项目风险管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

规划风险应对

输入

项目管理计划

资源管理计划

风险管理计划

成本基准

项目文件

经验教训登记册

项目进度计划

项目团队派工单

资源日历

风险登记册

风险报告

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

访谈

人际关系与团队技能

威胁应对策略

上报

项目团队或项目发起人认为某威胁不再项目范围内，或提议的应对措施超出项目进来权限，选择上报

被上报的风险再项目更高层面建议管理，不再有项目团队做进一步的监督

规避

项目团队采取行动来消除威胁，适用于发生概率高，具有严重负面影响的高优先级威胁

规避措施

消除威胁的原因

延长进度计划

改变项目策略

缩小范围

转移

将应对威胁的责任转移给第三方，转移风险并不是消除风险

需要向风险承担者支付风险转移费用

外包是一种典型的风险转移策略

转移工具

保险

履约包含

担保书

保证书

合同

协议

减轻

风险减轻是指采取措施降低威胁发生的概率和或影响的风向应对策略

适用于发生概率高，具有严重负面影响的高优先级威胁

减轻措施

采用较简单的流程

进行更多的测试

选用更可靠的供应商

开发原型

加入冗余部件

接受

项目团队承认风险的存在，但是不采取任何措施的风险应对策略

使用场景

低优先级威胁

或其他任何策略无法加以经济有效性地应对的威胁

接受策略

主动接受

主动建立应急储备，预留时间，资金或资源以应对出现的威胁

被动接受

不采取主动行动

定期审查，确保威胁没有太大变化

机会应对策略

上报

如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，需要采用上报策略

机会一旦上报，不再由项目团队做进一步的监督

开拓

旨在消除与某个特定机会相关的不确定性，将该机会的出现概率提高到%

应急应对策略

整体项目风险应对策略

数据分析

备选方案分析

成本效益分析

决策

多标准决策分析

输出

变更请求

项目管理计划更新

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

资源管理计划

采购管理计划

范围基准

进度基准

项目文件更新

假设日志

经验教训登记册

项目进度计划

项目团队派工单

风险登记册

风险报告

过程定义

为应对风险而制定可选方案，选择应对策略并商定应对行动的过程

过程作用

制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法

分配资源，根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划

实施风险应对

输入

项目管理计划

风险管理计划

项目文件

经验教训登记册

假设日志

风险登记册

风险报告

组织过程资产

工具与技术

专家判断

确认或修改风险措施

决定如何以最有效率和最有效果的方式实施

人际关系与团队技能

影响力

项目管理信息系统

输出

变更请求

项目文件更新

问题日志

经验教训登记册

项目团队派工单

风险登记册

风险报告

过程定义

执行商定的风险应对计划的过程

过程作用

确保按商定的风险应对计划执行措施

监督风险

输入

项目管理计划

风险管理计划

项目文件

问题日志

经验教训登记册

风险登记册

风险报告

工作绩效数据

工作绩效报告

工具与技术

数据分析

技术绩效数据

把项目期间取得的成果与预期的成果想比较

要有客观的，量化的测量指标

实际成功的偏差代表威胁机会的潜在影响

储备分析

指在任一时点，比较应急储备和生于风险量，从而判断剩余储备是否合理

审计

评估风险管理过程有效性

会议

风险审查会

检查和记录风险应对在整体项目风险和已识别单个项目风险的有效性

识别新的单个项目风险

重新评估当前风险

关闭已过时的风险

讨论风险发生所引发的问题

总结经验教训

输出

工作绩效信息

变更请求

应急计划

事先计划好，当风险发生的时候，所采取的措施

权变措施

项目正在发生的未被识别的风险的应对措施

项目管理计划更新

任何组件

项目管理文件

假设日志

问题日志

经验教训登记册

风险登记册

添加新风险，更新已过时风险

风险报告

反映单个项目风险的当前状态

反映整体项目风险的级别

组织过程资产更新

过程定义

监督商定的风险应对计划的实施，跟踪已识别风险，识别和分析新风险，评估风险管理过程有效性

过程作用

使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的信息

监督风险需要判读

实施风险应对是否有效

整体项目风险级别是否已改变

已识别的单个项目风险的状态是否已改变

是否出现新的单个项目风险

风险管理方法是否依然使用

项目假设条件是否依然成立

风险管理政策和程序是否已得到遵守

风险类型

按风险后果

经营风险

与经营相关，可能获利，也可能亏损

项目团队主要关注经营风险

纯风险/可保风险

只能亏损，不可能获利

通过购买保险，合同等手段，进行风险转移

按风险可预测性

已知风险

已经识别并分析过的风险，对这些风险规划了应对措施

大多数风险是可以预测

未知风险

没有识别的风险，无法主动进行管理

未知风险采用管理储备加以应对

风险管理概述

目标在于提高正面风险的概率和影响，降低负面风险的概率和影响，从提高项目成功的可能性

旨在识别和管理未被其他项目管理过程所管理的风险

单个项目风险

整体项目风险

规划风险管理

输入

项目章程

项目管理计划

所有组件

项目文件

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

熟悉组织所采取的管理风险的方法

裁剪风险管理以适应项目的具体要求

在相同领域的项目可能遇到的风险类型

数据分析

干系人分析

确定项目干系人的风险偏好

会议

举办专门的规划会议来编制风险管理计划

输出

风险管理计划

描述如何安排和实施风险管理活动

风险管理策略

方法论

角色和职责

资金

时间安排

风险类别

对潜在风险成因的分类方法

风险分解结构是按风险类别排列的一种层级结构

干系人风险偏好

为预期的回报，干系人或组织愿意承担不确定风险的程度

风险厌恶者

风险中立者

风险追求者

风险敞口

在任一特定时点，所有风险的潜在影响的汇总测量

风险临界值

特定的风险敞口级别，高于该级别需要处理，低于该级别可以接受

风险概率和影响定义

概率和影响矩阵

报告格式

跟踪

过程定义

如何实施项目风险管理活动的过程

过程作用

确保风险管理的水平，类型和可见度与风险及项目对组织和其他干系人的重要性相匹配

规划风险管理在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成

识别风险

输入

项目管理计划

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

资源管理计划

风险管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

项目文件

假设日志

持续实践估算

问题日志

经验教训登记册

需求文件

资源需求

干系人登记册

协议

采购文档

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

头脑风暴

核对单

包括需要考虑的项目，行动或要点的清单，作为提醒功能

不可取代所需的其他风险识别工作

编制方式

基于类似项目和其他来源的历史信息与知识

基于RBS的底层作为风险核对单

基于特定行业的通用风险核对单

核对单随时调整，一遍增减相关条目

访谈

数据分析

根本原因分析

假设条件与制约因素分析

从假设条件的不准确，不稳定，不一致或不完整，可以识别出威胁

清楚或放松影响项目或过程执行的制约因素，可以创造机会

SWOT分析（Strengths,Weakness,Opportunities,Threats）

S-O策略（利用）

W-O策略（改进）

S-T策略（监视）

T-T策略（消除）

文件分析

人际关系与团队技能

引导

提示清单

用于识别整体项目风险的战略框架

PESTLE

政治/经济/社会/技术/法律/环境

VUCA

易变性/不确定性/复杂性/模糊性

TECOP

技术/环境/商业/运营/政治

会议

输出

风险登记册

已识别风险的清单

每项单个项目风险都被赋予一个独特标识号

对已识别的风险进行尽可能的详细的描述，确保明确理解

使用结构化风险描述吗，区分风险本身，风险原因和风险影响

潜在的风险责任人

潜在风险应对措施

还包括风险名称，风险类别，当前风险状态等

风险报告

整体项目风险的信息及已识别的单个项目风险的概述信息

整体项目风险的来源

哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素

单个项目的风险概述

已识别的威胁和机会数量

风险在风险类型中的分布情况

测量指标

发张趋势

项目文件更新

假设日志

问题日志

经验教训登记册

过程定义

识别单个项目风险及整体风险来源，并记录其特征的过程

过程作用

记录现有的单个风险，以及整体项目风险的来源，同时汇集相关信息，以便项目团队能够权当应对已识别的风险

识别风险贯穿整个项目生命周期

风险会发生变化，识别风险是个迭代过程

实施定性风险分析

输入

项目管理计划

风险管理计划

项目文件

假设日志

风险登记册

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

访谈

数据分析

风险数据质量评估

风险数据是开展风险分析的基础

评价关于单个项目风险数据的准确性和可靠性

数据库质量方面

完整性

客观性