，企业竞争优势来源于企业在产业
中的相对地位，企业要取得竞争优势哟啊实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差异化战略。
各个产业的内在持续盈利能力不同，企业所处产业是决定企业获利能力的一个要素。理解产业结构永远是战略分析的起点，
完全竞争的情况下企业是同质的，无所谓竞争优势；不完全竞争市场结构下，企业选择的所处位置决定了竞争优势
（SCP梅森-贝恩范式）
提出五力模型
认为企业是同质的，产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源，企业竞争优势来源于企业在产业
中的相对地位，企业要取得竞争优势哟啊实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差异化战略。
各个产业的内在持续盈利能力不同，企业所处产业是决定企业获利能力的一个要素。理解产业结构永远是战略分析的起点，
完全竞争的情况下企业是同质的，无所谓竞争优势；不完全竞争市场结构下，企业选择的所处位置决定了竞争优势
（SCP梅森-贝恩范式）
提出五力模型
竞争优势的内生论（资源基础理论）
认为企业是异质的，企业是一系列资源的集合，早期“资源基础论”认为企业竞争优势源于企业所拥有的资源，尤其是异质性资源；
后期“企业核心能力理论”认为资源的效用取决于使用它的人，资源的异质性背后是人的异质性，企业竞争优势来自于企业控制的
关键性战略资源和配置资源的能力
提出企业关键能力
后期“企业核心能力理论”认为资源的效用取决于使用它的人，资源的异质性背后是人的异质性，企业竞争优势来自于企业控制的
关键性战略资源和配置资源的能力
提出企业关键能力
五种竞争力模型
潜在进入者的进入威胁
进入障碍（结构性障碍）
规模经济
现有企业对于关键资源的控制
学习曲线
和规模经济交叉影响产品成本的下降水平
分销渠道
材料供应
现有企业的市场优势
产品差异化（品牌优势）
政府政策
在位者反击（行为性障碍）
限制进入定价
进入对方领域
替代品的替代威胁
两种产品的“性能-价格比”的比较
供应者、购买者讨价还价的能力
买方或卖方集中程度或业务量大小
产品差异化程度与资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握的程度
产业内现有企业的竞争
产业内有众多竞争者
产业发展缓慢
顾客认为所有产品都是同质的
产业中存在过剩生产力（竞争加剧）
产业进入障碍低而退出障碍高
对付五种竞争力的战略
公司自我定位，细分市场，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手
识别产业中五种竞争力较少的细分市场（集中化战略）
改变五种竞争力，如和供应者、购买者建立长期战略联盟，减少相互间的讨价还价；寻求产业进入阻绝来减少潜在进入者的威胁
五力模型的局限性
静态
对非营利机构不适用
基于一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结构的理想假设
? 课本瞎扯扯
理性人假设（假定战略制者了解整个行业的信息）
低估企业与供应商、客户、分销商、合资企业间建立合作关系降低互相之间威胁的可能性
产业竞争力模型较为简化对构成要素考虑不够全面
第六力：互补互作用力
互补互动的产品或服务
控制互补品
捆绑式经营
交叉补贴销售
成功关键因素分析（KSF）
一个产业的成功关键要素是指那些影响产业内企业在市场上最大限度获利的关键因素
企业取得产业成功的前提条件
确认产业成功关键要素必须考虑的
1. 客户在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么（市场共性）
2. 产业中一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力（资源能力）
3. 产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施
竞争环境分析
竞争对手分析
1.竞争对手未来目标
2. 竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设
竞争对手对产业及产业中其他公司的假设
3. 竞争对手的现行战略
4. 竞争对手的能力
核心能力
成长能力
快速反应能力
适应变化的能力
持久力
产业内的战略群组
国家竞争优势（钻石模型）分析
生产要素
自然要素（初级生产要素）
文成要素（高级人才、科研院所、高等教育体系、现代设施等基础设施）
需求条件
主要是国内市场需求
预期性需求
相关与支持性产业
产业集群的提升效应
企业战略、企业结构和同业竞争
内部环境
企业资源与能力分析
资源分析
资源类型
有形资源
财务
物质
无形资源
人力资源
竞争资源判断标准
稀缺性
不可模仿性
物理独特性
路径依赖资源
因果含糊性
经济制约性
不可替代性
持久性
能力分析
概念
核心能力
辨别
关键性测试
1. 它对顾客是否有价值
2. 它与竞争对手相比是否有优势
3. 它是否很难被模仿或复制
替代测试
功能分析
资源分析
过程系统分析
核心能力的评价
企业自我评价
产业内部比较
基准分析
内部基准（内部标杆）
竞争性基准（直接对手标杆）
过程或活动基准（功能类似企业标杆）
一般基准（同产业非直接竞争对手标杆）
顾客基准（顾客预期）
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手的信息
成功关键因素
产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司
价值链分析（核心能力）
真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，
正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力
正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力
生产经营
基本活动
内部后勤
生产经营
外部后勤
市场销售
服务
支持活动
采购管理
技术开发
人力资源管理
基础设施
价值链分析
活动分解和确认
原则
1. 具有不同的经济性
2. 对产品差异化产生很大的潜在影响
3. 在成本中所占比例很大或所占比例在上升
价值链分析
1. 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
2. 明确价值链内各种活动之间的联系
（选择或构筑最佳的联系活动）
（选择或构筑最佳的联系活动）
3. 明确价值系统内各项价值活动之间的联系
（企业价值链内部，企业与企业的价值链之间）
（企业价值链内部，企业与企业的价值链之间）
业务组合分析
波士顿矩阵（BGC矩阵）
（价值链分析适用于独立的产品、服务或业
务单位，波士顿矩阵是业务组合分析）
（价值链分析适用于独立的产品、服务或业
务单位，波士顿矩阵是业务组合分析）
基本概念
市场引力
市场增长率
目标市场容量
竞争对手强弱
利润高低
企业实力
市场占有率
技术、设备、资金利用能力等
基本原理
高 | 明显业务 问题业务
10% |
低 | 现金牛业务 瘦狗业务
————————————
高 1.0 低
相对市场占有率
10% |
低 | 现金牛业务 瘦狗业务
————————————
高 1.0 低
相对市场占有率
局限性
1. 市场增长率、市场占有率的确认
2. 过于简单，划分过粗
3. 假设市场份额与投资回报成正相关
4. 假设资金是企业的主要资源，但在很多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是时间和人员的创造力
5. 实际运用中的困难
通用矩阵（GE矩阵）
产业吸引力
竞争地位
局限性
综合指标在一个产业或一个企业的表现可能不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而产生偏差
繁杂不易操作
SWOT分析
选择
总体战略
类型
发展
一体化战略
纵向一体化
前向一体化
后向一体化
横向一体化
密集型战略
安索夫矩阵
市场渗透战略
扩大市场份额
开发小众市场
保持市场份额
市场开发战略
产品开发
多元化
多元化战略
稳定
收缩
概述
方式
紧缩与集中
机制变革
财政和财务战略
削减成本
转向
放弃
概述
困难
尺度难以把握
退出障碍
退出成本
固定资产专用程度
内部战略联系
感情障碍
政府与社会约束
发展战略
途径
并购战略
内部发展（新建）战略
企业战略联盟
业务单位战略
基本竞争战略
实际上都是对市场份额和利润率之间的关系定位
成本领先战略
主攻市场份额
差异化战略
主攻利润率
集中化战略
集中成本领先
集中差异化
混合战略
企业为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势
（如 Google、乔布斯时代的苹果）
1. 公司同时取得了高质量和低成本的定位，高质量带来了市场份额的增长，又因规模经济降低平均成本
2. 高质量产品的累积经验降低成本的速度比低质量产品快
3. 注重提高生产效率可以在提高产品质量的生产过程中降低成本
（如 Google、乔布斯时代的苹果）
1. 公司同时取得了高质量和低成本的定位，高质量带来了市场份额的增长，又因规模经济降低平均成本
2. 高质量产品的累积经验降低成本的速度比低质量产品快
3. 注重提高生产效率可以在提高产品质量的生产过程中降低成本
战略钟（基本战略的总和分析）
中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略
造成产业零散的原因
1. 进入障碍低或存在退出障碍
2. 市场需求多样导致高度产品差异化
3. 不存在规模经济或难以达到规模经济
例如：糖果行业，进入障碍低、用户需求多样
战略选择
克服零散（获得成本优势）
连锁经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加值（提高产品差异化程度）
专门化（目标集聚）
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
注意
1. 避免寻求支配地位
2. 保持严格的战略约束力
3. 避免过分集权化
4. 了解竞争者的战略目标与管理费用
5. 避免对新产品做出过度反应
新兴产业中的竞争战略
结构特征
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
萌芽企业和另立门户企业较多
首次购买者
早期进入障碍
通常不是品牌知名度、规模经济、资本等问题。
专有技术
获得分销渠道
得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）
经验造成的成本优势
风险
早期进入障碍较少来源于需要掌握巨大资源，而更多的源于承担风险的能力、
技术上的创造性以及做出前瞻性的决策以储备投入物资与分销渠道的能力等。
技术上的创造性以及做出前瞻性的决策以储备投入物资与分销渠道的能力等。
发展障碍
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望（源于技术的不确定性和缺乏技术标准）
被替代品的反应
战略选择
塑造产业结构
新兴产业第一位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定而且成型
正确对待产业发展的外在性
在对产业倡导，和追求自身利益的努力之间做平衡
注意产业机会与障碍的转变
选择适当的进入时机与领域
早期进入适当的情况
1. 企业形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望
2. 学习曲线很重要，经验很难模仿，且不会因持续的技术更新换代而过时
3. 顾客忠诚度非常重要
4. 早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要
早期进入非常危险的情况
1. 早期竞争的市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业面临过高的转换成本
2. 为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，
而开辟市场的利益无法成为企业专有
而开辟市场的利益无法成为企业专有
3. 技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益
蓝海战略
内涵
从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海的开创基于价值创新而不是技术突破，
是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业能够以系统的、
可复制的方式去寻求它
是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业能够以系统的、
可复制的方式去寻求它
要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃，通过
跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，重建市场和产业边界，开启
巨大的潜在需求
跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，重建市场和产业边界，开启
巨大的潜在需求
制定原则
审视他择产业
人们走进咖啡馆和电影院是同样的目的：消遣
跨越产业内不同的战略群组
SUV
重新界定产业的买方群体
放眼互补性产品或服务
重设客户的功能性或情感性诉求
跨越时间参与塑造外部潮流
重建市场边界的基本法则
职能战略
市场营销战略
确定目标市场
市场细分
消费者市场细分
地理
人口
心理
行为
产业市场细分
部分和消费者市场细分相同
最终用户
顾客规模
其他变量
目标市场选择
整体市场
无差异市场营销
可口可乐
差异市场营销
少女、青年、熟女分层化妆品
细分市场
集中市场营销
娃哈哈
考虑因素
企业资源
产品同质性
市场同质性
产品所处的生命周期阶段
竞争对手的目标市场涵盖战略
市场定位
方法
考虑因素
转移成本
重定位后的收入
设计市场营销组合
产品策略
产品组合策略
产品组合的宽度、长度、深度和关联性
产品组合策略的类型
扩大产品组合
缩减产品组合
产品定位延伸
品牌和商标策略
单一的企业名称
多品牌策略
自有品牌策略
产品开发策略
促销策略
广告促销（花钱媒体推广）
营业推广（营业单位采用试用品、折扣、礼品等手段）
公关宣传（免费媒体宣传，目的通常是形象而非产品）
人员推销（销售代表与客户面谈）
分销策略
直接分销
间接分销（中间商）
价格策略
差别定价法
基于细分市场
基于地点定价
基于产品版本定价
基于时间定价
动态定价
上市定价法
渗透定价法
撇脂定价法
研究与开发战略
研发类型
产品研发
流程研发
提高生产率/质量管理
研发的动力来源
需求拉动
技术推动
研发的战略作用
产品创新是产品差异化的来源
流程创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略
研发定位
进攻型战略（自主创新）
追随型战略（成功产品的创新模仿者）
引进型战略（成功产品的低成本生产者）
生产运营战略
主要因素
批量
较高
较低
种类
标准化产品
定制产品
需求变动
柔性化
可见性
企业需要何种类型的服务流程来提供服务
产能计划
领先策略
滞后策略
匹配策略
平衡产能与需求的方法
资源订单式生产
取得订单 → 获取资源 → 完成生产
订单生产式生产
基本资源 → 取得订单 → 完成生产
库存生产式生产
预测并取得资源 → 完成生产 → 取得订单
准时生产系统（JIT）
优点
缺点
仅为不合格产品返工预留少量库存，一旦生产环节出错则弥补空间较小
对供应商依赖性较强
对需求稳定性要求高，无备用产成品满足预期之外的订单
采购战略
货源策略
单一货源策略
多货源策略
由供应商负责交付一个完整的子部件
采购组合
质量、数量、价格、交货
人力资源战略
人力资源战略的作用
内容
人力资源规划
总体规划
业务计划
目标 → 政策 → 步骤 → 预算
招聘与选拔
1. 内部招聘
2. 外部招聘
继任计划
激励和奖励机制
绩效评估
财务战略
筹资来源
内部融资
股权融资
债权融资
资产销售融资
资本成本类型
资本资产定价模型
无风险利率
长期债务资本成本
加权平均资本成本
股利政策
固定股利
固定股利支付率
零股利
剩余股利
经营风险与财务风险的搭配
财务战略矩阵
国际化经营战略
企业国际化经验动因
生产要素最优组合
垄断优势理论
市场不完全 + 垄断优势
对外直接投资是为了充分利用自己具备的垄断优势，这种垄断优势足以抵销跨国竞争和国外经营所面对的种种不利
对外直接投资是为了充分利用自己具备的垄断优势，这种垄断优势足以抵销跨国竞争和国外经营所面对的种种不利
区位理论
本国区位优势
企业拥有某些特殊优势，可以不对外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到第三国市场
东道国区位优势
劳动成本
市场购销因素
=w= 例如福耀玻璃在美国建厂，离美国市场更近，也避开特朗普政府的贸易壁垒设置和政府政策
贸易壁垒
政府政策
产品生命周期理论
比较优势呈现在创新国、次发达国家和欠发达国家动态转移的特点
（随产品的创新、成熟和标准化）
（随产品的创新、成熟和标准化）
内部化理论
市场不完全，内部化能够以内部市场取代原来的外部市场，降低交易成本，防止技术扩散，保护企业的知识财富
和垄断理论的区别：
内部化不是给予企业特殊优势的财产本身，而是指这种财产的内部化过程给予了跨国企业以特有的优势
内部化不是给予企业特殊优势的财产本身，而是指这种财产的内部化过程给予了跨国企业以特有的优势
国际生产折中理论
所有权优势
区位优势
内部化优势
在企业具有了所有权优势和内部化优势这两个必要条件的前提下，又在某一东道国
具有区位优势时，该企业就具备了对外直接投资的必要条件和充分条件
具有区位优势时，该企业就具备了对外直接投资的必要条件和充分条件
寡占市场
发展中国家企业国际化经营动因
寻求市场
寻求资源
寻求现成资产
技术与管理导向型动机，获取国外先进的技术、生产工艺、新产品设计和先进的管理经验等
国际市场进入模式
出口
区域路径
连续方式
发达国家 → 发展中国家 → 发达国家
不连续方式
全球分工，发达国家 → 发展中国家
股权投资
对外证券投资
对外直接投资
全资子公司
合资公司
契约模式
合约制造
服务外包
订单农业
特许经营
许可经营
管理合约
其他类型的合约关系
国际化经营的战略类型
新兴市场的企业战略
实施
组织架构
构成要素
分工
企业为创造价值对其人员和资源的进行分配的方式
整合
企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段
分工结构
纵向分工
结构
高长型组织结构
扁平型组织结构
集权与分权
中层管理人员人数
协调与激励
横向分工结构
创业型组织结构
职能制组织结构（U型结构）
缺点
各自为政
难以确定各项产品盈亏
等级层次及集权化的决策机制会放慢反应速度
事业部制组织结构
高度集权下的分权管理机制，事务部制组织结构的战略决策和经营决策相分离
总部只保留人事决策、预算控制和监督权
事业部分级管理，分级核算，自负盈亏
总部只保留人事决策、预算控制和监督权
事业部分级管理，分级核算，自负盈亏
区域事业部制
产品/品牌事业部制
客户/市场细分事业部制结构
M型企业组织结构（多部门结构
在事业部制基础上，职能部门的权力进一步下放
战略业务单位组织结构（SBU）
在M组织结构基础上，将事业部分为几个大组管理
矩阵制组织结构
职能部门和战略执行部门（事业部）两条线相融合
H型结构（控股组织结构）
国际化经营企业的组织结构
横向分工结构的基本协调机制
A. 相互适应，自行调整（创业型组织结构、矩阵制结构）
B. 直接指挥，直接控制
C. 工作过程标准化（职能制）
D. 工作成果标准化（事业部制结构）
如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用就不明显了，
就只能通过对工作输出的控制来达到协调工作的目的
就只能通过对工作输出的控制来达到协调工作的目的
E. 技艺（知识）标准化（专业型企业）
工作过程和工作结果均无法标准化，那么组织只能通过将
员工的技能标准化来实现工作协调的目的
（超前的间接协调机制）
员工的技能标准化来实现工作协调的目的
（超前的间接协调机制）
F. 共同价值观
企业通常根据不同任务的侧重点不同，混合使用多种协调机制，协调机制的使用呈螺旋式上升
企业战略与组织结构
理论
钱德勒《战略和结构》：组织结构服从战略
战略前导性
结构滞后性
必然有一个利用旧结构推行新战略的交替时期
战略重点决定组织结构，组织机构制约战略重点的实施
企业发展阶段与结构
市场渗透阶段（数量扩大战略阶段）
简单结构
市场开发阶段（地区扩散战略阶段）
职能部门结构
纵向一体化战略（整合阶段）
事业部制结构
多元化经营战略
矩阵结构/营业单位结构
战略类型组织结构
防御型（巨兽）
纵向整合 + 技术效率 + 职能结构
适合较为稳定的行业
在现有经营范围内不断追求更高的效率
开拓型（产崽）
灵活开拓产品和市场
要求行政和技术具有很大的灵活性
不断探索环境的变化寻求新的机会
分析型（双脑）
综合防御型和开拓型
试图以最小的风险、最大的机会获得利润
反映型（炸毛）
动荡不定，缺少在变化的环境中随机应变的机制
形成原因
决策层没有明文表达企业战略
管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构
只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视外部环境条件的变化
只适用于经营垄断或被高度操纵的行业
企业文化
企业文化的类型
权力导向型（企业中心权力绝对控制，常见于家族式企业和初创企业）
角色导向型（文化中心是理性和秩序，十分重视合法性、忠诚和责任，国有企业和公务员机构）
任务导向型（专长是权利和职权的主要来源，高科技企业）
人员导向型（企业为个人服务，俱乐部、协会、专业团体、小型咨询公司）
文化与绩效
战略稳定性与文化适应性
战略控制
权力与利益相关者
信息技术在战略管理中的应用
公司治理
企业的起源与演进
单人业主制
合伙制
公司制
企业理论
公司治理归根结底是为了解决企业利益相关方权、责、利配置的问题
古典企业理论与新古典企业理论
企业是在既定资源与技术条件下一组表示生产要素投入与产出关系的生产函数
（立足分工与合作的高度简化，将企业视为一个生产结构）
（立足分工与合作的高度简化，将企业视为一个生产结构）
交易成本理论
企业的本质在对市场机制的替代以有效节约交易费用
（资产专用性、机会主义、有限的交易次数）把企业视为一种治理结构
（资产专用性、机会主义、有限的交易次数）把企业视为一种治理结构
不完全契约理论
GHM范式
企业是可控制的物质资产的集合，企业边界由实现各方投资最大化的产权结构决定
（不考虑人力资产及其专业性）
（不考虑人力资产及其专业性）
公司治理概念及理论
公司治理问题的产生
1. 股权结构的分散化
2. 所有权与经营权相分离
治理结构
组织架构
治理机制
权益机制
市场机制
管理机制
公司治理理论
委托代理理论
代理问题原因
委托人和代理人之间利益存在不一致（动机）
委托人和代理人之间存在信息不对称（机会）
代理成本的存在
委托人监督支出
代理人保证支出
剩余损失
事前信息不对称
逆向选择
信号显示机制
学历信号显示
财富信号显示
经历信号显示
事后信息不对称
道德风险
契约完善
委托人监督
对经理人的激励
资源依赖理论
资源的依赖状况决定组织内部的权力分配状况
利益相关者理论
三大公司治理问题
经理人对于股东的“内部人控制”问题
表现形式
在职消费
信息披露不规范、不及时
经营者短期行为
资产转移，敷衍偷懒
大量拖欠债务
基本对策
完善公司治理体系，加大监督力度
强化监事会的监督职能，形成企业内部权力制衡体系
完善和加强公司的外部监督体系
大股东对中小股东的“隧道挖掘”问题
表现形式
关联交易转移定价
债务担保
侵占投资机会
金融手段直接实现利益侵占
扩股发行稀释其他股东权益
冻结少数股权
操纵上市公司会计报告
渐进收购行为
低于市场价格回购中小股东股票
高派现等其他财务交易行为
企业与其他利益相关者之间的关系问题
陷入“泛利益相关者治理困境”
优先利益相关者
=w= 目的从权力制衡到科学决策
内部治理结构
股东大会
普通股股东
优先股股东
股东大会
机构投资者
行为干预
作为投资人，行使直接参与被投资公司管理决策的权利
外界干预
直接对公司董事会或经理层施加影响
董事会
内部董事
执行董事，主要担任董事的本公司管理人员，如总经理、常务副总经理等
外部董事（不在公司担任董事外的其他职位）
关联董事（有利益关系）
独立董事（通常为退休政府官员、大学教授等）
董事
权利
义务
善管义务
竞业禁止义务
董事不得自营或为他人经营与其所任职公司同类的营业，公司可依法行使归入权
可下设机构
（原则上都应该由独立董事构成）
（原则上都应该由独立董事构成）
审计委员会
薪酬委员会
提名委员会
战略决策委员会
监事会
董事、经理和财务负责人不得兼任监事
经理层
职权
薪酬激励
年薪制
股权激励
外部治理机制
产品市场
资本市场
经理人市场
公司治理的基础设施
信息披露机制
中介机构
法律法规
政府监管
媒体、专业人士的舆论监督
公司治理原则
确保有效的公司治理框架
股东权利和关键所有权功能
平等对待全体股东
利益相关者在公司治理中的作用
信息披露和透明度
董事会的义务
风险与风险管理
风险管理基本原理
风险的概念
与企业战略相关
一系列可能发生的结果
具有客观性，又具有主观性
风险与机遇并存（可管理、可操纵的机会）
企业面对的风险种类
外部风险
政治风险
外汇管制规定
进口配额和关税
组织结构及要求最低持股比例
限制向东道主的银行借款
没收资产
⭐ 法律风险与合规风险
合规风险
法律风险
法律环境因素，如立法不完备、执法不公正
市场主体自身法律意识淡薄，在经营活动中不考虑法律因素等
交易对方的失信、违约或欺诈等
社会文化风险
跨国经营活动引发的文化风险
企业并购活动引发的文化风险
组织内部因素引发的文化风险
技术风险
广义：新技术对寒夜或企业形成巨大威胁
侠义：本企业技术创新失败的可能性
技术设计风险
技术研发风险
技术应用风险
自然环境风险
企业自身对自然环境造成直接影响
企业与客户或供应商之间的联系以及企业产品对自然环境造成的间接影响
⭐ 市场风险
产品或服务的价格变化、供需变化带来的风险
供应商的充足性、稳定性和价格变化带来的风险
主要客户、主要供应商的信用风险
税收政策、利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险
潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险
产业风险
特定产业中与经营相关的风险
产业生命周期阶段
产业波动性
产业集中程度
内部风险
战略风险
由于外部环境的复杂性和变动性，以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性
导致企业整体性损失和战略目标无法实现的可能性及其损失
A. 缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位
B. 发展战略过于激进
C. 发展战略因主观原因频繁百年东，导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展
⭐ 运营风险
由于 . . .导致运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性及其损失
A. 产品结构、新产品研发方面可能引发的风险
B. 新市场开发、市场营销策略（定价、销售渠道、市场营销环境等）方面可能引发的风险
C. 企业组织效能、管理现状、企业文化、中高层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险
D. 期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险
E. 质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险
F. 因企业内、外部人员道德风险或业务控制系统失灵导致的风险
G. 给企业造成损失的自然灾害等风险
H. 企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险
⭐ 操作风险
（《巴塞尔新资本协议》，专门针对银行业），包含法律风险，但不包含市场风险和声誉风险
由于内部程序、人员和系统的不完备或失效，或由于外部事件造成损失的风险
A. 内部欺诈
B. 外部欺诈
C. 雇用合同及工作状况带来的风险事件
D. 客户、产品以及商业行为引起的风险事件，有意或无意造成的无法满足某一顾客的特定需求，或是由于产品的性质、设计问题造成的失误
F. 有形资产的损失
G. 经营中断和系统出错
H. 涉及执行、交割以及交易过程管理的风险事件
财务风险
由于 . . . 在一定时期内所获取的财务收益与预期收益发生偏差的可能性
A. 筹资风险
企业能否按时还本付息
所有者投资使用效益的不确定性
B. 投资风险
投资项目不能达到预期收益
C. 资金回收风险
成品资金 → 结算资金 → 货币资金，两个转化过程在时间和金额上的不确定性
D. 收益分配风险
提前纳税
虚减利润
分配利润影响再生产
不分配利润降低投资者积极性
风险管理的概念
全面风险管理
全面风险管理
全员化
专业性
二重性
损失最小化管理
不确定性管理
绩效最优化管理
系统性
风险管理是一种方式，不是目的
风险管理的目标
风险管理的基本流程
1. 收集风险管理初始信息
分析战略风险
分析财务风险
分析市场风险
分析运营风险
分析法律风险
2. 进行风险评估
风险辨识
有没有，有哪些
风险分析
定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低，风险发生的条件
风险评估
评估影响程度、风险价值等
方法
定性
定量
3. 制定风险管理策略
应根据不同业务特点同一确定风险偏好和风险承受度
防止
1. 忽视风险，片面追求效益
2. 单纯为规避风险放弃发展机遇
4. 提出和实施风险管理解决方案
两种类型
外包方案
内控方案
5. 风险管理的监督与改进
风险管理体系
风险管理策略
公司的风险偏好和风险承受度（明确公司要承担什么风险，承担多少）
风险偏好由董事会定性
风险承受度一定要定量
风险度量方法
A. 最大可能损失
B. 概率值
C. 期望值
D. 在险值（VaR）
全面风险管理有效性标准（明确衡量风险管理工作的标准）
工具选择（明确怎样管理重大风险）
风险承担
小病不治
风险规避
风险转移
保险
非保险型的风险转移
风险证券化
风险转换
一增一减
风险对冲
通过风险组合进行风险对冲
风险补偿
在交易价格上附加风险溢价
从银行寻求特别贷款或其他渠道融资
建议意外损失基金
建立专业自保公司
风险控制
资源配置（明确如何安排人力、财力、物资、外部资源等风险管理资源）
风险管理组织体系
法人治理结构
风险管理委员会
风险管理职能部门
审计委员会
其他职能部门及各业务单位
下属公司
内部控制系统
风险理财措施
概念
既不改变风险事件发生的可能性，也不改变风险事件可能引起的直接损失程度
量化标准较高
一般不包括商誉等难以衡量价值的风险，也难以消除战略失误造成的损失
技术强，复杂度高，使用不当容易造成重大损失
注重风险因素对现金流的影响，影响资本结构
公司战略的有机部分，直接影响公司整体价值的提升
=w= 比如套期保值，期货交易，在原有风险偏好和容忍度下不愿意做的，在风险理财基础上可以执行，为公司带来价值
策略与方案
原则和要求
金融衍生产品选择
远期合约
必须履行，价格固定，场外现金交易，签订时本身没有价值
种类
远期利率协议
远期外汇合约
远期股票合约
互换交易
概念
种类
利率互换
货币互换
商品互换
其他互换
期货
商品期货
金融期货
期权
买方期权
卖方期权
损失事件管理（损失融资）
损失融资
风险资本
应急资本
保险
专业自保
子主题
预期损失融资（属于运营资本）
非预期损失融资（属于风险资本）
应急资本
概念：一种金融合约，在规定时间段内，触发事件发生时有权从应急资本提供方募集股本或贷款，并支付相应费用
常见
信用证
循环信用工具
保险
可保风险是纯粹风险，机会风险不可保
专业自保
套期保值
期货套期保值
又叫期货对冲，是指为配合现货市场上的交易，而在期货市场上做与现货市场商品相同或相近但交易部位相反的买卖行为，以便将现货市场的价格波动的风险在期货市场上得到抵销
基本原理：某一特定商品的期货价格和现货价格受相同经济因素的影响和制约
方式
空头（卖出）期货套期保值
多头（买入）套期保值
一般涉及两个时间的四个交易
期权套期保值
期货合约是标准化合约，场内，到期必须履行，买卖双方均被赋予权利和义务，双方缴纳保证金
期权合约y/n标准化合约，到期可以放弃履行，卖方无任何权利，买方无需缴纳保证金，在交易所交易卖方需要缴纳保证金
损失事件管理
套期保值
风险管理信息系统
涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节
信息采集、存储、加工、测试、传递、报告、披露等
数据要求
一致性、准确性、及时性、可用性和完整性
未经批准，不得修改
功能要求
信息的集成和共享
风险管理技术与方法
头脑风暴法
德尔菲法
失效模式影响和危害度分析法
流程图分析法
马尔科夫分析法
风险评估系图法
情景分析法
敏感性分析法
事件树分析法
决策树法
统计推论法
内部控制
概述
要素
控制环境
风险评估
COSO
我国内部控制规范
1. 收集信息
2. 确定风险承受度
3. 识别内外部风险
4. 风险分析
5. 风险应对
控制活动
COSO
我国内部控制规范
不相容职务分离
授权审批
会计系统
财产保护
预算
运营分析
绩效考评
建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制
信息与沟通
COSO
我国内部控制基本规范
收集内外部信息
信息传递给利益相关方
促进信息的集成和共享
建立反舞弊机制
建立举报投诉制度和举报人保护制度
监控
COSO
我国内部控制基本规范
监督
日常监督
专项监督
制定内部控制缺陷认定标准
自我评价
保存资料和记录
应用
组织架构
发展战略
社会责任
资金活动
采购业务
资产管理
销售业务
工程项目
担保业务
财务报告
全面预算
合同管理
内部控制评价与审计
内部控制评价
企业内部控制审计
审计委员会的作用
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