陈春花-经营的本质
2020-06-10 10:51:43 16 举报AI智能生成
经营的本质 知识导图
作者其他创作
大纲/内容
经营的四个基本元素：顾客价值，合理成本，有效规模，具有人性关怀的盈利。
关于管理
管理的目的是为了提升效率。先解决劳动效率，再解决组织效率和个人效率，顺序颠倒时管理无效。
管理就是两件事：降低成本和提高效率。
管理必须贡献恒定的质量，管理回答的是产品的问题，管理所要解决的问题是围绕产品及其质量展开的。
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。
经营的基本元素
序
经济：用有限的资源，去满足人们无限的需求。
经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。
经营理念：创造价值。
顾客价值
企业的目的是为了创造顾客。
真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、焦点集中于为顾客创造价值的力量。
顾客价值是一种战略思维，是一种准则，“以顾客为中心“。
顾客的需要和偏好是什么。
何种方式可以满足这种需要和偏好。
最适合于这种方式的产品和服务是什么。
提供这样产品和服务的投入要素是什么。
使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么。
企业只有一个立场，就是顾客的立场。
价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心的过程。
必须集中公司能量专注于顾客价值。
打破企业和顾客之间的边界。
有竞争力的合理成本
企业不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能是合理。
成本具备竞争力的来源
产品与服务符合顾客的期望。
杜绝一切浪费 。
消除沉默成本。
简化，简化，再简化。
成功的快速反应：企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客的所需价值，以低成本高速度满足市场和顾客的需求。
把最佳人才摆到最靠近行动的前线
一线员工决定着公司的成本，品质和销售量。
末位淘汰应该在管理者成员中，应该在二线。
管理者必须了解员工到底掌握了什么技能，这些技能是否被合理使用。
有效的规模
规模的意义：带来成本优势 ，带来市场影响力。
三个层面
生存规模，企业可以在市场上具有自己的生存空间。
竞争规模，企业获得市场占有率，具有相对的竞争优势。
发展规模，整合产业价值链，让融入产业获得发展空间，并延伸到自己从未延伸到的领域。
衡量规模指标
人均投入和产出。
规模必须是有效的，而不是最大的。
规模的本质是竞争，而非顾客 。
市场处于供大于求的状态，顾客开始有话语权。
市场进一步细分再细化，不同顾客不同选择，服务成为关键性的竞争优势。
技术改变市场结构，技术使得规模效益慢慢移向那些小企业了。
企业的衡量指标
客户满意度
市场份额会提高。
员工满意度
效率高，质量高，创造力。
现金流
企业的脉博
深具人性关怀的盈利
企业是有机体，是整个社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任。
所有利益的来源应该是人性的回归----深具人性关怀。
核心价值观的具体体现
利润
目标：支付公司发展所需要的资金；提供达到顾客目标所需的各种资源，获得足够的利润。
顾客
目标：向公司的顾客提供尽可能大的物品和服务，从而获得并保持他们的尊重和忠诚。
成长
目标：企业成长需要价值约束，要使企业的成长只是受到企业的利润和员工发展及制造真能满足顾客需要的技术产品的能力的限制。
人员
目标：帮助公司的所有员工分享公司的成功。
以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障。
承认他们的个人成就。
保证他们由于完成工作而产生个人满足感。
管理
目标：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。
公民身份
目标：企业尊重企业对社会所承担的义务，企业要成为经营所在的每个国家和每个社区的一项经济、智力和社会财富。
全新的经营观
超越商业领域
真正用顾客的思维而非企业的思维方式来经营企业，超越商业领域，回归到顾客价值上来，围绕着人以及人的需求展开，而非企业的利润。
拥抱未来
以未来决定现在。
衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资明天机会的能力，是其先于顾客需求变化而做出改变的能力。
战略的本质
本质：是一种选择，尤其是选择不做什么。
战略思维是围绕着实现顾客价值展开的选择。
战略思维不是解决企业当前的问题，而是解决企业目标所带来的选择问题。
战略领袖
几种类型的企业
暂时性的胜利者
机会主义者
阶段性的胜利者
实用主义者
永久的胜利者
战略领袖
战略定位：为顾客创造价值。
企业持续成功的主要重心：专注，集中焦点于为顾客创造价值的力量。
战略要求必须聚集于为顾客创造价值这个点上，这也是企业成功关键中的关键。
让顾客价值成为企业产品的起点。
企业服务附加价值的起点。
企业行为的准则。
商业模式如何确立
商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑，由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三维立体模式。
客户价值主张：在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
企业资源和能力：支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。
盈利方式：企业用以为股东实现经济价值的过程。
成功的商业模式三个特征
提供独特价值，要么可以向客户提供额外的价值；要么使客户能用更低的价格获取同样的利益；或者用同样的价格获取更多的利益。
难以模仿。
脚踏实地。
商业模式六要素
竞争地位中所采取的价值主张。
价值主张是直接被顾客感知的，企业价值主张是企业连接顾客，区隔同行的关键要素。
选择或者放弃的市场细分。
企业深入顾客层面，深入细分领域才能够了解顾客，才可以确定什么是顾客真实的需求。
从实施的活动或利用的资源中获得价值链。
从实施的活动或利用的资源的最终成本。
收入模式。
确定的依据是顾客愿意支付并有能力支付。
最终盈利能力。
企业最终获得潜在的盈利能力是取决于能否符合顾客的利益与价值判断，这些更需要企业所在的价值链的地位，即价值网络的部分，它是连接产品最终消费者的上下游活动，企业需要打造出有效的价值网络使得最终消费者愿意和企业互动，企业也因此能获得持续的竞争优势。
真正的商业成功实质上就是在使顾客满意的同时使企业盈利。
一个企业，第一是选择做什么不做什么，第二是解决问题。
战略思维与管理理念的区别
战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情。
问题一，你想做什么。
问题二，想做的事情凭什么条件可以做。
问题三，你有什么？
问题四，你缺失什么。
关键问题：你要做些什么。
管理是那些不必须选择而必须而面对的事情，事关各种业务的处理方式。
遇到任何问题都要找到解决的办法。
管理没有对错，只有面对问题，解决问题。
遇到问题，战略思维首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”。
战略并不是一个以盈利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，盈利仅仅是战略选择所带来的结果，并不是依据。
运用价值网络获得开发性成功的商业模式：互联网产品
不再是关于成本和规模的讨论，而是关于顾客互动和价值分享的讨论，后者更加具有顾客价值的体验性。
战略务本，操作务实
归零：思考基本面
第一，企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。
行业发展的内在规律是行业与顾客的关系的判断：
行业所服务的顾客真实的需求是什么？
什么才是顾客无可替代的选择？
第二，企业如何设计产业价值链。
一家企业从追随者成长为领导者，关键之所在是它设计产业价值链的能力。
战略的思维模式：企业选择自己价值贡献最大的部分去做，贡献价值小的部分选择不做，转而寻找最大价值共享和产业联盟。
一流企业的特征
以恒定的质量模式进行管理。
让顾客具有购买自己产品的能力。
经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率（TFP）
全要素生产率用来衡量生产效率的指标
效率改善。
技术进步。
技术并不能带来竞争优势，也不会造成劳动力过剩，也不是资本投入的增加。
技术是一种控制的观念。
技术能真正实现高度分权、弹性和自我管理，技术能够在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。
规模效应。
管理者改变和自我超越的五方面
基于顾客价值的观念革命。
基于产业价值的思考方式。
企业利润突破的三要素
资源。
顾客会关注什么？核心的资源集聚在哪里？与公司关联如何？
真正的资源一定是顾客层面的判断。
技术。
企业与顾客交互的核心是产品，产品背后是技术，产品竞争就是各种各样的技术竞争。
现阶段，需要更多关联的集成创新才有可能实现超越。
品牌。
基于竞争特征的行动方案。
基于用户向导的竞争，并已经在潜移默化中引导了用户。
市场调研，用户研究，用户互动，用户细分，营销策略，技术储备，产品研发，品牌渗透等领域的竞争。
基于价值创造的运营模式。
以顾客为导向的组织和流程来实现经营目标。
运营模式应简化流程，紧密围绕顾客价值展开，并使价值链实现价值共享。
第一，关注顾客的使用价值，顾客价值最大化。
第二，关注价值链的价值。利益相关者的视角确定一体化的战略，价值链价值最大化。
第三，关注产品和顾客的融合价值。
管理者的新规则。
第一，关注什么是应该做的，而不是谁是对的。
第二，企业必须减少自己的错误，精细化管理，以质量恒定的思想管理企业。
第三，违货顾客价值的行为选择后果是致命的。
营销的本质
营销的本质就是理解消费者，因此营销需要研究消费者，关注消费者的思维和生活方式而不是企业的思维，更不是研究同行，或者用同行的思维来决定自己的思维。
营销战略就是在合适的时间做合适的事。
理解消费者
营销是从产品和市场两个角度诠释对于消费者的理解。
产品不是教育消费者，而是要向消费者学习。
市场是一个载体，承载着消费者的期望，而不是承载着行业的规则。
企业常犯错误
过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化理解为市场的变化。
市场内在的变化常常被忽略，常常把营销创新误解为市场的变化。
市场内在的变化就是顾客需求的变化。
企业营销的生存空间是实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为。
营销基本层面
顾客最关心的要素是价格和产品本身。
影响顾客最基本的要素是促销和广告。
产品
产品的真实意义在于它是连接消费者和企业的载体，企业之所以能够进入市场中，是因为能够提供产品满足消费者的需求，所以不能够简单地把价格定位在产品的能力上，产品的能力要回到对于消费者关注的价值贡献中。
渠道
渠道代表着一个企业的营销宽度，以及这个企业有效覆盖的面积。
消费者
营销整体的驱动是来源于顾客需求的驱动，而顾客需求驱动，取决于你对顾客的理解。
广告
广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿。
好的企业广告一定是和顾客站在一起，知道顾客需要什么，了解到顾客在什么样的环境中生活。
营销本身是行动而非概念
营销战略 就是在合适的时间做合适的事情
经营重点从公司转向了价值链。
以公司为经营重心的时候我们追求的是成本、品质和规模，而以价值链为经营重心的时候我们追求的是服务、速度和顾客价值。
通过降低成本和有效增长来创造利润。
以能力为本。
以人为本的理念
企业以领导者为根本，需要找到一个好的领导者。
领导者以员工为根本，领导者需要一切以员工为出发点。
员工以顾客为根本，员工需要在任何时候、任何情况下都以顾客需求为出发点。
以“能力为本”更适合中国企业的需求，因为在中国现实中，员工以领导为本，领导以顾客为本，反过来了。
变化，只有变化才是唯一不变的真理。
技术的作用在接下来的竞争中会成为主导性的要素。
吸引、留住和衡量有能力的优秀人才。
行业趋势的三个标准
决胜终端
渠道创新
人力份额
如果要在行业里居于领先的地位，不要关心市场份额，要关心的是在这个行，顶级的人才你拥有多少，也就是人力资源。
合适的时间做合适的事
When 营销战略的时间坐标
并不是以时间为单位，而是以市场关键要素为单位。
需要分析在任何一个自然时间段内，市场的关键要素是什么？而不是我们自己擅长什么。
Where 营销战略的空间坐标
对于实现顾客价值的定位为坐标的，也就是在实现顾客价值的哪一点上能够有所作为
文化营销
文化是人群为生存对环境做出的适应方式。
文化是生活的选择。
文化营销的力量来自于消费者对于社会文化中所包含的生活方式与价值观念的共性认同，通过与顾客在精神层面产生“共鸣”，激发出顾客对特定情境的认可或者记忆，从而获得消费群体对于企业品牌与核心产品的深度认同与持续消费。
文化的重要功能是达成共识，引导并塑造行为。
消费者更愿意和其他消费者而不是和企业相关联。
文化可以自我更新。
创造顾客的重要基础是消费者与企业之间形成持久的价值认同。
对顾客的理解，对顾客情感需求的满足，对于顾客认知理念的理解和认同，可以引发顾客更为强烈、更细微、更复杂的原动力。
品牌是文化的一种载体，其核心价值
简洁
耐心
关联性
可接触性
人性化
无处不在
创新
企业文化是企业为了求得生存与持续发展而适应环境的方式和价值规范，流行文化或消费文化则是消费者作为社会群体的一种生存和生活方式。品牌文化应当是二者的契合，品牌文化反映并传递企业文化，影响甚至引领消费人群的流行文化。
文化营销，回归到基本的层面上，与消费者保持一致的思维方式。
公司提升顾客价值的方向
最低总成本
最优产品
最优服务
产品的本质
产品是企业生命与品牌承载体
企业生存的理由
企业能够提供产品（服务）。
能够带领企业离开竞争的第一选择的方向是专注产品。
以质量和品质取胜的思考模式
对于企业而言，追求企业的质量而非数量，不要虚无的框架，只要实实在在的利润。
管理所在解决的问题是围绕产品及其质量展开的，是否以质量和品质思考，决定了企业的管理活动是否有效，也决定了企业在市场中的能力。
以顾客为本的产品设计原则
聚焦为顾客创造价值是企业成功关键中的关键，应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点，企业服务附加价值的起点，企业策略的内在标准，企业行为的准则。
产品是企业理念的诠释
产品是一个需要持续关注，付诸行动的东西，同时更是企业与顾客连接的平台，只有持续关注产品的企业才能获取顾客的心的企业，也正是与顾客交心，企业才能够保持持续的领先地位。
产品意图：将企业组织的注意力集中于产品成功的本质
透过产品传递企业的价值
将员工与产品连接在一起从而激发活力
员工活力来源于员工与产品的互动。
环境的不确定性已经成为常态。在变化的环境中，成功企业的发展逻辑是基于变化重新定义管理而保持热情。
让产品成为连接个人与团队的价值纽带
成功的产品都要和顾客的内心产生共鸣。消费者要通过产品消费达到价值认同，最常见的做法就是在功能之外提供精神上的愉悦。
体验与想象
当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情
利用产品意图并始终如一地指导资源分配
精辟语录
彼得德鲁克
提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能
企业是实现重视个人价值的重要引擎。
企业发展过程中两个问题必须保证
法律保守。
财务保守。
管理实践总是领先于理论。
迈克尔波特
战略定位
多样化战略定位：确立在提供一个亚系列的产品和服务上。
需求战略定位：为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务。
进入式战略定位：分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同。
成本优势是指总成本领先，而不是最低成本。
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素。
运营效益(operational effectiveness)意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位(strategic positioning)意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
丰田创始人哲学
明天要比今天更好。
人人都能成功。
客户第一，经销商第二，生产商最后。
现场现物原则，从源头处了解，掌握第一手信息。
乔布斯
我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保护）我们所期望得到的用户体验。
任正非
企业高层领导的责任：布阵、点兵、与顾客沟通。
Gary Hamel & C.K.Prahalad
战略有两种相反的方向，一种是中心是保持战略的适应性；另一种中心是让资源产生杠杆作用。
90年代后期管理思想的四大信条：商业模式创样的、生产力、速度、股东价格。
2010年，互动与价值网络成为核心价值。
Rolf Jensen
1999年是个临界点，人类即将进入新纪元，一个以故事为主导的年代，我们将从重视信息过渡到追求想象。
自我心得
想要创造顾客价值，需要了解顾客的利益点，了解顾客的方方面面，知道他们是怎样创造自己的财富，怎样让自己变得更安全，通过什么方式，手段，什么样的价值链来创造，只有了解了各种细节，才有可能真正了解要为顾客创造什么价值。
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