项目进度管理
2019-02-15 16:15:20 0 举报AI智能生成
PMBOK 第六版 项目范围管理
作者其他创作
大纲/内容
估算活动持续时间
过程定义
估算单个活动所需工作时间的过程
过程作用
确定每个活动所需时间
为制定进度计划提供输入
依据信息
活动工作范围
所需资源类型
估算资源数量
资源日历
估算是需要额外考虑
收益递减规律
学习曲线
技术进步
员工激励
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目团队派工单
资源分解结构
资源需求
分线登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
类比估算
使用相似活动或历史数据，估算当前活动的持续时间或成本
又称自上而下估算，属于粗略估算
当信息不足时，采用该估算方法
优点
快速
涵盖整个项目，无需识别底层活动
缺点
准确度较差
项目间的差异性考虑不足
参数估算
一种基于历史数据和项目参数来估算持续时间和成本
准确性取决与参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
可针对整个项目或某个部分
常见的参数估算
回归分析
随生产产品的数量增加，员工不断学习和积累经验，生产产品的所需单位时间越来越少
三点估算
估算时考虑不确定性和风险，提高准确性
三种估算值
最乐观时间
最可能时间
最悲观时间
期望时间指在该时间内完成活动具有50%的概率
基于贝塔分布（默认）
期望时间 = （最乐观+4*最可能+最悲观）/6
基于三点分布
期望时间 = （最乐观+最可能+最悲观）/3
标准差
（最悲观-最乐观）/6
正态分布与概率
99.73%（+-3σ）
95.46%（+-2σ）
68.26%（+-σ）
自下而上估算
如果无法进行估算，需要将活动进一步细化
如果存在影响资源利用的依赖关系，需要对相对资源使用方式加以说明并记录
数据分析
备选方案分析
储备分析
应急储备包含在进度基准中，应对已知风险
应急储备随着项目信息愈来愈明确，可以动用，减少或取消
管理储备不在进度基准中，应对未知风险
属于项目总持续时间的一部分
决策
举手表决
紧握拳头
表示不赞成
1根手指
非常担心
2根手指
想讨论下小问题
3根手指
不完全同意，但是接受，不需要再讨论
4根手指
认为想法不错，愿意为其工作
5根手指
想法很棒，我愿意带头执行
会议
冲刺计划会
按优先级讨论产品未完项，并确定下一个需要解决哪个未完项
输出
持续时间估算
对完成某项活动，阶段所选工作时段数的定量评估
不包括任何滞后量
估算依据
对估算区间的说明，例如+-10%等
项目文件更新
制定进度计划
分析活动顺序，持续时间，组员需要和进度制约因素，创建进度模型，落实项目执行与监控过程
制定具有计划日期的进度模型
是一个反复进行的过程
进度进度网络图
风险登记册
协议
进度网络分析
当多个路径在同一时间汇聚或交叉时，评估汇总进度储备必要性，减少出现进度落后可能性
审查网络，关键路径是否存在高风险或具有较多提前量的活动
关键路径法
估算最短工期，是项目中时间最长的活动顺序
不考虑资源限制
可能存在多个关键路径，多条关键路径会导致风险增加
浮动时间
某个活动可以从最早开始时间推迟或延误的时间，不会导致延误项目完工日期或违反进度制约因素
又称时差
自由浮动时间
指在不延误任何紧后活动的最早开始开始时间或者进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量
资源优化
资源平衡
导致关键路径改变，通常是延长
资源平移
不改变项目关键路径，完工日期不会延迟
只调整非关键路径上的活动的自由或总浮动时间
假设情景分析
对情景评估，预测对项目的影响
评估项目进度计划在不利条件下的可行性，准备进度储备和应对计划
模拟
评估对项目的潜在影响
蒙特卡洛分析
计算整个项目的可能进度结果
提前量和滞后量
进度压缩
赶工
增加资源，缩短持续时间
风险和成本增加
通常成本换时间
注意收益递减
随着投入的增加，单位投入的产出会逐渐减少的趋势
选择成本最低方案
赶工斜率最小方案
快速跟进
将活动并行进行
风险增加
需要主要关键路径是否变化
通常是风险换时间
项目管理信息系统
敏捷发布规划
确定发布的迭代或冲次数
确定达到产品发布所需的时间
提高易于理解的进度信息
进度基准
包含基准开始日期和基准结束日期
在监控过程中，将时间开始结束日期与基准日期比较，以确定是否存在偏差
项目进度计划
内容
活动之间的相互关联
计划日期
持续时间
里程碑
所需资源
进度数据
描述和控制进度计划的信息集合
进度里程碑
进度活动
已知的全部假设条件与制约因素
表现形式
直方图
现金流预测
订购与交付安排
项目日历
可以开展进度活动的工作日和工作班次
区分可开展活动与不可用的时间段
变更请求
项目管理计划更新
成本基准
项目进度管理
规划进度管理
为规划，编制，管理，执行和控制进度而制定政策，程序和文档的过程
为在整个项目期间如何管理进度提供指南和方向
项目章程
范围管理计划
开发方法
为编制，监督和控制项目进度建立准则和明确活动
项目进度模型制定
进度计划的发布和迭代长度
时间盒周期
准确度
活动持续时间估算的可接受区间和应急储备
计量单位
每种资源的计量单位
组织程序链接
WBS提供了框架
项目进度模型维护
更新状态，进来进展
控制临界值
允许的最大偏差
绩效测量规则
挣值管理规则
报告格式
报告格式和编制频率
定义活动
识别和记录为完成可交付成果而必须采取的具体行动的过程
继续分解WBS工作包为进度活动
分解
团队参与分解有助于更好，更准确的结果
滚动式规划
详细规划近期工作，粗略规划远期工作
适用于工作包，规划包及敏捷或瀑布方法的发布规划
包含项目所需的全部活动
定义更新
包括每个活动的标识及工作范围
确定开展工作的地区和地点
编制开展活动的项目日历
明确活动的投入类型
编制进度计划
活动投入类型
支持型
咨询，客户通知，成本核算
不产出最终产品的辅助性活动
独立型
项目活动
分开的，独立的
依附型
后勤保障
分配在项目工作上的投入
重要时点或事件
在甘特图中用菱形表示
持续时间为0
列出了所以里程碑
强制性或选择性
排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系的过程
定义工作之间的逻辑顺序
紧前关系绘图法
又称单带代号网络图，前导图
逻辑关系
完成到开始
完成到完成
开始到开始
开始到完成
确定和整合依赖关系
强制性
由法律或合同要求，又称硬逻辑
选择性
具体应用领域的最佳实践，又称首选逻辑关系，优先逻辑关系
外部
项目活动与非项目活动之间的依赖关系
不在项目团队的控制范围内
内部
项目之间的紧前关系
在项目团队的控制范围内
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动可以滞后的时间量
不能代替进度逻辑关系
项目进度网络图
表示进度活动之间的逻辑关系的图形
没有实践刻度的称为纯逻辑图
控制进度
监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更过程
在整个项目期间保持对进度基准的维护
关注内容
判断项目进度状态
对引起进度变更的因素施加影响
重新考虑必要的进度因素
判断项目进度是否已发生变更
管理变更过程
将工作外包时候，定期向承包商和供应商了解里程碑状态的一种途径
绩效测量基准
工作绩效数据
挣值分析
迭代燃尽图
绩效审查
趋势分析
偏差分析
检查关键路径的进展情况
项目管理系统
同时考虑资源的可用性和项目使用时间
进度压缩，对剩余工作进行赶工或快速跟进
工作绩效信息
计算进度偏差与进度绩效指数
进度预测
用挣值技术预测完工时间
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