项目采购管理
2019-03-20 18:02:16 5 举报AI智能生成
PMBOK 第六版 项目采购管理
作者其他创作
大纲/内容
实施采购
输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
配置管理计划
成本基准
项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
需求文件
风险登记册
干系人登记册
采购文档
卖方建议书
卖方为相应招标文件编制的建议书
价格建议书和技术建议书分开提交
事业环境因素
买卖双方所在地的法律法规
外部经济环境与市场条件
以往与卖方合作的经验
合同管理系统
组织过程资产
预审合格的优先卖方清单
关于协议起草和签订的具体模板指南
关于付款申请和支付过程的财务政策和程序
工具与技术
专家判断
需要具备专业知识
建议书评估
技术或相关主题事宜
相关只能领域
供应链管理
行业监管环境
法律法规和和合规性要求
谈判
广告
就产品，服务或成功与用户和潜在用户沟通
投标人会议
又称承包商会议，供应商会议或投标前会议
在投标书/建议书提交前，买方和所有潜在卖方之间的会议
目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人得到特别优待
买方对所有投标人回答的问题要纳入采购文件
数据分析
建议书评价
加权系统
用于对不同评估因素设置权重，并求得加权总得分
筛选系统
用于对某些评估因素设置的最低门槛
人际关系与团队技能
谈判
谈判的目的是达成协议而进行的讨论
谈判是在合同签署之前按，对合同的结构，要求和其他条款加以澄清，以取得一致意见
谈判有拥有合同签署职权的成员主导，项目经理和项目团队其他成员可以参加谈判并提出必要的协助
要点
获取公平合理的价格
建立良好的买卖关系
四象限谈判模式
第一象限 问题与目标
1.目标
2.问题
3.谈判各方
4.WATNA 最差替代方案
5.准备工作
第二象限 形式分析
6.需求/利益
7.观念
8.沟通
9.准则
10.再次检查目标
第三象限 选择方案/降低风险
11.头脑风暴
12.循序渐进策略
13.第三方
14.表达方式
15.备选方案
第四象限 采取行动
16.最佳方案/优选方案
17.谈判发言人
18.谈判过程
19.承诺/动机
20.下一步
谈判技巧/战术
公平合理
共同探讨
红脸白脸
最后期限
出其不意
权力有限
关键人物缺席
攻击
撤退
战略拖延
过分要求
没有道理
即成事实
输出
选定的卖方
最有竞争力的投标人
授予合同前需要把选定的卖方上报给组织管理层审批
协议
包括项目合同中的条款和条件
又称谅解合同，分包合同或订购单
对买卖双方具有约束力的法律协议
可以诉诸法院
协议具体内容
采购说明书或可交付成果，进度计划，里程碑或进度进化中规定的日期
绩效报告，角色和责任，卖方履约地点，价格，支付条款，交付地点
检查和验收标准，担保，产品支持，责任限制，费用和保留金，激励和罚款
保险和履约保函，对分包商的批准，一般条款和条件，变更请求处理，不可抗力条款
合同终止和替代争议解决方法
变更请求
项目管理计划更新
需求管理计划
质量管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
资源日历
风险登记册
干系人登记册
组织过程资产更新
过程定义
获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程
过程作用
选定合格的卖方并签署关于货物或服交付的法律协议
控制采购
输入
项目管理计划
需求管理计划
风险管理计划
采购管理计划
进度基准
项目文件
假设日志
经验教训登记册
里程牌清单
质量报告
需求文件
需求跟矩阵
风险登记册
干系人登记册
协议
采购文档
用于管理采购过程的完整支持型记录
SOW，支付信息，承包商工作绩效信息，计划，图纸和其他往来函件
批准的变更请求
对合同条款和条件的修改
工作绩效数据
技术绩效
已启动，紧张中和已结束的活动
已产生或投入的成本
已向卖方付款的情况
事业环境因素
合同变更控制系统
用于收集，跟踪，裁定和沟通有关合同变更的系统
需要考虑双方的变更流程
需要双方的项目经理参与
组织过程资产
工具与技术
专家判断
索赔管理
买卖双方就变更补偿未达成一致意见，就需要索赔
谈判是索赔和争议的首选方法
数据分析
绩效审查
用于发现供应商履约情况的好坏
对照协议，对质量，资源，进度和成本绩效进行测量，比较和分析已审查合同工作的绩效
工作包提前/落后进度进化，成本超出或低于预算，是否存在资源或质量问题
挣值分析
趋势分析
检查
对承包商正在执行的工作进行结构化审查，对可交付成功检查，对工作本身检查
验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度
确保双方对正在进行的工作有共同的认识
审计
对采购过程进行结构化审查
在采购合同中明确规定于审计有关的权利和义务
买卖双方的项目经理都应关注审计结果，以便对项目进行必要调整
输出
结束的采购
工作绩效信息
可交付成功的完成情况和技术绩效情况
已完成工作的成本产生和认可情况
采购文档更新
变更请求
项目管理计划更新
风险管理计划
采购管理计划
成本基准
项目文件更新
资源需求
需求跟踪矩阵
风险登记册
干系人登记册
组织过程资产更新
卖方绩效评估文件
预审合格卖方清单更新
经验教训知识库
采购档案
过程定义
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同额过程
过程作用
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
组织合同管理方式
集中式管理
组织内有专门的合同管理部门
混合式管理
部分集中，部分分散
分散式管理
每个项目都要自己的合同管理员
合同管理活动
收集数据和管理项目记录
维护对实体和财务绩效的详细记录，以及奖励可测量的采购绩效指标
完善采购计划和进度计划
建立于采购相关的项目数据的收集，分析和报告机制，提供定期报告
监督采购环境
向卖方付款
采购控制有利因素
组织的道德规范
内部法律顾问
外部法律咨询
持续的反腐计划
核心概念
项目采购管理包括项目团队外部采购或获取所需产品，服务或成果的各个过程
项目组织可以是买方，也可以是卖方
完全按照协议进行
项目经理通常无权签署协议，需要组织中的具有相关职权的人员执行
不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始和结束
供应商管理
买方 = 客户，是卖方的一个关键项目干系人
当把采购作为一个项目管理的时候，需要关注项目管理的全部过程
合同条款，条件，采购SOW卖方项目的制约因素
规划采购管理
输入
项目章程
商业文件
商业论证
收益管理计划
项目管理计划
范围管理计划
资源管理计划
质量管理计划
范围基准
项目文件
里程牌清单
项目团队派工单
需求文件
卖方的技术需求
具有合同和法律意义的需求
需求跟踪矩阵
资源需求
风险登记册
干系人登记册
事业环境因素
市场条件
卖方过往绩效和声誉
组织过程资产
预先批准的卖方清单
正式的采购政策，程序和指南
组织所使用的各种合同类型
总价合同
适用场景
买方已明确定义需求，且不会出现重大范围变更
当达成或超过项目目标而规定财务奖励条款
进度交付日期
成本和技术绩效
其他可量化的可测量目标
虽然允许范围变更，但是范围变更通常导致合同价格提高
固定总价合同
大多数买方喜欢此类合同，因为采购价格一开被确定，除非工作范围变更，否则价格不允许被改变
卖方承担因不良绩效而导致的任何成本增加
买方需准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本
总价加激励费用合同
允许一定的绩效偏差，对实现既定目标给与财务奖励
会设置一个价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方卖方承担
激励基础
风险共担，利益共享
激励原则
买方用相对少的成本换取卖方最大努力去节省成本
在成本超支的情况下，买方付款金额不能超过最高限价
计算方式 : 总付款=目标成本+目标利润 +（实际成本-目标成本）*买方分成比例
总付款 >= 最高限额，则总付款 =最高限额
总付款 < 最高限额，则总付款 = 总付款
总价加经济价格调整合同
一种特殊的总价合同，允许根据条件变化，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
使用场景
卖方履约要跨越几年时间
合同以不同货币支付价款
工料合同
兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同
使用场景
无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员，聘请专家和寻求其他外部支持
范围相对明确，规模不大，比较简单又需要快速签合同的项目
特点
与成本补偿合同相似处
开口合同，合同价因成本增加而变化
在授予合同时，买方并未确定合同总价和采购的准确数量
与总价合同相似处
就某类特定资源价格取得一致意见时，买卖双方就预先设定单位人力或材料费率
在T&M合同中规定最高价格和时间限制，以防止成本无限增加
成本补偿合同
成本加固定费用合同
所有可列支成本+固定利润费用
利润费用以项目初始成本估算的某一百分比计算
成本加激励费用合同
所有可列支成本+当卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付的激励费用
激励费用事先确定
如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买卖双方按照商定的成本分摊比例分享或分摊
计算方式 : 总付款=实际成本+（目标利润 -（实际成本-目标成本）*卖方方分成/分摊比例）
需要注意目标费用是否高于最高金额或低于最低金额
成本加奖励费用合同
为卖方报销一切合法成本，但是只有卖方满足了合同中规定的绩效标准，买方才会支付大部分费用
完全由买方根据对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用
此类合同向卖方支付为完成工作二发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方利润
使用场景
工作范围在开始无法明确定义，预计后期会发生重大变更
项目工作存在较高的风险
工具与技术
专家判断
数据收集
市场调研
考察行业情况和具体供应商能力
调研途径
研讨会
在线评论
其他渠道
数据分析
自制与外购分析
分析项目工作是由自行团队还是从外部采购
从外部采购需要考虑
组织当前的资源配置及其技能和能力
对专业技术的需求
不愿意承担永久雇佣义务的希望
对独特技术专长的需求
与每个自制与外购决策相关的风险
财务分析工具
回收期
ROI
成本效益分析
自制理由
成本低
场地设备和劳力充足
持久控制
保护自主知识产权
符合组织的战略和核心竞争力
向后一体化，加长自己的价值链
外购理由
外购成本低于自制
使组织专注与核心价值
降低资源等制约因素导致的风险
供方选择标准
会议
输出
采购管理计划
采购策略
招标文件
采购工作说明书
对采购合同中那一部分范围进行定义
充分描述采购的产品，服务和成果
规格，所需数量，质量水平，性能参数
供方选择标准
自制或外购决策
独立成本估算
变更请求
项目文件更新
经验教训登记册
里程牌清单
需求文件
需求跟踪矩阵
风险登记册
干系人登记册
组织过程资产更新
过程定义
记录项目采购决策，明确采购的方法，识别潜在的卖方的过程
过程作用
确定是否需要从外部获取货物和服务
从外部获取
确定何时，何种方式获取
典型的采购步骤
准备采购工作说明书（SOW）
准备高层级的成本估算，制定预算
发布招标广告
确定合格卖方的短名单
准备发布招标文件
卖方提交招标建议书
对建议书开展技术评估
对建议书进行综合评估，选出中标建议书
结束谈判，签署合同
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