刘润5分钟商学院：管理篇
2021-03-07 15:43:13 3 举报AI智能生成
刘润5分钟商学院：管理篇 构建管理知识体系，涵盖管理的本质、系统与团队设计、选人、用人、留人等13个重要方法，提供切实有效的65个实战管理兵器。
作者其他创作
大纲/内容
08 反求诸己：从员工到经理
古狄逊定理
定义
就是不做一个累坏的主管，第一课就是忍住不要去抢员工的活
说明
管理者是一个工种，管理者就是要让10个人因为管理和协作，产生10个，甚至15个人的价值，并因此自己拿2个人的收益
具体操作建议
第一，明确分工，所有具体的工作，管理者都要合理安排給员工
第二，轻易不动手，提出意见是对员工的投资，比自己完成价值更大
第三，区分方法和习惯，方法要提炼出来，个人习惯不要多加干涉
权力接受论
定义
权力，本质上是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力
权力不是职位给你，权力是员工给的，职位仅是给了一些从员工那里获得权力的工具
压力型工具
外在手段使员工服从
法定权，我是领导你要听我的
奖赏权，建立在诱惑上的权力，俗称“胡萝卜”
惩罚权，建立在恐惧上的权力，俗称“大棒”
动力型工具
专家权，指会干一件别人不会的事情或能在关键节点上給他人很棒的建议
表率权，指拥有令人羡慕的个性、魅力或声望，受到别人的敬佩或赞誉，因此别人愿意模仿你、服从你
管理者要正确认识权力，限制使用压力型工具，尝试使用动力型工具
任务分解
定义
员工，对任务负责；经理，对目标负责。任务分解就是把目标翻译成任务，把结果翻译成实现结果的过程
具体操作
第一，从空间维度分解
采用wbs法，即把目标分解成任务，任务再被分解成工作，工作再分配到每个人的日常生活中
分解时要注意“相互独立，完成穷尽”以及关注“可交付成果”
第二，从时间维度分解
把大目标分解成若干阶段性目标，不断调整方法，激励团队
推功揽过
定义
管理者要有“打妖怪你去，背黑锅我来”的心态，才能把“你们”“他们”变成“我们”。管理者不能与下属争功，或贬低下属，抬高自己
具体操作
第一，推功
除了教练之功，要把所有功劳大声地、公开地推给所有作出贡献的员工。不要即想当教练，又想当那个进球的人
第二，揽过
除了法纪之过，所有的过错都要揽到自己身上
刺猬法则
定义
一旦成为管理者，身上所背负的权力和责任，就像是刺猬身上一根根的长刺，与员工之间要保持合适的距离，亲密但不无间
具体建议
第一，不冷漠
作为管理者，更需要关注、激励、帮助每一个员工，不冷漠、热爱你的团队和同事
第二，不无间
公司不是家，过于无间的关系会你和员工在亲情和规则之间面临两难
第三，不偏坦
容易形成自己的小团体，接收到的信息很可能是片面的甚至是被篡改的
总结
从员工到经理，其实就是从指挥自己双手的能力，成长为影响别人大脑的能力。一个人指挥自己的能力有多强，就能成为多优秀的个人；一个人影响别人的能力有多强，就能成为多强大的管理者。
09 反求诸己：从经理到总监
独立的损益表
定义
从经理成长为总监，独立负责公司某项业务，就必须有全面的系统观
系统观的基础——损益表：收入-成本=利润
公司里，对成本承担责任的部门叫“成本中心”，如人力资源部、财务部、行政部等；对成本和收益同时承担责任的部门叫“利润中心”，每个利润中心都有自己独立的损益表。
主动建立意识
第一，清晰地知道收入来源
第二，透彻地理解成本结构
奥卡姆剃刀定律
定义
如无必要，勿增实体。从经理变为总监，要不断思考三件事：流程精简、组织扁平、战略专注
延伸含义：把复杂的事情简单化，抓住本质
具体操作
第一，流程精简——剃节点
第二，组织扁平——剃部门
目的是减少信息传递的损耗
第三，战略专注——剃功能
抓大放小管细
定义
总监不直接管理一线员工，必须从“兄弟跟我上”的单层管理，过渡到隔层管理。
企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为
具体操做
第一，抓大
只管大事。为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。
第二，放小
放小就是授权。不算例外的决策，备案；算是例外的决策，报批。
第三，管细
管理就是一套严格的监督制度
关键绩效指标
定义
总监要学会制定kpi，把目标分解成可考核的指标。kpi是管理驾驶舱中的仪表盘，让管理者时刻掌握组织的运行状态
注意事项
第一，平衡性
多个指标的平衡，杜绝员工只关注一点而偏废其他的可能性
第二，前瞻性
kpi不能只有后置的结果指标，还要有前置的行为指标
第三，适用性
kpi有用的前提，是战略已经清晰到可以流畅化，所以目标可以分解为指标
目标管理
定义
就是把企业的使命和任务转化为经营目标，再用kpi、okr等绩效管理工具分解、执行、考核
通过kpi，把目标翻译成指标；通过okr把目标翻译成小目标
企业和员工之间需要一把同心锁，目标管理就是锁对目标，绩效管理就是锁死目标
10 反求诸己：从总监到ceo
愿景、使命、价值观
定义
愿景就是梦想、使命就是职业、价值观就是道德。把梦想当作目标，赚钱当成结果，企业才可能万众一心，富有战斗力
具体分解
第一，愿景
是一幅描绘了美好未来的图景，画面感越强，越能激发憧憬
第二，使命
是企业为什么存在、到底在做什么，在实现改变世界的愿景之路上扮演什么角色
第三，价值观
价值观就是企业的道德，是在面对不确定时的一个基础依据
战略思考
定义
战略思考是每个CEO不能推卸的责任和不可或缺的能力，它是通往目标的曲线路径
战略四步法
第一，绘制地图
全局观：来自对所在行业全面的认知
远见：CEO必须对行业的未来有预判
绘制地图，需要有洞察行业和趋势的能力
第二，选择路径
跟随战略、差异化战略、持久战战略等，都是基于对地图和敌我的了解，选择的曲线路径
第三，当下一步
有了战略，才知道当下一步怎么走，然后为当下一步设定目标、制定计划、考核成绩、收获结果
第四，抬头看路
变革时代，要频频抬头，不断重新计算路径，我们称为“应急型战略”
组织
定义
就是信息流动的方式，提高信息传递的效率，必须在管理层级和管理幅度之间取得平衡
具体建议
第一，借助工具，提高幅度
管理幅度受沟通工具的影响
第二，不能提高，那就切小
如果管理幅度已经提升到极致了，组织还是太大，那就试着把组织切小
第三，不能切小，那就下沉
如果因为业务的巨大关联性，无法把大组织切为独立的小组织，那就必须把决策权下沉
决策
定义
一切决策都是折中，只是在当时情况下可选的最佳行动方案
决策的三个主流方法
第一，完全理性决策
规划论：研究给定任务，人、财、物等资源配置的最优决策
网络分析：研究最短路径、最小连接、最小费用以及最优分派等问题的最优决策
排队论：研究机器排队、船舶排队等待装卸、顾客排队等待服务的最优决策
存储论：研究原材料、半成品、成品库存的最优决策
投入产出分析：研究有限资源在各部门分配的最优决策
第二，有限理性决策
当你无法获得决策所需的所有信息时，不要追求“最优决策”而是要追求“满意决策”
原则
定下最基本的满意标准
考察现有的可选方案
如果有可选方案满足最基本的满意标准，不再寻找更优方案
第三，博弈论
当若干决策者的决策彼此影响时，博弈论就大放光彩了
平衡艺术
定义
管理，没有完美的决定，它常常是在各种要素之间的复杂平衡
每一个落子背后的长长考量，都是判断、取舍和平衡。而这些复杂度，让CEO成了孤独的思考者
具体平衡点
第一，短期利益与长期利益
第二，股东、员工与客户
第三，结果与过程
11 管理需面向业绩
项目三角形
定义
就是由范围、时间、成本构成的闭合三角形。项目管理最重要的心法，就是保持这个三角形的平衡。
项目经理的工作不是承诺奇迹，而是防止整个三角形失衡，最大可能地保证项目成功
具体方法
第一，固定第一边
这个项目的底线是什么？把优质、快速、廉价中的一项，且只有一项，确定为不可妥协的第一边，作为衡量项目成功的底线
第二，调节第二边
假如确定了准时上线，也就是把快速作为坚守的底线，然后就要在优质和价廉中选择更重视哪一个
第三，投资第三边
在优质、快速或廉价中，选择全力以赴地在第三边投入
六西格玛
定义
在商业上，标准差越小，产品质量的稳定性越高。稳定性几乎代表了企业的质量管理水平和过程管控能力
dmaic管理工具：d代表定义质量问题；m代表收集有关质量问题的数据；a代表分析数据、发现问题的主要原因；i代表针对原因进行改进；c代表监控改进结果，不断循环
关键事项
第一，变态的质量，源自变态的过程管理
第二，看似简单的dmaic，不断循环，会有奇效
第三，质量就是稳定性，一次性把事情做对
财务报表
定义
通常指的是资产负债表、损益表和现金流量表，这三张财务报表，会用数字讲述企业的经营故事
具体解释
第一，资产负债表
资产指公司账上的现金、短期投资的债权权、理财产品、库房里的存货、长期投资、拥有的办公楼、车、厂房、生产线、知识产权等
负债指向银行借的钱、欠供应商的应付账款、客户給的预付款、公司发行的长期债券等
用资产减去负债，就是真正属于公司的所有者权益
第二，损益表
提益也就是利润，等于收入减去费用。通过损益表，我们能看出来：
1、一家公司主要的收入来自哪里
2、主营收入外，有没有投资收益或者其他营业外收入
3、成本结构、直接销售费用占比、管理及财务费用
4、交了多少税
5、公司净利润额
第三，现金流量表
现金是公司运营的血液
阅读这三张表，要懂得各种阅读视角，比如流动比率、资产收益率、周转天数等
风险管理
定义
风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障，风险=损失*可能性
四种风险管理方法
第一，转嫁
有些风险，发生的可能性很小，但如果一旦发生，会造成巨大损失，比如癌症。买保险，是转嫁风险很重要的手段
第二，规避
对于可能性大，损失大的风险，要懂得规避，收手不干，不赌就是赢
第三，预防
对于可能性大、损失小的风险，要懂得降低可能性，想办法预防
第四，自留
对于可能性小、损失小的风险，可以考虑自留，留一笔费用做管理储备，坦然接受风险的发生，把精力用在更重要的事情上
向上管理
定义
是一种向对你有管理权力的人施加影响力的方法论
向上管理的目的，不是办公室政治，不是溜须拍马，而是利用高超的影响力，善用老板掌握的资源，达成企业、部门和自己的目标
具体方法
第一，建立信任
信任是影响力的基础，如果老板不信任你的人品、可靠性、专业能力等，你就对他基本没什么影响力
第二，储蓄影响
为老板提供越多真诚的帮助，就是在他的影响力账户里储蓄了越来越多的影响力，供日后取用
第三，向上沟通
第一，不只提问题，也要给建议
第二，给出两个以上的建议，并加以分析
第三，与上司讨论，并由上司做出决定
12 管理常见病
破窗效应
定义
一种由“畸形公平”心理印发的，对错误行为的从众效应。第一扇窗户被打破，如果没有及时修复，很快就会蔓延，导致更多的窗户被打破，甚至引发更大的混乱
规避方法
第一，立即处理
第二，绝不包容
第三，小题大做
旁观者效应
定义
一个人被要求单独完成任务，他的责任感会很强，但如果多人共同负责，每个人的责任感将大大减弱
规避方法
第一，责不可共
明确了各部门职责后，还是要指定一个最终责任人
第二，责不越级
责任会下沉到最基层员工，权力会上浮到最顶层管理者，造成基层有责无权，顶层有权无责。上级的责任，是所有下级责任的总和
帕金森定律
定义
组织一旦形成，就会受到“增加下属法则”和“增加工作法则”的影响，开始自我膨胀，导致“大企业病”
解决建议
第一，严格控制用人权
直属经理的上级或CEO要参与每一位员工的面试，做最终决策
第二，严格控制人头数和成果的关系
根据结果目标计算人头数
彼得原理
定义
在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到最终他所不能胜任的职位，很多机构把晋升当作利益，而不是更大的责任，这将导致大多数管理岗位上的人都不能胜任其职位
规避方法
第一，丰富激励手段
采取职位、级别双轨制，用级别的晋升代替职位的晋升来激励员工
第二，制定晋升规划
比如高潜力员工计划、接班人计划，提前识别并规避员工晋升后不能胜任的风险
墨菲定律
定义
凡事只要有可能出错，就一定会出错。
具体建议
第一，心理上不能忽视小概率事件
它警示管理者要保持谨慎乐观，而不是盲目乐观
第二，行动上做最好的计划，做最坏的打算
针对已知的风险、已知的未知风险和未知的未知风险，做好风险管理
针对第一种，全力解决；第二种，留些应急预算，以备万一；第三种，心存敬畏，密切关注
13 转型期的管理
企业生命周期
定义
企业分为创业期、成熟期和转型期，不同阶段需要不同的战略思考和管理手段
具体分析
第一阶段，创业期
最重要的工具：战略和管理
第二阶段，成熟期
战略流程化、流程工具化，管理越来越成熟。好处是成功被夯实，坏处是未来被确定了
第三阶段，转型期
随着商业环境巨变，企业重新进入二次创业期。如果找准战略、转型成功，企业会再次获新生，进入下一个成熟期，直到下一个转型期来临
总结
世界上没有永续经营，所谓的永续经营就是在每一个重大的转型期都能够成功转型。只有建立一个关联的、整体的、动态的企业观，才能系统地看待外部的商业和内部的管理
管理阶段
定义
在时代变化、企业变革的背景下，很多企业的管理问题，是把正确的方法用在了错误的阶段
在一个成熟期的公司里管理员工，就和玩网络游戏一样，让员工不断打怪升级。越成熟的公司指标体系越复杂，每个指标下的升级台阶越密集
这套系统的前提是：内部的确定性必须由外部的确定性支持，同时内部的机会必须比外部的机会多。如果外面的世界变了，那么这套系统会成为枷锁
三个共同体
定义
企业和员工是雇佣关系，本质是某种关系的共同体，这种共同体有三种形态
第一种，利益共同体
给员工涨50%工资，他愿意接受挑战，这叫利益共同体
员工是来赚钱的，他帮公司赚钱，公司给他分钱
第二种，事业共同体
降50%工资，如果做成，给员工500%的收益，他愿意接受挑战，这叫事业共同体
第三种，命运共同体
降50%工资，再从家里拿出500万现金投进来，如果做成给他5000%的收益，他愿意接受挑战，这叫命运共同体
具体分析
员工与企业的问题，很多都是因为彼此对这三种关系的期待出现了错位：一方想风险共担，一方想稳定收益
不同时期采用不同的合作关系
第一，创业期
应该和合伙人保持命运共同体的关系；和高管保持事业共同体的关系；和底层员工保持利益共同体的关系
第二，成熟期
基于工资加奖金的利益共同体制度，是最核心的关系
第三，转型期
公司应该与转型团队重新建立事业共同体关系，与核心带头人建立命运共同体关系
创业管理
定义
创业期是企业探寻自身行为和最终结果之间的因果关系的过程，一旦找到，企业就进入成熟期
创业期的管理
第一，警惕kpi
此时还不具备设计过于具体、基于行为指标的kpi的基础
第二，管理人心
用远景和对未来收益的预期激发善意，更为重要，这需要真正的领导力
第三，用成长去治愈一切
很多管理问题是成长的烦恼，可以随着企业不断成长，出现很多职业发展机会，来解决这些不公
永续经营
定义
企业达到巅峰之后，转型就要开始了，转型是养儿防老，孵化新机构，实现永续经营
01 管理的基础原理
管理的本质
是激发善意，让员工主动出工、出力、出活
管理的系统
系统管理即通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率
系统中包含两类问题
结构性问题
即设计系统中各要素之间的结构关系，管理者主要有签字、审批、监督等
非结构性问题
即激发“人”这个特殊要素的主动性，弥补结构的不周密，提升系统的灵活度和强度，管理者有沟通、培训、激励等
比例关系
系统周密
20%精力用于结构性问题上，80%用于非结构问题上
系统设计有问题
120%的精力花在按下葫芦起来瓢
什么是好的系统
如何分钱
即”如果赚了钱，你拿多少，我拿多少“
先学会分钱，才能学会赚钱，即薪资奖金等分配机制
如何花钱
即“该花多少，怎么花，谁决定该不该花”
让关键资源、关键环节掌握在关键的人手中
如何赚钱
即“什么样的目标、战略、流程、任务被证明是能赚钱的”
最好有标准化的流程，熟悉业务兵确定最佳做法后可以制定sop（即标准操作程序），这样可以把赚钱的核心能力从依赖人变成依赖流程
知人善用
首先要清醒的认识到每个人都是不同的，要把合适的人放在合适的位置上。
人的巨大的差异性
因人不同
不同的人拥有不同的特质
因时不同
在员工的不同时期，管理者应该调整自己，学会在不同的时间，用不同的方法，管理同一个人，即情景管理。
因地不同
随环境变化而变化
反求诸己
作为管理者，你自己是最重要的人才，你对人才的渴求，可能是因为策略的缺失，如果把质量依赖于员工的聪明，就会把公司置于巨大的风险之中
化繁为简的能力即把复杂的任务进行拆分，让工作变得简单易执行
反求诸己即从所有的问题中，找到自身的原因。
面向业绩
绩效即要达成公司的经营目标
公司里的两层关系
治理：以董事会为代表的所有股东和以ceo为代表的管理层之间的关系
管理：以ceo为代表的管理层和员工之间的关系
董事会把公司愿景、梦想等转化成经营的绩效目标，管理层负责达成目标，使命必达
对绩效负责要平衡三件事
第一，功劳与苦劳，可以为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱
第二，梦想与现实，当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的；当赚钱是问题的时候，赚钱就成了目的本身
第三，理论与实践，管理首先是实践，有用的就是好的
02 管理就是激励
什么是激励
激励就是：发现需求，满足需求
处在不同阶段的员工需要的激励方式不同，找准阶段是关键。
马斯洛需求层次理论
第一层 生理需求
员工首先要生存，这一阶段不要只谈梦想，容易被抵触。增加工资、改善劳动条件、给予更多的假期，是最好的激励
第二层 安全需求
员工如果总是提心吊胆，担心自己的饭碗丢掉，那么公司的愿景河价值观和他没有半毛钱关系。各项福利、保险、严格执行的规章制度是对他最好的激励。
第三层 社会需求
多组织大家一起活动，这些都是行之有效的友爱激励、归属感激励。把社会需求转成购物券，是用第一层的激励满足第三层的需求。
第四层 尊重需求
这是顶级管理者得秘密武器
第五层 自我实现需求
注意
1、5个需求并不是依次出现，而是同时存在，只是不同阶段的迫切性、强烈程度不同
2、找准阶段是关键，用自我实现的手段，激励生理需求阶段的员工，他会觉得你犯傻；用生理需求的手段激励自我实现阶段的员工，他会觉得你低级。
双因素理论
赫茨伯格1959年提出“双因素理论”：人不会因为得到保健因素而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有激励因素也没关系，但如果有了，会备受激励。
应用
第一，要懂得区分保健因素和激励因素，区分哪些是“应得的”哪些是“太好了”
典型保健因素：环境、福利、公平、工资等
典型激励因素：工作带来的表现机会、喜悦和成就感，职务上的责任感及对未来的期望
工资和奖金的搭配师最基本的双因素激励手段。
第二，多研究激励因素，研究人性
例子：偶然的和不可预测的激励，让员工觉得太好了
第三，防止激励因素变为保健因素
善用对比出来的幸福感
期望理论
定义
激励水平=可能性*渴望度
跳一跳，够得着，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求
管理者不能仅仅关注激励的内容，也要关注员工被激励的整个心理过程
第一步，员工认为凭借个人努力，可能达成个人绩效
第二步，员工相信达成个人绩效，可以获得组织激励
第三步，员工渴望获得组织激励，用以满足个人需求
应用
第一步，解决努力和绩效的关系，也就是可能性
第二步，解决绩效和奖励的关系，也就是关联性
绩效是公司目标，奖励是员工目标。奖励必须紧密、清晰地和绩效关联起来。
第三步，解决奖励和需求的关系，被称为渴望度
渴望度如何提升可以参考马斯洛需求层次和双因素理论
x-y 理论
定义
是对人性的不同假设，x理论把人的行为视为机器，认为需要外力作用才能产生动力；y理论则把人视为有机的系统，认为人的行为不但受外力影响，而且受内力影响。
应用
管理者对员工要做手激励，右手压力，不仅要懂得用胡萝卜🥕激励人心，也要懂得适时使用大棒，给员工施压，坚守底线，提高要求，赏罚分明
第一，坚守底线，有些错，是可以犯的错误，比如创新失败；有些错，是不能犯的错误，比如职业道德。
第二，提高要求，工作目标，一定要是员工跳一跳才能够到的；工作任务，一定是管理好时间才能完成的。所谓“闲来是非多”，松弛的工作状态、轻易达成的业绩指标，会使员工懈怠。
第三，赏罚分明。手里只有胡萝卜没有大棒的管理者并步称职，他们对低业绩持容忍态度，挫伤了高业绩员工的士气。
公平理论
定义
员工的激励程度源于对自己和参照对象的报酬及投入比例的主观比较感受
员工会拿薪水和三样东西做比较：其他同事、外部行情和自己的努力应得。如果对其中之一感到不公平，他们就会产生巨大的负面情绪。
应用
第一，内部公平。公平不代表“大锅饭”，相反，基于绩效的薪酬差距越显著，激励作用就越明显；但是这个差距必须是基于绩效规则。
第二，外部公平。指要和行业标准相匹配，否则很难招到人才，招到也很容易流失。
第三，个人公平。最重要的是规则清晰、赏罚分明，把权力锁在笼子里，让严明的规则给员工带来公平感和安全感。
03 系统与团队设计
权责利心法
责任、权力和利益，这三者必须要同时、对等地发生在一个主体上。
权责利是一个等边三角形，责任过大，会导致管理者付不起相应责任；权力过大，会导致权力的滥用；利益过大，会导致分配不公。设计系统的基本心法，是这三者之间必须对等。
典型问题
第一，责任独大，会催生消极怠工。责任很大，但权力很小，会让员工觉得“这件事我不可能做好”；责任很大，但是利益很小，会觉得这件事做好了对我也没好处。
第二，权力独大，会导致权力寻租。正向和负向的激励都不明悉，责任不清，权过大，容易发生贪腐。
第三，利益独大，会引发内耗冲突。以利诱人，以利驱人，但忘记给员工相应的权力和对应的责任，就会出现“肥缺”，容易陷入资源争夺战中，引发冲突。
分权机制
两种分权机制
联邦分权制
如果因果关系很难被证明，可以考虑联邦分权制，给员工权力与利益，请他们对最终结果负责。好处是：考核简单，容易激励，主动性高，但对员工要求高。
职能分权制
如果每个人尽心尽职做好自己分内的事，公司就一定能赚钱，那么可以考虑职能分权制。好处是：执行简单，容易专注，效率很高，但对管理要求高。
应用
两种方法无好坏之分，再负杂的系统设计，都是用这两块积木拼出来的管理大厦，选择用哪个，一定要注意一下几点：
第一，两个基础模型，每个公司都一定是同时使用。
第二，把联邦分权制往下推行到哪一层，关键要看能不能找到自身行为和最终结果之间的因果关系，要看管理者希望团队是对自身行为负责，还是对最终结果负责。
组织模式
每个人生阶段，都有那个阶段的活法；每个企业阶段，都有这个阶段的管法。基于联邦分权制盒职能分权制这两块积木，搭建出来的典型组织形式有：羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐模式和军队模式
应用
羽毛球双打形式
两位羽毛球选手没有明确的分工，规定谁一定是前场，谁一定是后场。是典型的联邦分权制，考核两名选手的是最终结果——是否赢得比赛，而是自身接球的这种行为。
黏合方式：信任。
对应到企业中，适合小企业，员工之间难有非常明确的分工，所以不考核每个人的自身行为，只考核整个组织的最终结果。
足球队模式
在足球队这样规模的组织中，就要动用职能分权制这块积木了，球场上必须有前锋、中场、后卫、守门员。每个人有明确的分工，但也有很强的自主性。
黏合方式：战略
对应到企业中，各个职能部门分工协作，同时充满自主性。但自主性是在职能分权内的，即使前锋给了后卫巨大的帮助，他也未必是个合格的前锋，因为他忘了自己的首要职能是什么。
交响队模式
相对于足球队，交响乐队有更加明确的分工。它有五大部门：弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组合色彩乐器组。下面还分很多小部门。加在一起，估计有几十人甚至上百人。
黏合方式：流程
每个乐手面前都有一份乐谱，即演奏流程，确保整个乐队严格一致；同时，他们也要接受指挥，指挥就是管理，节奏突变、情感变换，强弱改变等。
军队模式
军队中，军师旅团营连排班，是更严格的职能分权制。大家只需要关心职能内的自身行为指标，不用关心最终结果。
黏合方式：奖惩
如秦国士兵的行为指标就是敌军人头。砍下一个人头，晋升一级等等，类似于计件工资；相反，如果在战场上叛逃，叛逃者将被五马分尸，五人小组中国年另外四人连坐。
阿米巴模式
阿米巴经营模式即将大组织拆分为小的独立经营体，直接进行独立核算，可以实现全员参与。是一种内部市场化的组织模式
每个职能部门有各自的成本、收入和利润，因此是一个责权利完全独立的经营体，对结果负责。
注意事项
第一，“内部定价”的管理体系。要实施阿米巴模式，内部必须有一个类似国家发改委价格司的机构，尽量公允的给每个部门的服务定价。
第二，“单位时间”的核算制度。每个职能部门都有成本、收入、利润的概念后，管理者要懂得把利润平摊到总工作时间上，计算每人、每小时创造的部门利润，并把单位时间利润作为核算指标。其实是某种方式的人均利润。
第三，“科学共有”的奖励制度。阿米巴都要有利他之心，关注“哲学共有”的公司的整体效益。员工收益和公司的整体收益，而不完全是和阿米巴的绩效挂钩。
这三点，也被很多人称为“分算奖”
手表定律
设计组织有一个铁律：一个领导可以有很多下属，但是一个员工只能有一个领导。对下属的绩效指标必须一致，流程执行必须平等。
注意事项
第一，一个上级原则。创业中，一定要有绝对控制人。就算夫妻创业，也要确定谁占绝对领导地位。最容易违反一个上级原则的是越级指挥。
第二，一致管理原则。绩效指标不能冲突，流程执行必须平等。
04 知人善用：选人
变招为抢
随着时代发展，资本和人才的博弈正在剧烈地向人才倾斜。用资本像购买生产资料一样去招人变得越来越困难。管理者必须从“招人”变成“求人”，甚至“抢人”
要点
第一，管理者要转变心态，变招为抢
第二，管理者要转变方法，不断创新
套娃现象
定义
一种因为不安全感和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向找不如自己的下属，从而导致组织一代不如一代，最后走向衰弱的现场。
解决方案
第一，解决安全感问题。
优秀管理者的安全感，来自更大的发展空间。公司给管理者提供更多的培训和独当一面的机会，能够给他们带来自信，使他们心中能容得下更优秀的下属。
第二，解决制度问题。
直属经理的上级要参与面试，做最终决策。
设定选人标准，拟聘用人的能力水平必须超过团队的平均能力水平，爱能予以正式录用。
直属经理连续两次选人失误，新进员工水平都在团队垫底，扣除直属经理一定金额的年终奖。
第三，解决自身问题
作为ceo，要时刻反省自己：我是不是套娃现象中最外面、最大的那个套娃。
态度决定一切
绩效=态度✖️能力
态度，包括是否积极主动过、富有责任心、愿意协作，这是养成的性格，就是“想干”
能力，包括是否有做这件事的知识储备、是否有多年的经验、是否有相关的资源等，这是习得的技能，就是“能干”
录用原则
第一，对于态度好、能力强的员工，破格录用。
建议不要用占便宜的心态低配录用，这样他早晚会走。
第二，对于态度好、能力弱的员工，培养使用。
给它们提供充足的培训、实战的练习】施展的机会，他们最有可能成长为公司真正的骨干。
第三，对于态度差、能力弱的员工，坚决不用。
第四，对于态度差、能力强的员工，限制使用。
不要把这样的员工放在核心的管理岗位上，对他有非常明确的考核指标、更多的监督机制。
拒绝“面霸”
面试官有三个心理缺陷
首因效应
就是人们常说的“第一印象”，首次接触一件事或一个人，留下的第一印象最为深刻，甚至很难改变。
光环效应
是指对一个人的某种优点或缺点产生深刻、突出的印象后，这种优点或缺点会像月晕的光环一样被夸大。是一种以偏概全的心理倾向。
近因效应
近因效应是多人面试的时候，如果几个人水平差不多，面试官会对最后一个人印象最深。
应对方案
第一，做好岗位说明书。
岗位说明书是这个岗位的职责描述。如果“说不清”责任让选人变得“看不准”
第二，用制度来解决。
比如增加面试次数。
根据岗位说明书提到的所需能力，列出对应的准确问题，减少面试官的随机发挥。
第三，做面试培训。
经过考核，相关人员才可以担任公司的面试官，以提高面试质量。
面试公关
公司要慎重对待每一个面试被拒的人，他被你拒绝，不代表他不是人才。每次面试，都是一次企业形象的对外公关。
拒绝应聘者的4个建议
第一，有面必答。
如果决定录用一个人，可以当场告知或打电话通知。
若要拒绝一个应聘者，为避免当面告知或电话通知可能给双方带来的尴尬，最好是在面试结束后告诉他几个工作日内等结果，然后客气的送走，并且在约定时间内发一封拒绝邮件给应聘者。
第二，尽量委婉。
拒绝信的内容和措辞要委婉。首先要表达对应聘者关注本公司的感谢；其次要表达对应聘者优点的欣赏；再客观描述这次不能录用的原因，是彼此不合适，而不是他能力不行。
第三，期待未来。
拒绝只是暂时的，“凡事留一线，日后好相见”，拒绝信要具有鼓励性，表达未来合作的可能性。
第四，统一措辞。
拒绝信要形成统一的表达方式，这样可以保持公司形象的统一，也能做到公平地对待每一位应聘者。
05 知人善用：育人
蘑菇定律
定义
“蘑菇“指的是年轻的基层新员工，他们往往能力不强，自视甚高。
新员工成长必经这样的一个过程，是训练新员工能力、磨练态度的一笔财富。
培养方案
第一，做务实的事情。
战略看似简单，却是基于对商业逻辑的透彻理解和对企业状态的深刻洞察，作出的一个个艰难选择。
对于年轻的新员工，管理者应该给他们足够的关怀、温暖和鼓励，但要尽量培养他们从简单、务实的事情做起，对他们严格要求，促进他们快速成长。
第二，给足够的养分，如管理培训生计划
选择合适的“蘑菇”，首先要符合公司的价值观、正直、有激情；其次是做事主动、积极，有事业心；再从能力上说，有快速学习、分析问题和表达能力等。
密集的安排1～2年的轮岗培训。最好的培训是在职培训。在不同部门做最基层的工作，非常有助于他们提升综合能力，也有助于公司选拔好“蘑菇”。
师徒制
定义
师徒制就是所谓的“传帮带”。在过去，师徒制的核心是传授。而现在企业管理制度下的师徒制，核心是帮扶和带领，让新员工更快、更好的融入公司，同时让师傅能获得更多的职业成就感，并锻炼领导力。
具体实施
第一，严格设计制度。
直属老板一定不能做师傅，也不要级别跨度太大的师傅。
要给师傅一定的激励。
第二，师傅培训上岗。
首先，绩效太差的员工不适合做师傅。
其次，要对师傅进行培训。
情境管理
定义
管理的难处在于没有放之四海而皆准的法门，因为每个人都是不一样的，所以对每个人、甚至对每个人的不同情境，管理手段都可能不同。
具体方法
根据意愿的高低不同和能力的强弱不同，分为四种情境
对于以上四种情境有四把管理工具
对d1热心的生手，应该用s1指令
肯定员工的热情，给出明确的目标，定好工作的标准，说明工作范围、权限和责任、期待得到什么样的反馈，并明确只有管理者有权做决定
对d2憧憬幻灭的学习者，应该用s2教练
给员工反馈，允许犯错，给予进步表扬，一起分析失败原因，鼓励员工多思考，并自主提出解决方案，允许其参与讨论和决策过程，但依然由管理者决策
对d3能干的执行者，应该用s3支持
员工已具备很强的能力，管理者要尽量成为其平易近人的良师益友，帮助他建立信心，认可他高超的能力，讨论问题，并鼓励他最终决定，训练其对结果负责
对d4独立自主的完成者，应该用s4授权
员工已经成为公司骨干，很多问题其实来自管理者的失落。管理者要懂得给员工自主权、信赖和由衷的感谢，也要在对结果负责的前提下，充分授权
鲶鱼效应
定义
是一种用危机、竞争、假想敌的方式，激活团队士气、培养人才的管理方法。
3个方法
第一，中途聘用。
从外部找鲶鱼，引进一个，带动一片。
要注意度，避免打击内部员工升迁的希望，甚至会引发他们的抵触情绪，适得其反。
第二，内部提拔
可以寻找公司内的潜在明星并加以培养，把这些鲶鱼提拔到关键岗位上，这样也能有效激活员工
员工之间适度轮岗，让其抱着“超越前任”的心态工作
设立试验区，把很多不可能、不行、很难、不愿意的工作放在这里试验，让试验区的员工在“我证明给你看”的心态下，努力攻克难关。
第三，红蓝两军
红军是正规部门，蓝军是军事训练时扮演假想敌的部队。蓝军的目的是否定红军、打击红军。以此历练团队。
贝尼斯定理
定义
员工既是消费品也是投资品。工作是消费，培训是投资。贝尼斯说：员工培训是风险最小、收益最大的战略性投资。让员工越来越值钱。
投资员工，可以考虑7-2-1模型
就是对员工培训的投资，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”
第一，工作中学习
即在工作的过程中学习，不过工作本身并不是学习，只有从工作中提取出可被重用的经验、教训、方法、逻辑、理论，才是学习。
鼓励员工养成“日思”或者“周记”的习惯，不断的反思和总结。每个项目结束后，养成“复盘”的习惯，把经验提炼出来，变成知识；把方法保存下来，变成工具。
第二，向他人学习
日思、周记、复盘，对自己的成长也非常有价值。
项目复盘后，请负责人做分享，同时分享也可以常态化。即锻炼了分享者的演讲能力，又帮助了其他员工成长。
第三，正式的培训。
第一个阶段，老板自己参加培训，但不愿意给员工花钱做培训。
第二个阶段，公司认识到培训很重要，建立了培训体系，甚至企业大学，开始有专门的培训部门和专项的培训预算。
第三个阶段，把每年正式培训的天数纳入绩效考核，强调不能为了短期利益牺牲员工培训。
06 知人善用：用人
不值得定律
定义
如果你觉得一件事不值得做，你就不会把它做好。它要求管理者必须赋予每件事情值得做的意义，而不是仅仅说这是命令。
从做什么、怎么做走到为何做
第一，说明意义
梦想最大的作用是赋予重复、繁琐的工作以意义。
形式感有助于赋予项目以意义。
第二，讲清道理
如果不理解因果逻辑，执行效果就会很差，比如要明确支持部门如行政部、财务部的工作与公司业绩的关系。
第三，鼓励自发
鼓励员工发表自己的看法，和员工一起策划，共同决策。如果他觉得这是他自己的想法、自己的事，他会觉得更值得做。
懒蚂蚁效应
定义
懒于杂物，勤于动脑。即不要用战术的勤奋，掩盖战略上的懒惰。
培养这几个领域的懒蚂蚁
第一，战略领域，如战略规划部、市场分析部、客户研究部
第二，研发领域，将看似不切实际的研究，最终不断转化到产品中，产生巨大的价值。
热炉法则
定义
组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚，这是用人的底线。
执行热炉法则，管理者首先要懂得区分企业文化和规章制度
规章制度是地板，员工违反，必须惩罚他。
企业文化是天花板，员工违反，管理者应该批判他。
运用热炉法则来严格执行规章制度，有四个原则
第一，即时性原则，立即惩处，不能拖延
第二，警告性原则，员工事先知道，并且接受，惩罚才能服人
第三，一致性原则，执行必须前后一致，不能左右不定
第四，公平性原则，规章制度对所有人同样适用
拜伦法则
定义
授权他人之后就完全忘掉这回事，决不去干涉。授权是离心力，集中控制是向心力，二者要统一平衡。
如何做到合格授权
第一，责权利心法，授权的常见错误是授责不授权。
第二，用人不疑，授权授的是决策权，即面对目标，选取路径的权利。
第三，规避系统性风险，信任必须基于强大的授权制度的保障
首选，要选对人
其次，明确授权，授权的范围要清晰
再次，承担责任，建立监督机制和考核机制，成功有奖赏，违规有惩罚
波特定律
定义
管理者容易盯着下属的错误，因为发现别人的错误是证明自己聪明的有效方法
如何鼓励创新
第一，培养允许犯错的企业文化，管理者可以把对员工的批评变成“建议+鼓励”
第二，定义算术错误和高数错误，高数的错误是高级错误，是创新的风险，必须允许；算术的错误，是低级错误，完全是因为粗心，决不允许。
07 知人善用：留人
员工流失率
要果断解雇持续不改进的末尾员工，对他们的容忍是对优秀员工的不公。一般10%是合理的员工流失率
如何操作
第一，区分好坏，20%左右的优秀员工离职，是坏流失率；10%的末位员工离职是好流失率
第二，避免惊讶，管理者要经常喝员工沟通。对优秀员工要支持，对中等员工要帮助，对末位员工要提醒，及时得到对绩效的反馈。
第三，果断解雇，亲自己解雇不改进的末位员工，是管理者的成人礼
一是要让员工心服口服
二是考验管理者面对员工的负面情绪，思考自己做事的合理性
职业生涯
定义
站在管理者的角度看，员工是管理系统中国年一个精妙的部件；站在员工的角度看，职业是他人生历程中一个精彩的环节
管理者首先要认识到员工与职业之间的“错配”是普遍现象，其次要允许员工在公司内部自由迁徙，以减小他去外部寻求机会的动力
如何操作
第一，不要设立“户口制度”，打破部门壁垒，允许甚至鼓励员工内部流动
第二，提供多选“职业生涯”，为员工提供多种职业选择
第三，设计严格“流动制度”，通过制度来保障团队的稳定，避免恶意挖人
酒与污水定律
定义
是指一小勺污水，可以污染一整桶酒。少量的“污水型”员工，可以传染整个公司。
如何操作
管理者应当安装一个净水器，过滤负能量的、双面的和玩世不恭的人。如果企业有15%是污水型就非常危险了，要全部清除或控制在10%以内，隔离或限制使用
第一种，负能量的人
通常有以下几种表现：抱怨、消极、冷淡、多疑
第二种，双面的人
对上阿谀奉承，对下级声色俱厉，故意制造”信息不对称“，然后牟利
第三种，玩世不恭的人
怎么激发，都没有善意；怎么激励，都不会努力
离职面试
定义
就是在员工正式离职前的一次面谈，可以帮管理者多一个朋友，少一个敌人，还能帮管理者了解公司的问题及自己的缺陷。
如何操作
第一，留不住人，就留住心
沟通的目的是把老板与员工之间的关系，从上下级变为朋友
第二，人之将走，其言也真
获得一些有价值的反馈和建议
第三，善于提问，乐于倾听
掌握沟通的方式、方法
前员工俱乐部
定义
是一种完全自发或者半官方参与的离职员工的联盟组织
对公司的好处
第一，他们都是传教士，帮公司宣传价值观
第二，他们都是大猎头，帮公司推荐好人才
第三，他们都是内测员，帮公司试用新产品
提供的福利
第一，各种聚会活动
第二，员工推荐奖金
第三，自家产品试用
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