第三章 培训与开发
2021-12-13 23:45:39 0 举报AI智能生成
企业人力三级----培训与开发知识框架
作者其他创作
大纲/内容
第一节
培训项目设计
与有效性评估
培训项目设计
与有效性评估
第一单元
基于需求分析
的项目设计
基于需求分析
的项目设计
培训需求分析的含义
培训需求分析具有很强的指导性
是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提
是现代培训活动的首要环节
是进行培训评估的基础
培训需求的调查和确认
需求分析的目的是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训
培训需求分析
的技术模型
的技术模型
Goldstein组织
培训需求分析模型
培训需求分析模型
该模型指出，培训需求应从组织分析、任务分析
和人员分析三个方面着手
和人员分析三个方面着手
其中，组织分析是任务分析和人员分析的前提，
任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而
人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析。
任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而
人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析。
无：“提供一个连续性的反馈信息流”，
“建立在未来需求的基点上”
“建立在未来需求的基点上”
培训需求
循环评估模型
循环评估模型
是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，
以用来周而复始地估计培训需求
以用来周而复始地估计培训需求
需解决三个层次的问题：整体培训层面、作业层面、
员工个人层面(无部门团体）
员工个人层面(无部门团体）
个人层面的分析信息来源包括：
业绩考核记录、员工技能测试、员工个人填写的培训
需求问卷(无员工同事主管的评价）
业绩考核记录、员工技能测试、员工个人填写的培训
需求问卷(无员工同事主管的评价）
前瞻性培训需求评估模型
建立在未来的基础上
三维培训需求分析模型
培训项目设计的原则
与
培训项目规划的内容
与
培训项目规划的内容
原则
可以概括为：“满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、
考虑长远、提高素质”
考虑长远、提高素质”
因材施教、激励性（不是鼓励性）、实践性、反馈及强化、
目标性、延续性、职业发展性原则
目标性、延续性、职业发展性原则
内容
培训项目的确定、培训内容的开发、实施过程的设计、
评估手段的选择、培训资源的筹备、培训成本的预算
（无培训需求的分析）
评估手段的选择、培训资源的筹备、培训成本的预算
（无培训需求的分析）
能
力
要
求
力
要
求
基于培训需求分析
的培训项目设计
的培训项目设计
明确员工培训目的
对培训需求分析结果的有效整合
界定清晰
的培训目标
的培训目标
培训目标是
培训项目计划和培训方案制订与实施的导航灯
培训项目计划和培训方案制订与实施的导航灯
制定培训项目计划和培训方案
培训项目
的开发
与管理
的开发
与管理
培训项目材料的开发
具体包括：
课程描述；课程的具体计划；学员用书；
培训师教学资料；小组活动设计与说明
课程描述；课程的具体计划；学员用书；
培训师教学资料；小组活动设计与说明
进行培训活动的设计与选择
建立和培养
内部培训师资队伍
内部培训师资队伍
培训师的水平高低直接影响到
具体的培训活动的实施效果
具体的培训活动的实施效果
内部培训师的培养方式包括：
专门培训；外部培训师的助手；
模拟授课；内部培训师俱乐部
专门培训；外部培训师的助手；
模拟授课；内部培训师俱乐部
统筹协调培训活动
培训主管部门要定期收集各部门的培训计划，
了解各项目的培训内容、时间和场地安排情况，
为协调企业整体性的培训安排打好基础
了解各项目的培训内容、时间和场地安排情况，
为协调企业整体性的培训安排打好基础
实现培
训资源
的共享
训资源
的共享
这是企业内部开展培训的优势所在
外部培训资源-咨询公司以自有资源为主向企业提供服务
是咨询公司有别于一些专业培训公司的首要特点
是咨询公司有别于一些专业培训公司的首要特点
建构配套的培训制度与文化
培训项目的设计与
管理应关注的问题
管理应关注的问题
第二单元
员工培训的
有效性评估
员工培训的
有效性评估
培训有效性评估的含义和作用
含义
作用
培
训
有
效
性
评
估
的
内
容
训
有
效
性
评
估
的
内
容
培
训
的
有
效
性
内
容
训
的
有
效
性
内
容
培训成果是
培训有效性
评估
的主要内容
培训有效性
评估
的主要内容
认知成果
可以衡量受训者在培训项目中学到了哪些知识
技能成果
用来评估受训者的技术和运用技能水平及其行为
情感成果
包括受训者的态度和动机两个方面的内容
效果性成果
用来判断培训项目给企业带来的回报
投资净收益
无“学习”无“绩效”
培训的有效性
信息类型
=培训效果信息
的种类包括（ ）
方面的信息
信息类型
=培训效果信息
的种类包括（ ）
方面的信息
培训的及时性
培训及时性信息是指培训的实施
与需求在时间上是否相对应
与需求在时间上是否相对应
目标设定合理性
培训目标来源于培训需求分析
教材选用与开发
课程内容适用性
培训教师的选派
时间的安排
场地的选定
受训群体的选择
形式的选择
培训组织与管理状况
能
力
要
求
力
要
求
培训效果评估的一般程序
培训
有效性
评估
的方法
有效性
评估
的方法
一般有观察法、问卷调查法、测试法、情境模拟测试、
绩效考核法、360度考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法
绩效考核法、360度考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法
问卷调查法是评估中最常用到的方法
绩效考核法是收集受训者的绩效资料，对其在受训前后的一段时间内绩效的变化进行考察
培
训
有
效
性
评
估
的
要
求
训
有
效
性
评
估
的
要
求
泰勒模式
与现代学生评估的关系最为密切
特点：以目标为中心，结构紧密，具有计划性
缺点：没有对目标本身进行评估；
重视结果评估，忽视过程；注重预期效果的评估
重视结果评估，忽视过程；注重预期效果的评估
层
次
评
估
法
次
评
估
法
是国外企业培训效果评估方法中发展最为完善的一种评估方法，
也是运用得最为广泛的一种评估方法
也是运用得最为广泛的一种评估方法
柯克帕特里
4层次
培训评估
模式
4层次
培训评估
模式
一级评估：反应评估
受训者满意程度
二级：
学习
学习
知识、技能、态度、行为方式方面的收获
评估方式：书面测验；模拟情境；操作测验；
学前、学后比较（pretest-posttest)
前三种常被称作员工能力评估的方法
学前、学后比较（pretest-posttest)
前三种常被称作员工能力评估的方法
三级：行为
工作中行为的改进
四级：结果
被培训者获得的经营业绩
目标导向
模型法
模型法
其精髓在于：关注的是受训者而非培训者的动机；
评估受训者个人素质能力的提高；
把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；
培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者
评估受训者个人素质能力的提高；
把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；
培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者
培训效果评估方案的设计
明确培训评估的目的
培训评估方案的制订
培训评估信息的收集
培训评估信息的整理与分析
撰写培训评估报告
培训评估效果
信息的收集
信息的收集
收集培训效果信息的目的
不同类型培训效果信息的采集
培训效果信息
的收集渠道
的收集渠道
通过资料、观察、访问、调查收集（无测试）
访问对象可以是：培训对象、培训实施者、
培训组织者、培训学员领导和下属（无培训学员的同事）
培训组织者、培训学员领导和下属（无培训学员的同事）
培训评估信息的处理
信息收集过程中的沟通技巧
培训效果的
跟踪与监控
跟踪与监控
培训前对预期培训效果的分析
培训中对培训效果
的监控与评估
（对培训效果的跟踪
与反馈包括：）
的监控与评估
（对培训效果的跟踪
与反馈包括：）
受训者与培训内容的相关性
受训者对培训项目的认知度
培训内容
培训进度和中间效果
培训环境
培训机构
和
培训人员
和
培训人员
评估其：
管理人员的工作积极性、合作精神、
领导能力和沟通能力；
教师的教学经验、能力、方法等
（无教师的领导力）
管理人员的工作积极性、合作精神、
领导能力和沟通能力；
教师的教学经验、能力、方法等
（无教师的领导力）
无费用的使用情况
培训后的效果评估
培训后的管理效率评估
培训效果评估
的实施
的实施
培训效果的
综合评估要求
综合评估要求
对培训效果的评估
可以概括为四个方面
可以概括为四个方面
受训者对培训计划的满意度
受训者的知识收获
受训者个人工作绩效的改善
受训者对组织绩效的贡献
无受训者对培训管理的满意度
培训效果的评估工具
培训效果四层次评估应用
第二节 培训
课程的设计
课程的设计
培训课程设计的基本原则
根据培训项目的类别和
层次确立培训目标
层次确立培训目标
充分考虑组织特征和学习风格
以制定培训策略
以制定培训策略
能
力
要
求
力
要
求
培训
课程
设计
的程序
课程
设计
的程序
培训课程设计的任务
培训课程
设计
的要素
设计
的要素
培训课程目标、内容、模式、策略、评价；教材；学习者；执行者；时间；空间
以实现培训课程目标为出发点去选择并组合培训课程内容
培训课程设计策略
基于学习风格的课程设计
基于资源整合的课程设计
对课程设计效果的事先控制
培训
课程
设计
的项目
与内容
课程
设计
的项目
与内容
培训课程分析
培训教学设计的内容
撰写培训
课程大纲
课程大纲
培训课程大纲是在明确培训主题和了解受训人员之后，对培训内容和培训方式的初步设想
培训课程价值的评估
培训课程材料的设计
培训课程的修订与更新
培训教学设计程序
与方案的形成
与方案的形成
培训教学设计程序
形成培训教学方案
实施培训教学活动的注意事项
实施培训教学活动的准备工作：培训材料的确定和选择、
培训方法的选择、培训教师和学员的选择、后勤保障
培训方法的选择、培训教师和学员的选择、后勤保障
第三节
培训方法
的选择与
组织实施
培训方法
的选择与
组织实施
第一
单元
培训
方法的
选择
与应用
单元
培训
方法的
选择
与应用
能
力
要
求
力
要
求
语
言
知
识
类
培
训
的
直
接
传
授
培
训
方
法
言
知
识
类
培
训
的
直
接
传
授
培
训
方
法
讲授法
指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法
讲授方式：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授
优点：传授内容多、知识较系统全面，有利于大面积培养人才；
对培训环境要求不高；
有利于教师的发挥；
学员可利用教师环境相互沟通；
能向教师请教疑难问题；
员工平均培训费用较低
对培训环境要求不高；
有利于教师的发挥；
学员可利用教师环境相互沟通；
能向教师请教疑难问题；
员工平均培训费用较低
缺点：传授内容多，学员难吸收消化；
单项传授不利于教学双方互动；
不能满足学员的个性需求；
教师水平直接影响教学效果，易致理论与实践相脱节；
传授方式较枯燥单一，不适合成人学习
单项传授不利于教学双方互动；
不能满足学员的个性需求；
教师水平直接影响教学效果，易致理论与实践相脱节；
传授方式较枯燥单一，不适合成人学习
专题
讲座法
讲座法
适合与管理人员或技术人员了解专业技术发展或当前热点问题等方面知识
优点：不占用大量时间，形式较灵活；
可随时满足员工某一方面的培训需求；
讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解
可随时满足员工某一方面的培训需求；
讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解
缺点：传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性
研
讨
法
讨
法
类
型
型
以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨
任务取向
的研讨
和
过程取向
的研讨
的研讨
和
过程取向
的研讨
任务取向：着眼于达到某种目标，
组织这样的研讨需要设计具有探索价值的题目
组织这样的研讨需要设计具有探索价值的题目
过程取向：着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，
重点是相互启迪，进行信息交换，增进了解加深感情
（无发现受训人员的优缺点）
重点是相互启迪，进行信息交换，增进了解加深感情
（无发现受训人员的优缺点）
优点
多项式信息交流
有利于培养学员的综合能力
加深学员对知识的理解
形式多样、适应性强
难点
对研讨题目、内容的准备要求较高
对指导教师的要求较高
选题注意事项
题目应具代表性、启发性
题目难度要适当
研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备
以
掌
握
技
能
为
目
的
的
实
践
性
培
训
方
法
掌
握
技
能
为
目
的
的
实
践
性
培
训
方
法
实践法的优点：经济高效；无须特别准备教室及其它培训设施；
使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合；
能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价
（无多向式交流有利于提高培训效果）
使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合；
能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价
（无多向式交流有利于提高培训效果）
工作
指导法
指导法
指由一位有经验的工人或者直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法
（不是个别指导法）
（不是个别指导法）
工作轮换法
优点：能丰富受训者的工作经验；
使受训者找到适合自己的位置；
改善部门间的合作；
使受训者找到适合自己的位置；
改善部门间的合作；
缺点：不适于职能管理人员=不适于企业各类人员
特别任务法
指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法
常用于管理培训
个别指导法
和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似
优点：可以避免盲目摸索；
有利于新员工尽快融入团队；
可以消除刚毕业的学生进入工作状态的紧张感；
有利于企业传统优良工作作风的传递；
新员工可从指导者处获取丰富的经验
（无使受训者找到适合于自己的位置）
有利于新员工尽快融入团队；
可以消除刚毕业的学生进入工作状态的紧张感；
有利于企业传统优良工作作风的传递；
新员工可从指导者处获取丰富的经验
（无使受训者找到适合于自己的位置）
缺点：指导者可能有所保留；
指导者自身水平对培训效果由极大影响；
指导者不良的工作习惯会影响新员工；
不利于新员工的工作创新
（无不利于融入、与同事合作）
指导者自身水平对培训效果由极大影响；
指导者不良的工作习惯会影响新员工；
不利于新员工的工作创新
（无不利于融入、与同事合作）
参
与
式
培
训
方
法
与
式
培
训
方
法
自学
优点：费用低；不影响工作；学习者自主性强；
可体现学习的个别差异；培养自学能力
可体现学习的个别差异；培养自学能力
缺点：学习内容受限制（通过交流、指点才能掌握的东西不适合自学）；
学习效果可能差异大；学习中的疑难得不到解答；易感单调乏味。
学习效果可能差异大；学习中的疑难得不到解答；易感单调乏味。
案例
研究
法
研究
法
案例分析法
（又称个案分析法
（又称个案分析法
解决问题的7个环节（顺序）：
找问题、分主次、查原因、提方案、权衡、决策、实施
找问题、分主次、查原因、提方案、权衡、决策、实施
时间处理法
头脑风暴法
模
拟
训
练
法
拟
训
练
法
以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化；
提高学员处理问题的能力；（无让学员掌握更多业务知识）
提高学员处理问题的能力；（无让学员掌握更多业务知识）
优点：工作技能将提高；有利于加强竞争意识；可以带动培训中的学习气氛
缺点：模拟情景准备时间长，质量要求高，对组织者要求高（要求其熟悉培训中的各项技能
适用于对操作技能要求较高的员工的培训
敏感性训练法
又称T小组法，简称ST（sensitivity training）
适用于组织发展训练；晋升前的人际关系训练；
中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；
外派工作人员的异国文化训练等
中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；
外派工作人员的异国文化训练等
管理者训练法
（无特别任务法）
适宜
行为调整
和
心理训练
的
培训方法
（态度型
培训法）
行为调整
和
心理训练
的
培训方法
（态度型
培训法）
角
色
扮
演
法
色
扮
演
法
行为模仿法
（一种特殊的
角色扮演法）
（一种特殊的
角色扮演法）
适用于中层、基层管理人员及一般员工的培训
能：提高学员的行为能力；
使学员能更好地处理工作环境中的人际关系；
根据培训的具体对象确定培训内容
使学员能更好地处理工作环境中的人际关系；
根据培训的具体对象确定培训内容
角色扮演法的优点：学员参与性强；增强培训效果；增加感情交流；
发现不足进行改正；提高学员业务能力；具有高度灵活性
发现不足进行改正；提高学员业务能力；具有高度灵活性
缺点：设计者需要精湛的设计能力；模拟环境是静态不变的；问题分析不具有普遍性；
若学员参与意识不强会影响培训效果；（无角色固定不灵活）
若学员参与意识不强会影响培训效果；（无角色固定不灵活）
拓
展
训
练
法
展
训
练
法
场
地
拓
展
训
练
地
拓
展
训
练
包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目；
以及扎筏泅渡、合力过河等水上项目（无接力赛跑）
以及扎筏泅渡、合力过河等水上项目（无接力赛跑）
特点：有限的空间，无限的可能；有形的游戏锻炼无形思维；简便易实施
（无提供真实的情境模拟体验）
（无提供真实的情境模拟体验）
使团队从…得到收益和改善：
变革与学习；沟通与默契；心态和士气；共同愿景
（无团队合作，无提升解决问题的能力）
变革与学习；沟通与默契；心态和士气；共同愿景
（无团队合作，无提升解决问题的能力）
野外拓展训练
指在自然地域，通过模拟探险活动进行的清净体验式心理训练
科技时代
的培训方式
的培训方式
网上培训
虚拟培训
优点在于其：仿真性、超时空性、自主性、安全性（无针对性）
能
力
要
求
力
要
求
选
择
培
训
方
法
的
程
序
择
培
训
方
法
的
程
序
确定培训活动的领域
分析培训方法
的适用性
的适用性
与事实和概念的教育培训
相适应的培训方法
相适应的培训方法
讲义法、项目指导法、演示法、参观法
与解决问题能力的培训
相适应的培训方法
相适应的培训方法
案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法
与创造性培训
相适应的培训方法
相适应的培训方法
头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法
与技能培训
相适应的培训方法
相适应的培训方法
实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练
与态度、价值观以及
陶冶人格情操教育
相适应的培训方法
陶冶人格情操教育
相适应的培训方法
面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、
悟性训练和管理方格理论培训
悟性训练和管理方格理论培训
根据培训要求
优选培训方法
优选培训方法
分析受训者群体特征
可使用3个参数：
可使用3个参数：
学
员
构
成
员
构
成
在目标参数条件既定的情况下，
学员构成这一参数通过学员的职务特征、
技术心理成熟度、学员个性特征三个方面
来影响培训方法的选择
（无工作内容无家庭背景）
学员构成这一参数通过学员的职务特征、
技术心理成熟度、学员个性特征三个方面
来影响培训方法的选择
（无工作内容无家庭背景）
工作可离度
工作压力
几种常用培训方法
的应用
的应用
案例分析法的操作程序
案例讨论顺序：展示案例资料、各小组分别讨论、
确定核心问题、选择最佳方案、全体讨论解决问题的方案
确定核心问题、选择最佳方案、全体讨论解决问题的方案
事件处理法的操作程序
记录个案发生的背景时应依据5W2H原则
头脑风暴法的操作程序
第二
单元
员工
培训的
组织
与实施
单元
员工
培训的
组织
与实施
培训前对培训师的基本要求
能
力
要
求
力
要
求
培
训
师
的
培
训
与
开
发
训
师
的
培
训
与
开
发
授课技巧培训
教学工具的实用培训
教学内容的培训（无教学风度）
内部开发的教师对企业的情况了解但对行业新动向不了解
对教师的教学效果进行评估
教师培训与教学效果评估的意义
培
训
课
程
的
实
施
与
管
理
训
课
程
的
实
施
与
管
理
前
期
准
备
工
作
期
准
备
工
作
确认并通知参加培训的学员
后勤
准备
准备
场地、设备，需考虑：培训性质、交通、设施设备、行政服务、座位安排、费用
确认培训时间
教材的准备
确认理想的教师
培训实施阶段
知识或技能的传授
对学习进行回顾和评估
培训后的工作
企业员工外部培训的实施
注意
事项
事项
如何实现培训资源的充分利用
第四节
培训制度
的建立
与推行
培训制度
的建立
与推行
企业培训制度的含义
企业培训制度的内涵
企业培训制度的构成
起草与修订
培训制度的要求
培训制度的要求
培训制度的战略性
培训制度的长期性
要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性
培训制度的适用性
能
力
要
求
力
要
求
企业培训制度的基本结构
培训制度的基本内容
制定依据、目的或宗旨、实施办法、核准与施行、解释与修订规定
（不包括员工培训制度的实施周期）
（不包括员工培训制度的实施周期）
企
业
各
项
培
训
制
度
的
起
草
业
各
项
培
训
制
度
的
起
草
培训服务制度
这是培训管理的首要制度
入职培训制度
培训
激励
制度
激励
制度
制度内容：完善的岗位任职资格要求；
公平公正客观的业绩考核标准；
公平竞争的晋升规定；
以能力和业绩为导向的分配原则
（无奖惩的方式方法）
公平公正客观的业绩考核标准；
公平竞争的晋升规定；
以能力和业绩为导向的分配原则
（无奖惩的方式方法）
激励制度
包括3个
方面：
包括3个
方面：
对员工的激励
建立培训-使用-考核-奖惩的配套制度
对部门及
其主管的激励
其主管的激励
建立岗位培训责任制，
把培训任务完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩
把培训任务完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩
对企业的激励
激发企业的培训积极性，使培训真正满足企业生产发展的需要
（无培训师）
培训考核制度
培训奖惩制度
培训风险管理制度
培训档案
管理制度
管理制度
培训中心的工作档案应当包括：
培训工作的范围；如何进行岗前培训；如何进行升职晋级培训；
如何进行纪律培训；如何进行其他技术性专项培训；
如何进行对外培训；如何考核和评估；全公司已/未参加培训的情况；
……
培训工作的范围；如何进行岗前培训；如何进行升职晋级培训；
如何进行纪律培训；如何进行其他技术性专项培训；
如何进行对外培训；如何考核和评估；全公司已/未参加培训的情况；
……
受训者的培训档案应当包括：
员工基本情况；上岗培训情况（包括时间、次数、档次、成绩等；无任职时间）；
升职晋级培训情况；专业技术培训情况（包括技术种类、技术水平、技能素质和培训的难以程度）；
其他培训情况；考核与评估情况；（无培训档次）
员工基本情况；上岗培训情况（包括时间、次数、档次、成绩等；无任职时间）；
升职晋级培训情况；专业技术培训情况（包括技术种类、技术水平、技能素质和培训的难以程度）；
其他培训情况；考核与评估情况；（无培训档次）
与培训相关的档案应当包括：
培训教师的教学及业绩档案；培训财务档案；
培训工作往来单位的档案；（无培训经费/方案管理制度）
培训教师的教学及业绩档案；培训财务档案；
培训工作往来单位的档案；（无培训经费/方案管理制度）
培训经费管理制度
企业培训制度的执行与完善
企业培训制度示例：
《某公司员工教育训练实施方法》
《某公司员工教育训练实施方法》
总则、宗旨与目的、教育训练形式、参与培训的制度规定、
不定期训练、定期训练、教学安排、培训考核的有关制度规定、说明
不定期训练、定期训练、教学安排、培训考核的有关制度规定、说明
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