奈飞文化手册
2019-04-10 17:31:49 16 举报AI智能生成
读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
05. 现在就开始组建你未来需要的团队
01. 不要让招聘成为一场数字游戏
02. 不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
业务领导必须经常提出一个重要问题：“我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？”
在团队建设方面，我看到另一个错误就是以为现在的员工可以成长到承担将来的责任
03. 站在6个月后的未来，审视你现在的团队
应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
04. 你建立的是团队，不是家庭
01. 我们要求，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成功。如果对员工进行培训并培养他们担任新的角色是最好的选择，我们会完全支持，也会帮助管理者让员工学习这些技能。但我们也希望管理者仔细考虑，最佳选择是否也包括招入新的拥有理想技能的高绩效者，即使这意味着现有团队成员不得不从公司离开
02. 想要让招聘人员以最好的状态工作，就要让用人经理负起责任来
05. 员工的成长，只能由自己负责
晋长员工并指导他们扮演新角色，对团队领导者来说是一件相当有满足感 的事情，对团队绩效来说也是一件好事。但是，晋升和培养员工对于团队绩效来说，通常并不是最理想的方式。
06. 企业在不同的阶段，需要不同的员工
在开发产品和市场的早期所需的员工，与在企业发展壮大阶段所需的员工是完全不同的。
07. 你不必在一家公司待一辈子
帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可伴随着公司的成长而被保留下来，但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长
总结
01. 面向未来思考你需要什么的团队
02. 站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪
03. 让每个人都理解团队需要待续“进化"
04. 有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开
05. 持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上
06.员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
01. 人才保留不是团队建设的目标
人才保留不是衡量团队是否成功或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。这样的人才你留住了多少？
02. 伟大的工作与福利无关
员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务
03. 不与面试者谈薪酬
我们允许员工告诉我们，他们希望薪酬中有多少比例是期权，然后我们用这部门期权去替换他们的工资，而不是在工资的基础上去增加期权
04. 用超高的人才密度吸引人才
和承诺有明确的晋升之路相比，更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长
05. 不是每个岗位者需要爱因斯坦
奈飞基本上只做一件事，因此我们只需要最合适的人，他们要拥有合适的技能和经验来做好这一件事情中属于自己的部分
06. 简历之外，更能看出匹配度
01. 看一个是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验更加重要
02. “我的团队”就是由我创建的足够好的团队，好到即便没有我，团队也能继续前行
07. 永远在招聘
01. 面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议，这也是高管会议与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。侯选人在评估你，就像在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点
02. 最终责任在用人经理身上，正如他们建立的团队的绩效在他们身上一样，一旦做出决定，我们会迅速行动。速度和效率通常意味着我们可以招到那些同时在面试其他卓越公司的侯选人
08. 当人力资源部门成为业务部门
我告诉招聘人员：“我们是一个服务部门，而不是仆人”我们不是服务于用人经理的，而是服务于奈飞的客户的。我希望招聘人员能够理解，他们必须了解客户的需求和愿望，以及产品经理和营销经理的需求和愿望。他们对产品创造也必须具备同样的理解水平，并且有很深的感情。
总结
01. 用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作
02. 招聘优秀人才不是招聘“一流选手"，而是为岗位需求找到最佳匹配人员
03. 确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才
04. 主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置
07. 按照员工带来的价值付薪
01. 薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
02. 不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
在某此工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣更多
03. 保证每个人都获得市场最高水平的薪水
01. 按市场定薪不应该是你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个为你带来的整体市场价值。
02. 我建议识别出最具有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好人才，给他们支付市场最高水平的薪水
04. 告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
01. 信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付。如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。如果你没有一个可以和大家公开分享的依据，那你或许应该认真考虑一下为什和会这样。
总结
不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后
薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关
如果不能针对所有岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位
资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们这之前的薪酬、他们的性别都无关
建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断
08. 离开时要好好说再见
01. 每10场比赛就做一次评估
频繁的与员工进行一对一会谈。当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正
02. 取消绩效评估流程
如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你争取废除它
03. 废除绩效提升计划
如果绩效提升计划可以让某个员工在一段合理的时间内掌握一项或多项技能，那么就应该这么干
04. 高敬业度不代表高绩效
高绩效者通常会对自己团队的现效表现感到有些沮丧，他们并不认为一切都很顺利，生活如此美好
05. 员工评估的一个算法
这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情
06. 主动让员工离开
有了管理者的认同，将信念灌输于实践会变得更加容易，你拥有的出色以的团队缔造者越多，你就越能让这种实践自发地传播开来
07. 终身雇用制的消失
管理者如果掩饰事实，等到最后一刻才让人离开，或者将员工分流到他们并不真正的想去的或公司并不真正需要的岗位上，那就无法在管理上做到最好
总结
01. 如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司
02. 不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者
03. 不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了
04. 积极地帮助离职员工找到新的好机会
文化即战略，创造你自己的管理新算法
在你建立自己的自由与责任的文化过程中，我会向你保证一件事，就是你会被员工的挺而出而感动。当员工感到自己有更多权力、对自己的事业有更多掌控时，他们会更加自信，更加畅所欲言、敢于冒险、敢于纠错并勇于担责。他们会让你感到吃惊
打造以“自由责任”为核心的企业文化（原则)
01. 我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
02. 我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通
03. 我们要求大家都有充分的，以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格验证这些观点
04. 我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确
05. 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者
06. 我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，并以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。
01. 我们只招成年人
伟大的团队：其中每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序或者福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面的挑战是什么。
01. 成年人最渴望的奖励，就是成功
01. 没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果
02. 困难成就伟大的团队，深挖问题的本质成就伟大的团队
03. 公司需要能够解决问题的人
04. 人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务
02. 每个人都渴望与高绩效者合作
01. 尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要
02. 能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作
03. 不要让规章与制度限制了高绩效者
01. 我们试验每一种能够想到的，可以把团队从不必要的规则和审批中解放出来的做法。随着我们有条不紊地分析哪些做法有效，以及如何才能让员工更具创新精神、更高效和更幸福，我们开始把这种新的工作方式称为“自由与责任的文化”。
02. 这种文化的基础是-管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队。如果你雇用了所需的人才，为他们提供了完成工作所需的工具和信息，他们就会出色地完成工作，并让你保持灵活
总结
01. 只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人
02. 让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中
03. 打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化
04. 不要让规章和制度限制了高绩效者
02. 要让每个人都理解公司业务
01. 培养基层员工的高层视角
员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动
02. 保持沟通的强节奏
每个季度都会有一整天，每个部门负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自部门业务领域内的重大问题和发展
03. 双向沟通，注入好奇文化
01. 双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问
02. 永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级员工提出的
04. 员工的无知，是管理者的失职
01. 最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息
02. 如果你不把信息告诉员工，那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑战是什么以及业绩如何，他们就会从别处获得这些信息，要么从同样信息不足的同事那里，要么从网上。
05. 让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务动作
如何我们教年轻员工如何阅读公司的损益表，而不是教他们如何开啤酒桶；如果我们交给他们一个真正需要协作完成的项目，而不是让他们去参加一次在线培训来学习如何协作，那么我们就教给了他们终生受用的技能 ，他们也才能理解什么是真正的终身学习
06. 情况在不断变化，沟通必须持续进行
在休息室或者电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别都行，然后问他公司在未来6个月里要做的重要的5件事是什么？假如说不出来，就说明沟通的节奏还不够强
总结
01.建立新员工大学，保持沟通的强节奏
02. 双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会
03. 让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接公司利润的
04. 如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识
05. 最好的福利，是让员工有枘支去更好地了解业务和客户
03. 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
01. 人前人后言行一致
奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通
02. 公开批评的价值
01. 给予和接受坦城的反馈对团队的成功至关重要
02. 不给严格的反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会
03. 学会给出受欢迎的批评
01. 给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。
02. 事实上，大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行
04. 自上而下树立坦诚的榜样
我觉得作为一名领导者，我必须做一些难做的事来维护公司的文化。这种事情与我的天性格格不入，比如当着别人的面展开艰难的谈话。但我知道我必须要这样做，即使这样做令人非常不舒服。当它成为文化的一部分时，我就得用心去做。别的部门领导都是这样做的，所以我也要做到
05. 为反馈提供多种机制
01. 我们建立了一套系统，每年向公司全员发送一次“开始、停止和继续”反馈。我们挑一个年度反馈日，然后让每个人以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发送评语。
02. 反馈通常会带来有建设性的谈话，并真正起到消除隔阂的作用
06. 坦承成绩，更要坦承问题
01. 公司早年的发展之路非常坎坷，我们会向员工分享我们遇到的困难，清楚地阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标，我们希望所有人都理解我们将去往何方，现在正在做什么
02. 大多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知
07. 领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言
01. 鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙
02. 如果领导者不但坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，那就是向团队发出一个强烈的信号：请畅所欲言
08. 透明文化，让错误无处遁形
01. 保持透明还有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药的陷入相互指责之中
02. 如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问
总结
01. 人前人后要做到言行一致
02. 公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法
03. 只有当管理者能够坦承错误 时，员工才能够畅所欲言
04. 公司要有一套透明的反馈系统
04. 只有事实才能捍卫观点
01. 坚持你的观点，用事实为它辩护
01. 我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听他们并不认同，但以事实为依据辩论
02. 请注意，这里讲的是“事实驱动”，而不是“数据驱动”。当然，过硬的数据是至关重要的，但是，也需要一些定性的洞察和明确的意见
02. 数据并不带有观点
来自数据分析的洞察是对团队决策的补充，但这绝不是起决定作用的。
数据只是解决问题的一个部分，即使每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论
03. 小心看起来很好实际上没用的数据
01. 在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标
02. 在指标上犯的另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论
04. 用数据对观点进行检验
01. 我们创建了一种很棒的机制来把重点放在客户身上，并确保能够公开地就这些复杂的判断进行严格的辩论。这个机制是每月举行一场月度讨论会，叫“客户科学会议”。会议的内容是展示上个月完成的所有客户测试结果，并就当月计划安排的测试进行讨论
02. 无论是谁，无论他的经验多少，级别高低，都可以完全根据个人的经验或才智来充分理解客户的需求和想法
05. 基于事实不等于真实，对观点进行不断审视
即便是在热烈而无私的辩护中，一个好想法也可能被毙掉。这从另一个角度说明了，那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错，“基于事实”并不等于“真实”。通常，我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论
06. 要解决观点分歧，就将辩论公开化
01. 安排两人走上讲台，从地在椅上面对面辩论，其他部门的高管坐在下面聆听。而其中最巧妙的一个安排是，两个人都要为对方的立场辩护。因此两个人必须真正做到换位思考
02. 每月都会在奈飞剧场举行一次会议，类似论坛的风格，每个人都坐在自己的位子上。会提前请一些人做好准备，从不同角度就某个问题展开辩论
03. 在这种会议上，团队还会被分成三四个人一组来就解决问题的办法进行辩论，然后陈述解决方案。与话题相关领域的专家都会被分散到各小组，以避免过度左右人们的观点
总结
01.鼓励以事实为依据的公开辩论
02. 不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察团队决策进行补充
03. 牢记基于事实不等于真实，不断地对观点进行再次审视和讨论
04. 辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞
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