1. 当你对对方产生一丝尊重感之后，展开对话。
2. 寻找交流的共同目的。
3. 用综合陈述法说明自己的观点。
4. 以私密的、尊重对方的和坚定的态度和对方讨论。 

当夫妻之间遇到烦心事时，你应当尽早提出问题。
1. 用对比法说明问题。
2. 利用综合陈述法表明自己的观点。
3. 如果对话安全感出现危机，营造安全气氛。
4. 使用倾听技巧鼓励对方开口。 

等待问题自行消失或指望上司解决都是错误而危险的做法。
如果同事没有做到应该做的工作，你必须当面指出他们的问题。
行动成功的关键并不在于成员对新目标的遵守和服从，而在于有人违反规定时他们能否和对方展开关键对话。

不要错误判断对方害怕说实话的原因，和鲁莽地批评对方的做法。
在做出行动之前，你必须明确自己是否是造成问题的原因。 

信任度的高低和动机和能力相关。讨论信任问题时应当就事论事，不要就人论事。抹黑对方只会让你弄巧成拙，离自己期望的目的越来越远。用综合陈述法说明自己的看法，维护对话安全感。

对方不愿意讨论棘手问题，是因为一方或双方不善于对话，或者是认为自己不善于对话。
你要表现出极大的耐心，不要抱怨不停，不要失去希望然后陷入暴力状态。
1. 先从简单的问题谈起。
2. 努力营造安全气氛，密切关注对方什么情况下会感到不自在。
3. 使用试探性的语言询问。
4. 通过鼓励对方讨论表达方式的做法继续帮助对方改变自我。
5. 帮助对方认识到进行对话的原因。
6. 通过确定共同目的的方式营造安全感。
7.说明进行对话和不进行对话会带来怎样不同的后果，说明这样做对你们各自以及你们之间的关系会产生怎样的影响。
8. 鼓励对方一起寻找以前难以面对的话题。
>解决重要问题，对方总是避而不谈。我该怎么办？ 

1. 留意那些细微举动并记录下来。确保你得出的结论非常重要，有必要和对方展开对话。
2. 营造安全气氛，然后利用综合陈述法说明自己的观点。 

你应当建立新的、更高的期望。不要管具体某个问题，你应当面对的是整体行为模式。
1. 告诉他们，用具体事例指出他们遇到问题时总是浅尝辄止，不愿多做努力。
2. 提高要求并明确告诉对方，和对方一起寻找办法，和对方取得一致意见，让他们明白承担责任的重要性以及遇到问题时尽早通知的意义。 

1. 学会关注模式问题。你不应把目光局限于一次单独事件，而是应当注意反复出现的行为。只有当你正确讨论真正让你烦心的模式问题时，你才会镇定自若地解决问题。
2. 利用综合陈述法说明对方的行为模式。 

和对方约定回头再谈并不等于你陷入了沉默应对的状态。这其实是一种很健康的对话方式。
在对话中建议对方冷静一下，有时候不见得是个好主意。
“去，休息10分钟，冷静完了再回来跟我谈。”这句话会让对方感觉很刺耳。
正确做法应当是探寻对方产生愤怒的原因，了解其行为动机。 

讨论的不是上次的借口，而是错误的行为模式问题。
先发制人，堵住所有的借口。让他们承诺解决问题，而不是一再为错误行为寻找理由。让对方面对如何保证不迟到的问题。 

以下犯上的问题一点都不能宽容，你必须马上以尊重对方的方式指出问题。暂停对当前问题的讨论，转而说明对方的错误举动。
以免升级成更严重的错误行为或反抗举动，明确告诉对方带着情绪讨论问题最终会走上危险的道路。
“我想暂停对工作日程问题的讨论，稍后重新进行。现在我想说的是，你刚才提高嗓门向我喊叫的行为很不尊重人，我很想帮助你解决目前面临的问题，但如果你继续这种态度的话，我想我们很难实现这个目标。” 

当我们想象对方为邪恶和有问题的人，问题只会变得越来越糟，当我们忍无可忍时，便会一时失口说出让自己后悔的话。
所以，利用综合陈述法尽早说明问题，不要等到事情变得无法收拾时再去面对。
0. 如果你失口说出了气人的话，道歉。
1. 在冷静的状态下和对方探讨。
2. 利用综合陈述法说明你看到和听到的事实。
3. 试探性地说出最简单最不会激怒对方的看法。 

对于敏感问题很多人都避之唯恐不及，当勇气被取代时，人们就不愿说出能帮助对方改变的建议。
等不得不面对问题时，结果经常会从平日的沉默状态一跃变成暴力状态，使用隐蔽的手段表达自己的观点。
对问题熟视无睹的时间越长，最后表达自己的观点时你对对方造成的伤害就越大。
1. 使用对比法说明你的目的。
2. 建立共同目的，让对方理解你的意图是正大光明的。
3. 说明之前鉴于问题的私密性你不愿贸然提出，但问题是，它已经影响到了对方的行为表现，因此你必须和他们开诚布公地探讨。
4. 试探性地描述问题，不要夸大其词或言过其实。
5. 对方讨论解决方法。 

不要纠缠于某个具体行为的讨论，你应当和对方探讨的是行为模式问题。
利用综合陈述法试探性地指出斤斤计较和玩文字游戏的问题，让对方清楚这些把戏不会欺骗任何人。 

任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果：一是按时完成任务，二是遇到问题，或是决定临时要去做另外一项工作时，马上通知你。
你应当明确工作的程序性规则。如果遇到问题没有及时通知你，对方反而为自己寻找借口，你必须把这种情况视为全新的问题。你可以这样询问对方：“我们说好了有问题马上通知我，可我没接到任何电话，到底是怎么回事？” 

不要企图一次性地解决所有问题，你应当每次选择一个方面，一步一步改变问题。
1. 谨慎地选择先解决哪些问题，后解决哪些问题。
寻找最让你生气的问题和最容易解决的问题，选中一个作为突破口。
2. 建立共同目的，用一种能引发对方关注的方式展开对话。
3. 利用综合陈述法说明你的观点，然后努力解决问题。 

对抗

逃避

对话内容越关键，我们正确处理问题的能力就越差。并且因为肾上激素的影响，你的智力水平跟一只恒河猴差不了多少

开诚布公，彼此尊重，就事论事的情形。

能够明确表达充满争议甚至是风险的观点，而且能保证对方完全理解自己的意思。无论是和自己的老板、同事或下属进行沟通，他们不但能让对方明白自己的观点，而且能让对方心服口服地接受，而不是表现出抵触感或愤怒感。

成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，仍能够积极和对方分享。

错误想法

想法的来源

如何改变错误想法

如何寻找目标

双方失去安全感的信号

不管是哪种情况，你都应当将其视为危险信号，命令自己暂时后退，放慢节奏，在重新掌控局面之前认真审视自我。
只有密切关注自己的做法以及这些做法造成的影响，你才能在必要的时候改变行动策略。

只有在安全的对话气氛中，你才可以畅所欲言，对方也不会拒绝对话

共同目标

共享观点库

尊重

如果有误会，用对比法营造安全感

如果双方目的不同，寻找共同目标

有时候道歉、问个问题，对对方的看法表示感兴趣，  笑容，甚至连一个“暂停”的手势或请求也会帮助你营造安全感。

暂时退出人际互动，营造安全感，等待他们的负面情绪消散。

鼓励对方说出行为动机

自信

谦虚

这种感觉必须是真诚而非做作的。

1. 分享事实经过

2. 说出你的想法

3. 征询对方观点

4. 做出试探表述

5. 鼓励做出尝试

错误做法

解决方法

原因

关注者。确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响

知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。

支持者。确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。

参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。

命令式

顾问式

投票式

共识式

行动人

行动目标

行动时间

检查方法