项目资源管理
2019-03-20 18:02:07 0 举报AI智能生成
PMBOK 第六版 项目资源管理
作者其他创作
大纲/内容
项目资源管理
建设团队
输入
项目管理计划
资源管理计划
项目文件
经验教训登记册
项目团队派工单
资源日历
团队章程
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
集中办公
又称紧密矩阵
把最活跃的项目团队成员安排在同一个地点办公，便于有效地沟通和工作，以增强团队工作能力
可以是临时的也可以是贯穿整个项目的
虚拟团队
沟通技术
对于集办公或虚拟团队的团队建设方面问题有帮助
有助于营造一个融洽的环境
可采用技术
共享门户
视频会议
音频会议
电子邮件/聊天软件
人际关系与团队技能
冲突管理
影响力
激励
谈判
团队建设
认可与奖励
对成员的优良行为给予认可与奖励
运用激励理论
需要考虑文化差异
除了有形或金钱奖励外，还有无形奖励
培训
旨在提高项目团队成员能力的全部活动
培训方式
课堂培训，在线培训，计算机辅助培训，在岗培训，辅导及训练
培训成本需要列入项目或组织预算
个人和团队评估
使用该工具可以洞察成员的优势和劣势
帮助项目经理评估团队成员的各种行为模式
偏好和愿望
如何处理和整理信息
如何制定决策
如何与人打交道
可使用工具
态度调查
细节评估
结构化面谈
能力测试
焦点小组
会议
输出
团队绩效评议
评价指标
个人能力的改进
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
项目进度计划
事业环境因素更新
组织过程资产更新
过程定义
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，最终目的是提高项目绩效的过程
过程作用
改进团队协作，增强人际关系技能，激励团队成员，减少摩擦，提升整体项目绩效
目标
提高团队成员的知识和技能
提高团队成员之间的信任和认同感
创建富有生气，凝聚力和协作性的团队文化
提高团队参与决策的能力
塔克曼团队发展五阶段
形成阶段
开始认识，了解项目和职责，不开成公布，相互独立
PM属于指导型
PM工作重点
指导，分析
震荡阶段
磨合期，没有凝聚力，相互对立，彼此竞争
PM属于影响型
冲突管理，运用影响
规范阶段
协同工作，相互信任，集体决策，共同解决问题
PM属于参与型
帮助建立关系
成熟阶段
相互依靠，完善阶段，彼此坦诚，高效解决问题
PM属于授权型
授权
解散团队
团队完成所有工作，团队成员离开项目
子主题
马斯洛需求理论
生理需要
食物，水，空气，衣服
安全需要
安全，稳定，免受伤害
社会需要
爱情，友情，归属，认同
尊重需要
成就，收到尊敬，引入注目
自我实现需要
学习，发展，自我实现
管理团队
问题日志
记录在管理团队过程中，出现的各种问题，并记录谁负责在目标日期内解决，并监督
工作绩效报告
团队绩效评价
对冲突情形进行处理，控制和指导
采用团队规则，团队规范及成熟的项目管理实践，可以减少冲突数量
冲突的七大来源与排序
进度
项目优先级
资源
技术意见
行政程序
成本
个性
启用和规划阶段特殊顺序
以下相同
冲突五种解决方法
撤退/回避
从实际或潜在冲突中退出
缓和/包容
强调一致而非差异，各退一步
妥协/调解
各退一步，寻找各方都一定程度上满意的方案
强迫/命令
牺牲其他方为代价，推行某一方的额观点
合作/解决问题/面对
综合考虑不同的观点和意见，采取合作的态度和开放式对话，引导各方达成共识和承诺
制定决策
包括谈判能力和影响组织与项目管理团队的能力
情商
识别，评估和管理自己和他人的个人情绪以及人群团队的集体情绪
可以确认团队成员的关注点及问题，减轻压力，加强合作
说服别人
清晰表达观点和立场的能力
积极且有效倾听
了解并综合考虑各种观点
收集相关信息以解决问题，维护相互信任并达成一致意见
领导力
项目管理信息系统
主要是针对人员配备变化的变更请求
转派人员
外包部分工作
替换离职人员
预防措施
交叉培训
角色澄清
进度基准
成本基准
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，优化项目绩效
影响团队行为，管理冲突以及解决问题
控制资源
物质资源分配单
资源分解结构
资源需求
风险登记册
工作绩效数据
协议
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
绩效审查
趋势分析
问题解决
解决问题步骤
1.识别问题
2.定义问题
3.调查
4.分析
5.解决
6.检查解决方案
人家关系与团队技能
工作绩效信息
假设日志
为确保按计划为项目分配资源，根据资源使用计划监督资源使用情况，采取必要的纠正措施的过程
确保所分配的资源适时适地的用于项目
规划资源管理
项目章程
质量管理计划
范围基准
需求文件
相关方登记册
专家判断
数据表现
确保每个工作包都有个责任人 - A
确保全体成员都清楚的理解其角色和职责
主要格式
层级型
自上而下显示职位与相互关系
责任分配矩阵
旨在所有工作都落实到人
文本型
描述角色，职责，职权，能力和资格等信息
组织理论
阐述个人，团队和组织部门的行为方式
可以节约编制人力资源计划的时间，成本和人力投入，提高规划工作的效率
组织的结构和文化影响项目的组织结构
指导如何分类，分配，管理和释放项目资源计划
内容
识别资源
获取资源
角色和职责
项目组织图
与企业组织结构图不同，项目组织图针对具体项目
项目团队资源管理
指导如何定义，配备，管理和最终遣散项目团队资源
资源控制
认可计划
给与何种奖励及何时给与
为团队创建价值观，共识和工作指南
团队价值观
沟通指南
决策标准与过程
冲突处理过程
会议指南
团队共识等
制定团队章程有助于成员相互了解彼此的价值观
全体项目成员必须遵守团队章程
如何估算，获取，管理和利用团队以及实物资源的过程
根据项目复杂度，确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
确保项目有足够的资源
从组织内部获取
通过采购从组织外部获取
需要考虑稀缺资源对项目的影响
估算活动资源
活动属性
活动清单
成本估算
识别具体资源的可用工作日的日历
有助于了解需求资源哪些可以，何时可用，可用多久
描述可能影响资源选择和可用性的风险
资源可用性
团队资源技能
市场条件
人员配置的政策和程序
用品和设备的政策和程序
以前工作使用的类似的资源信息的历史信息
自下而上估算
先估算每个活动的所需资源，然后汇总整个项目的所需资源
类比估算
参数估算
有助于规划，组织和管理资源库，编制资源估算
项目经理与职能经理一起估算资源信息
明确每个工作包中每个活动所需的资源类型与数量
汇总每个工作包，每个WBS分支以及整个项目所需的资源估算
估算依据
展现资源类别和类型
资源类别
人力
设备
材料
资源类型
技能水平
证书要求
等级水平
估算执行项目的所选团队资源，材料，设备和用品的类型和数量
明确完成活动所需的资源种类，数量和特性，与成本过程紧密相关
采购管理计划
决策
多标准决策分析
制定选择标准，用于对潜在资源进行评级或打分
与职能经理
确保项目获得最佳资源
与组织其他项目管理团队
合理分配稀缺或特殊资源
与外部组织和供应商
获取各类特殊团队和实物资源
预分派
指预先确定的项目的实物或资源
具有共同目标，在完成角色任务过程中很少或没有时间面对面工作的一群人
适用于
地理位置不同
相应的专家不在同意地理区域
把在家办公的员工纳入团队
在工作班次，工作小时不同成员之间组建的团队
进行差旅费过高的将被取消的项目
有助于节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支
记录项目将使用的材料，设备，用品，地点和其他实物资源
记录团队成员及其在项目中的角色职责
项目团队名录
进度计划
获取项目所需的团队成员，设施，设备，材料，用品和其他资源的过程
概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
核心概念
项目资源管理包括识别，获取和管理所需资源以完成项目的各个过程
实物资源
基础设施
人力资源
团队资源
人员
项目经理职责
在获取，管理，激励和授权项目团队方面投入适当的努力
既是领导者也是管理者
负责建设高校的团队
不能有效管理和控制资源是项目的风险来源之一
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