《关键对话》读书笔记
2018-11-29 10:36:52 0 举报AI智能生成
《关键对话》读书笔记 对话步骤分四步： 1. 改变从自己开始 2. 良好的对话气氛 3. 双方交换观点 4. 对话变为行动 还有18个常见案例。
作者其他创作
大纲/内容
《关键对话》思维导图 by Markson
常见问题
1. 性骚扰或其他骚扰问题如果某个人的说话或行为方式让你感到厌烦，但这种行为并不经常出现，程度也不严重，你该怎么做？
1. 当你对对方产生一丝尊重感之后，展开对话。2. 寻找交流的共同目的。3. 用综合陈述法说明自己的观点。4. 以私密的、尊重对方的和坚定的态度和对方讨论。
2. 极度敏感的配偶如果你的配偶特别敏感怎么办？
当夫妻之间遇到烦心事时，你应当尽早提出问题。1. 用对比法说明问题。2. 利用综合陈述法表明自己的观点。3. 如果对话安全感出现危机，营造安全气氛。4. 使用倾听技巧鼓励对方开口。
3. 说话不算话我的同事很虚伪，我们商量好要一起改善工作表现，但他们就是没有行动，怎么办？
等待问题自行消失或指望上司解决都是错误而危险的做法。如果同事没有做到应该做的工作，你必须当面指出他们的问题。 行动成功的关键并不在于成员对新目标的遵守和服从，而在于有人违反规定时他们能否和对方展开关键对话。
4. 顺从权威下级很少主动解决重要问题，因为害怕我不同意他们的做法。这种情况该怎么办？
不要错误判断对方害怕说实话的原因，和鲁莽地批评对方的做法。在做出行动之前，你必须明确自己是否是造成问题的原因。
5. 破坏信任感我不知道是否应该信任这个人，他没有按时完成一项重要的工作，我还能相信他吗？
信任度的高低和动机和能力相关。讨论信任问题时应当就事论事，不要就人论事。抹黑对方只会让你弄巧成拙，离自己期望的目的越来越远。用综合陈述法说明自己的看法，维护对话安全感。
6. 逃避重要问题解决重要问题，对方总是避而不谈。我该怎么办？
对方不愿意讨论棘手问题，是因为一方或双方不善于对话，或者是认为自己不善于对话。你要表现出极大的耐心，不要抱怨不停，不要失去希望然后陷入暴力状态。1. 先从简单的问题谈起。2. 努力营造安全气氛，密切关注对方什么情况下会感到不自在。3. 使用试探性的语言询问。4. 通过鼓励对方讨论表达方式的做法继续帮助对方改变自我。5. 帮助对方认识到进行对话的原因。6. 通过确定共同目的的方式营造安全感。7.说明进行对话和不进行对话会带来怎样不同的后果，说明这样做对你们各自以及你们之间的关系会产生怎样的影响。8. 鼓励对方一起寻找以前难以面对的话题。>解决重要问题，对方总是避而不谈。我该怎么办？
7. 令人讨厌的小动作有个家伙倒不是会做什么伤天害理的事情，只是他有很多细微的举动很让我受不了，怎么办？
1. 留意那些细微举动并记录下来。确保你得出的结论非常重要，有必要和对方展开对话。2. 营造安全气氛，然后利用综合陈述法说明自己的观点。
8. 缺乏积极性如果他们只是表现得不够优秀而不是犯错时怎么办？
你应当建立新的、更高的期望。不要管具体某个问题，你应当面对的是整体行为模式。1. 告诉他们，用具体事例指出他们遇到问题时总是浅尝辄止，不愿多做努力。2. 提高要求并明确告诉对方，和对方一起寻找办法，和对方取得一致意见，让他们明白承担责任的重要性以及遇到问题时尽早通知的意义。
9. 老调重弹我总是和别人不停地讨论同一个问题，这让我感觉到陷入了一个怪圈，要么变成一个唠叨鬼，要么必须忍受别人带来的问题。我该怎么办？
1. 学会关注模式问题。你不应把目光局限于一次单独事件，而是应当注意反复出现的行为。只有当你正确讨论真正让你烦心的模式问题时，你才会镇定自若地解决问题。2. 利用综合陈述法说明对方的行为模式。
10. 愤怒羔羊当你变得愤怒时，身体做出准备战斗的反应，虽然你努力避免做出暴力举动，但身体已经不受大脑的理性控制了。你该怎么办？
和对方约定回头再谈并不等于你陷入了沉默应对的状态。这其实是一种很健康的对话方式。在对话中建议对方冷静一下，有时候不见得是个好主意。“去，休息10分钟，冷静完了再回来跟我谈。”这句话会让对方感觉很刺耳。正确做法应当是探寻对方产生愤怒的原因，了解其行为动机。
11. 无尽的借口每次和他谈起一个问题，他总能找出理由说不是自己的错， 怎么办？
讨论的不是上次的借口，而是错误的行为模式问题。先发制人，堵住所有的借口。让他们承诺解决问题，而不是一再为错误行为寻找理由。让对方面对如何保证不迟到的问题。
12. 以下犯上如果对方不但怒气冲冲，而且拒不服从上级安排怎么办？
以下犯上的问题一点都不能宽容，你必须马上以尊重对方的方式指出问题。暂停对当前问题的讨论，转而说明对方的错误举动。以免升级成更严重的错误行为或反抗举动，明确告诉对方带着情绪讨论问题最终会走上危险的道路。“我想暂停对工作日程问题的讨论，稍后重新进行。现在我想说的是，你刚才提高嗓门向我喊叫的行为很不尊重人，我很想帮助你解决目前面临的问题，但如果你继续这种态度的话，我想我们很难实现这个目标。”
13. 为失言感到后悔有时候我会长期逃避问题，当我和对方讨论时往往会说一些非常糟糕的话，怎样才能改正这个问题呢？
当我们想象对方为邪恶和有问题的人，问题只会变得越来越糟，当我们忍无可忍时，便会一时失口说出让自己后悔的话。所以，利用综合陈述法尽早说明问题，不要等到事情变得无法收拾时再去面对。0. 如果你失口说出了气人的话，道歉。1. 在冷静的状态下和对方探讨。2. 利用综合陈述法说明你看到和听到的事实。3. 试探性地说出最简单最不会激怒对方的看法。
14. 麻烦而隐私的问题我该怎样和对方谈论高度隐私和敏感的问题呢？
对于敏感问题很多人都避之唯恐不及，当勇气被取代时，人们就不愿说出能帮助对方改变的建议。等不得不面对问题时，结果经常会从平日的沉默状态一跃变成暴力状态，使用隐蔽的手段表达自己的观点。对问题熟视无睹的时间越长，最后表达自己的观点时你对对方造成的伤害就越大。1. 使用对比法说明你的目的。2. 建立共同目的，让对方理解你的意图是正大光明的。3. 说明之前鉴于问题的私密性你不愿贸然提出，但问题是，它已经影响到了对方的行为表现，因此你必须和他们开诚布公地探讨。4. 试探性地描述问题，不要夸大其词或言过其实。5. 对方讨论解决方法。
15. 文字游戏我的孩子总是跟我玩文字游戏，如果让他们做什么事结果没做，他们会百般狡辩。这种情况该怎么办？
不要纠缠于某个具体行为的讨论，你应当和对方探讨的是行为模式问题。利用综合陈述法试探性地指出斤斤计较和玩文字游戏的问题，让对方清楚这些把戏不会欺骗任何人。
16. 意外连连我手下的员工很多，他们总是在关键时刻给我制造麻烦。比如，每次他们遇到问题，等我了解情况时已经为时太晚，无法挽回局面。对此他们总是有很好的借口，我该怎么办？
任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果：一是按时完成任务，二是遇到问题，或是决定临时要去做另外一项工作时，马上通知你。你应当明确工作的程序性规则。如果遇到问题没有及时通知你，对方反而为自己寻找借口，你必须把这种情况视为全新的问题。你可以这样询问对方：“我们说好了有问题马上通知我，可我没接到任何电话，到底是怎么回事？”
18. 各种问题缠身的人面对工作中或生活中那些违反各种对话原则的事件来说，你该怎么办呢？
不要企图一次性地解决所有问题，你应当每次选择一个方面，一步一步改变问题。1. 谨慎地选择先解决哪些问题，后解决哪些问题。寻找最让你生气的问题和最容易解决的问题，选中一个作为突破口。2. 建立共同目的，用一种能引发对方关注的方式展开对话。3. 利用综合陈述法说明你的观点，然后努力解决问题。
对于关键对话的反应
错误做法
对抗
以言语威胁对方，互相叫骂的情形
逃避
沉默寡言，在内心蓄积不满和怒火的情形
对话内容越关键，我们正确处理问题的能力就越差。并且因为肾上激素的影响，你的智力水平跟一只恒河猴差不了多少
正确做法
开诚布公，彼此尊重，就事论事的情形。
能够明确表达充满争议甚至是风险的观点，而且能保证对方完全理解自己的意思。无论是和自己的老板、同事或下属进行沟通，他们不但能让对方明白自己的观点，而且能让对方心服口服地接受，而不是表现出抵触感或愤怒感。
成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，仍能够积极和对方分享。
解决问题第一步：改变从自己开始
要想解决问题，我们要做的第一步是改变错误的观点，即认为我们的苦恼是由他人导致的。我们只能从“自己”开始，在自我身上找原因。实际上我们能够成功启发、激励和塑造的人只有一个，就是镜子中的自己。
1. 改变错误想法
错误想法
受害者想法——“这可不是我的错！”
我们会认为对方是邪恶的、错误的、愚蠢的；自己是善良的、正确的、聪明的
大反派想法——“这都是你造成的！”
我们会过度强调对方的错误或愚蠢之处。，忽略他们身上任何善良中立的意图和突出的表现。
无助者想法——“这事我也没办法！”
我们会认为自己无法有所帮助，认为我们根本没有问题的解决方式，以此当做不愿作为的借口。
想法的来源
1. 所见所闻：观察到某一件事，某一个行为
2. 主观臆断：猜测这种行为背后隐藏的动机
3. 形成感受：判断动机的好坏
4. 展开行为：我们对情绪做出响应
如何改变错误想法
暂时停止和对方的互动，转而审视自我。
寻找想法来源
1. 关注自己的行为表现。询问：我是否表现出沉默或暴力应对的方式？
2. 确定行为背后的感受，询问：是什么情绪导致我做出这种行为的？
3. 分析感受背后的想法，询问：产生这种情绪的想法是什么？
4. 寻找想法背后的事实，询问：这种想法的形成有何依据？
问自己
我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？
对方一个理智而正常的人为什么会这样做？
我的真实目的是什么？希望为自己、为他人、为我们的关系实现什么目的？
2. 寻找对话目标
如何寻找目标
问自己：我在做什么？这样做的目的是什么？
我希望为自己实现什么目标？我希望为对方实现什么目标？我希望为我们之间的关系实现什么目标？
要想实现这些目标我该怎么做？
我不希望因为这次对话而造成什么结果？
要想避免这个结果我改怎么做？
有没有一种解决方法，即可以实现目标，也可以避开不想造成的结果？
解决问题第二步：良好的对话气氛
关注对话气氛危机
双方失去安全感的信号
沉默
掩饰
对问题轻描淡写，选择性地表达观点，冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌
逃避者容易避开敏感话题的行为，总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题。
退缩
彻底退出对话机制，不参与对话。
暴力
控制
胁迫对方按照你的思路考虑问题
要么强迫对方接受观点，要么在对话中搞一言堂作风。
贴标签
指把某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物。
攻击
为对方制造痛苦，包括人身攻击和威胁对方。
不管是哪种情况，你都应当将其视为危险信号，命令自己暂时后退，放慢节奏，在重新掌控局面之前认真审视自我。只有密切关注自己的做法以及这些做法造成的影响，你才能在必要的时候改变行动策略。
只有在安全的对话气氛中，你才可以畅所欲言，对方也不会拒绝对话
营造安全感
共同目标
共同目的是指，你应当让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。
共享观点库
营建一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息，哪怕这些观点乍一看多么富有争议、多么离谱、多么不符合对话者的想法。
共享观点库能让人们团结起来，对决策目标深信不疑，能够从主观上积极地投入决策的实施过程中去。随着大家对各自不同方案理解的加深，他们会在彼此之间建立信任感。最后，观点会引发新的观点，看法会导致新的看法，对话者会形成双方都满意的方案，并且对新的方案表示全力支持。
无论使用哪种决策方式，不管由谁做出决策，只要共享观点库的内容越丰富，对话者做出的选择就会越好，意见就会越统一，行动就会越有力。
错误做法：各自的观点库
关键对话的人都有属于自己的观点库，这些观点库彼此之间并不一致。
观点都停留在自己的脑中，从不拿出来和对方共享，最终只能导致无声的反对和消极的抵制。
尊重
尊重感就像空气，当它存在时，没有人会想到它。但是，当你把它拿走，人们脑袋里面想的就只有尊重。
如果我们能把对方看成和自己差不多的人，这种感受便会自动消失。我们要做的不是为自己的行为找借口，而是努力理解对方，学会站在对方的角度看问题。
如果有误会，用对比法营造安全感
1. 道歉
在道歉时，对于你的做法为对方带来的麻烦或痛苦，你必须表示真诚的歉意。
牺牲一点自尊心，承认自己的错误。当你放弃一些立场时，往往会得到健康的对话和理想的结果。
但是有时候，即使你没有做任何不尊重对方的举动，他们还是会在对话中感到不受尊重。在这种情况下，你本来就没有恶意，道歉岂不是显得此地无银三百两，证明你自己虚伪吗？
2. 对比说明
否定
打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解
“我不希望你们认为我不重视你们的工作”
肯定
确认你对他们的尊重，明确你的真实的共同目的。
“正相反，我认为你们的工作表现非常突出。”
如果双方目的不同，寻找共同目标
1. 心态
相信有一种能让对话双方都满意的选择。
相信通过承诺寻找共同目的的方式，对方一定会充满信心，对话一定会富有成效。
说：“看起来我们都在向对方强加自己的观点，我保证会继续和你讨论，直到找到咱们都满意的方案”
2. 了解双方真实目的
我们总是把手段看作目的，而实际上手段的结果比手段更重要。
把手段与目的分开看，了解双方意见背后的原因，新的选择就会出现。
如果双方的根本目的存在相同之处，你只需提出共同目标即可。如果双方的根本目的冲突，无共同目的，你必须创造一个共同目的。
3. 创造共同目的
拓展自己的视野，寻找对双方有利的更大的目标。
关注更高层次和更为长期的目标，你可以找到超越短期妥协的新选择。
4. 返回对话
用共同观点库，一起努力寻找新目的的新策略，说出内心真实目的。
有时候道歉、问个问题，对对方的看法表示感兴趣， 笑容，甚至连一个“暂停”的手势或请求也会帮助你营造安全感。
当对方陷入沉默或暴力状态时怎么办
暂时退出人际互动，营造安全感，等待他们的负面情绪消散。
鼓励对方说出行为动机
情绪
自己的心态
真诚。真想让对方说出内心想法，必须真情实意地做好聆听的准备。
好奇。冷静下来，表现出强烈的好奇心。你应当寻找一切可以展现好奇心的机会。
坚持。探寻对方的行为模式，直到找到问题的根本原因。
耐心。消除负面情绪需要时间。鼓励他们分享动机，营造安全感，等待负面情绪消散。
对方的感受
让对方知道说出内心想法很安全。
四种倾听技巧
1. 询问观点
直接请他们开口表达。
2. 确认感受
1. 客观描述在对方行为模式中观察到的细节
2. 鼓励对方对此进行讨论。
3. 重新描述
1. 问自己，为什么一个理智而正常的人会做出这样的举动呢？
2. 用你自己的语言简略地说明自己了解的内容。
陈述时保持冷静镇定。
放慢节奏，不要直奔对方的情绪源头
4. 主动引导
1. 猜测对方的想法。
2. 说明你的猜测
然后就可在此基础上寻找解决办法。
关键对话指的是两人或多人之间的一种讨论，这种讨论具有三个特点：1）高风险；2）不同观点；3）激烈情绪。
解决问题第三步：双方观点的交换
心态
自信
拥有足够的自信，可以和任何需要讨论问题的人谈论任何需要解决的问题。
相信对方能倾听自己的观点，相信能以坦诚的方式沟通，不会让对方受到伤害或冒犯。
谦虚
对自己要表达的观点感到自信，同时又会意识到对方的看法也是有价值的
知道自己并不是真理的拥有者，我们的观点只是展开对话的一个起点。
不但要积极陈述自己的看法，同时也会鼓励对方这样做。
这种感觉必须是真诚而非做作的。
陈述问题：综合陈述法
1. 分享事实经过
事实是最具说服力的内容。
事实是最不会引起争议的内容。
事实是最不会令人反感的内容。
以事实为基础，你会获得足够的自信，能够提出充满争议而又至关重要的看法。
用一种试探性的、非武断的方式进行说明，软化自己的措辞。在对话中你表现得越是谨慎，对方就会越加开放地接受你的看法。
2. 说出你的想法
说出你对事实的结论，不要为你的观点道歉。
3. 征询对方观点
鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法
当更多信息流入共享观点库时，你必须放弃或改变自己的错误想法。
4. 做出试探表述
做出试探表述，说明你对结论的看法。承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实。
要谨慎，但不要软弱。不卑不亢。
你不知道这些观点能否反映真实状况
你不知道你对事实的理解是否完整、准确。
目的是要推动观点的自由交流，而不是强迫对方屈从于我们的意志。
5. 鼓励做出尝试
创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。
不要把鼓励行为变成隐藏的威胁。
你的话语和态度都必须真诚，都必须体现出“我很想听听你的意见”的感觉。
当与意见不同的人争论时
强迫对方接受你的观点，一心只想战胜他们。
没人继续聆听他人的观点
使用绝对化的表达，强调自己如何准确
越是拼命向他人强加自己的观点，遇到的阻力就会越大，人际关系就会越差。
解决方法
1. 寻找共同目的
2. 关注对话气氛危机，创造安全气氛
3. 表现出宽容、开放的心态，假定对方的观点也有价值，然后请他们说出自己的看法。
4. 当对方观点错误时
找到任何细微差异，抓住把柄大做文章
让我们和对方陷入激烈的争执。
说“你错了”
解决方法：赞同-补充-比较
1. 只要双方各退一步，听听彼此要说的内容。
2. 从双方一致的看法出发。“我同意你的看法。”
3. 认为他们的观点不太完善时，做出补充。“此外，我还注意到……”
4. 如果你确实不同意对方的看法，应当把双方的观点进行比较。不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同。“我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下。”
5. 利用综合陈述法说明自己的观点
解决问题第四步：把对话变成行动
对话往往无法转为行动。
原因
不注意区分结论和决定的区别，把对话当做决策
对如何决策缺乏明确期望
做出决策后实施情况不理想
你将由决策者参与程度来决定决策方式。
决策的重要问题
关注者。确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响
知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。
支持者。确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。
参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。
决策方式
命令式
应用场合
外部力量对我们施加命令，我们没有选择权力。
认为要么认为代理决策者具有足够的能力做出正确选择，自己是否参与意义不大。
我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥。
认为问题无甚风险，不需要参与决策
顾问式
决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见。
好处
有效获取观点和支持
不会对决策过程产生很大影响。
投票式
强调效率的决策场合
由几种合理的方案时
节省时间
共识式
高风险的复杂问题
每个决策者都必须支持最终选择的问题
巨大的统一性
高质量的决策方案
坏处
浪费时间
决策者必须讨论到所有人都取得一致意见
决策内容
行动人
“人人有责等于没人负责。”如果不把任务明确到每个行动者，你的决策很有可能会落到无人执行的下场。
分配任务时你必须明确每个行为人的姓名，这种情况在家庭生活中尤其必要。
行动目标
用对比法明确说明要完成的具体任务
对行动目标的描述越清晰准确，得到失望结果的可能性就越小。
行动时间
“回头把这个事处理一下”缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望，相反只会带来一堆问题。
检查方法
强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式。
记录你的工作
把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间。
在关键时间点核对自己的记录，然后对任务实施情况进行审核。
如果有人未能完成约定的任务，你应当和他们进行对话
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