腾讯管理法(刘彦君、黎明著)
2019-03-18 13:35:48 1 举报
AI智能生成
腾讯管理法(刘彦君、黎明著)
作者其他创作
大纲/内容
第六章 管理目标:自由地失控
一个企业,一个宇宙
自由之光
互联网之自由
互联网的精神:互联、共享、开放、平等、自由
组织管理之自由
选择自己喜欢的工作,拒绝不喜欢的工作
主动工作和被动工作的效率是有最大差别
腾讯之自由
关心员工成长
提供良好的工作环境和激励机制
完善员工培养体系和职业发展通道
充分信任和尊重员工
不断引导和鼓励,使其与企业一同成长
在失控中变形
凯文 凯利的《失控》
没有马化腾的腾讯还是腾讯吗
世上没有不变的事物
第五章 管理文化:穿透表象见真经
赛马机制
通道敞开,不怕内斗,公平竞争,达到共赢
从家文化到企业文化
小企业做事,大企业做人,一流企业做文化
自我管理的主人翁意识
树立员工的主人翁意识,与公司站在一条线上,主动为公司说话,有强烈的归属感
高容错率
鼓励犯错,只有犯错了才能找到问题并加以解决
失败是激发成功者灵感的源泉
战略指导决策
清代文人陈澹然:不谋万世者,不足某一时;不谋全局者,不足谋一域
战略指导:慎重选择、果断跳跃,踏实务实
战略成熟的标志:被动变为主动
邮件管理
减少沟通漏斗
逻辑严密
信息保存
从集中到均衡
人员的调配:活水计划,非强制性调岗
资源的置换
快速调整
内部调整
积极征求员工意见,主动调整不合理之处
外部调整
走弯路不可怕,可怕是还以为自己是对的
第四章 外部关系:“一棵大树”变成“一片森林”
用户管理:以用户价值为依归
第一步:了解用户
这不是一个有限的过程,而是一个持续的过程
了解用户永远是进行时,没有完成时
第二步:以最大的效率为用户解决问题
八字秘决:小步、迭代、试错、快跑
第三步:拒绝溺爱用户
尊重和引导
犯错的用户也应得到尊重,犯错自有政府有关部门处理
建立预警机制,及时发现异常并采取合理的方式解决
引导用户,制定游戏规则,出台违规处理办法
技术疏通
很多问题可以通过技术去解决
与投资对象:只求共生,不求拥有
真正的价值不是事件的过程,而是背后的反思和事后的改变
投资的要点:不干涉
投资是赋能的一种形式
不可能涉足所有产品,可以通过资本方式参与
与投资人:真诚、稳定、简单
真诚相待
不光看项目的前景和价值,更看创业者的品质和将来的磨合程度
平衡稳定
保持企业和资本多方面的平衡
精简的股东结构
减少股东的权益之争
公益关系:用科技管理爱心
娱乐化+移动社交化
99公益日:微信运动捐步数
腾讯手机管家清理垃圾捐赠一笔钱
扫描名画封面,出现微笑的蒙娜丽莎呼吁大家关注兔唇患儿
明星公益直播
智能化+责任感
腾讯优图助力人脸识别
QQ全城助力
积极处理公益漏洞:罗一笑事件
激活合作伙伴
内容伙伴
直播&电竞伙伴
未来AI人工智能伙伴
第一章 腾讯管理层:组织背后的力量
腾讯“总办”的领导力哲学
1998年11朋11日,马化腾与4名好友一起成立了腾讯公司
一个特立独行的机构
总办会议:决定公司战略方向、转型方向、重大架构调整以及开放战略、连接策略
总办会议每两周召开一次,成员必须参加
总办成员反对墨守成规,都最大限度的授权
高管会带领团队一起讨论问题、解决问题,以身垂范
经营层面的领导力
策略思维能力、战略思考能力
创新和变革能力
强大的执行力
坚韧不拔的意志力
马化腾:温和谦逊的腾讯“掌门”
别名:小马哥,性格:温和谦逊、低调务实
会用人,会识人,从不强势,懂得平衡
不做“独裁者”,充分信任,大胆授权
不断打败昨天的自己,保持危机感
认同灰度管理学,内部的和宽容,时刻保持灵活性
刘炽平:国际化视野管理者
出生于香港,获得美国密歇根大学工程学士学位、斯坦福大学电子工程硕士学位,就职过麦肯锡公司、高盛亚洲投资
伟大的商业分析师,具体战略
O2O战略,开放的态度,将不擅长的领域与别的商家合作
电商战略,积极和想在移动互联网上的零售商合作
视频战略,加大投入力度,提高内容获取投入
互联网金融,与优秀的金融企业建立合作关系
海外战略,积极寻找海外合作伙伴,推出适应海外市场的产品
资本的主张,通过资本和其他企业形成结盟关系
刚硬和怀柔:成员必须保持高效率的工作作风,必须具备高团队精神,拒绝内耗
任宇昕:“职业”COO
充分尊重人才,极大的耐心,从不死板
最看重的两类人
出现问题从不推诿,有魄力主动承担责任
观点解独树一帜,从不盲从,有独立思考能力
最大限度的激励和授权
公开最大奖金数额和奖金计算方法
腾讯应对高管的离任之道
人才辅导计划:辅导年计划,经理要有培养接班人的意识
采用双打制,每个管理岗位都有两个人
盘点培养制,对管理层进行分层考核,形成阶梯效应
活水文化:内部竞争,员工可内部竞聘,上级领导不得阻拦
第二章 拥抱变化:腾讯的管理架构调整
2002年,从混乱到清晰
环境决定战略,战略决定组织
初创时期:每个人都是英雄,各管一块,无任何管理文化可言
管理进化:从直线式到职能式,分为三大部门
R线研发:基础开发部、增值开发部、移动开发部
M线市场:综合市场部、移动通信部
职能:总经办
2005年,从自我生长到战略布局
2004年上市前,业务线扩张到30多个,员工2500人
2015年10月24日,“深腾人字38号”文件,组织重塑开始
业务结构被划分为8个序列,5个业务部门、3个服务支持部门
5个业务部门
B0:企业发展系统 刘炽平 主管:战略、投资、并购和在线支付的财付通
B1:无线业务系统 刘成敏 主管:手机QQ、QQ浏览器、QQ通讯录、超级QQ、手机腾讯网
B2:互联网业务系统 吴宵光 主管:QQ相关业务,如QQ空间、QQ音乐、朋友网
B3:互动娱乐业务系统 任宇昕 主管:网络游戏各项业务,如QQ游戏
B4:网络媒体业务系统 许晨晔 主管:门户网站的各项业务 如腾讯网、腾讯视频、腾讯智慧
3个支持部门
O线:运营支持系统 李海翔 主管服务器、数据及安全相关业务
下设运营支持部、系统架构部、安全中心、管理工程部、研发管理部、客服部
R线:平台研发系统 张志东 主管平台研发和搜索业务,如QQ、QQ邮箱、腾讯搜搜
S线:职能系统 陈一丹 主管行政、财会、人力资源
下设行政、人事、财务、法律、投资者关系、内审、公关、董事会办公室
从职能式到以产品为导向的业务系统组织架构
大权分散、小权独揽
2012年,打破组织,布局六大业务
2012年,内部员工猛增到20000人,业务线多得数不过来,大树下好乘凉,员工开始产生惰性
六大事业群
企业发展事业群CDG:
互动娱乐事业群IEG:任宇昕
移动互联网事业群MIG:刘成敏
网络媒体事业群OMG:刘胜义
社交网络事业群SNG:任宇昕
技术工程事业群TEG:卢山,整合研发和运营平台而来
电商控股公司ECC:吴宵光
公司上了规模后,为应对大企业病,就需要由大变小,将公司塑成一个个独立的单元
2013-2014年,加速管理迭代
微信事业群(张小龙)
2011年1月21日面市,年底用户就突破了5000万
2012年3月29日,用户数突破了1亿
2013年11月,用户数突破6亿
微信事业群:微信基础平台、微信开放平台、微信支付扩展、O2O
管理的“小步快跑”
互联网思维:迭代思维(快速迭代)、容忍失败,学会试错
拥抱组织变化
组织结构:每隔七年一次大调整
合适的组织结构是公司快速成长的关键因素之一
腾讯历次组织结构调整的要点
不盲目调整,每次调整都与企业经营战略目标相匹配
渐进式调整,调整不是一蹴而就,而是渐进式的过程
调整有代价,意味着权力的再分配,有人上位有人下台
一个良性组织的首要因素是:强大的自我修复能力
第三章 内部人才管理:民主多元,听见不同的声音
从1到n
企业的关键资源:资金和人才
资金可吸收,可调整
人才却不可替代
腾讯的创业五虎:马化腾+张志东+许晨晔+陈一丹+曾李青
员工分类:学历比例、平均年龄、男女比例
人力资源架构
1998-2003年初建期:没有设置独立的人力资源部门
2003-2009年转型期:人数大规模增长,成立了人力资源部门
2009-至今 新型组织结构:i时代,管的是人性,理的是人心
三大HR支柱架构
COE:专家支持部分,根据战略导向,制定与人力资源相关的政策和制度
负责方法论、工具的研发和指导
主管招聘、绩效、薪酬福利、组织发展、员工关系、企业文化
HRBP:事业群和职能中心均设置了HR中心,诊断业务部门在发展过程中的个性化问题
SDC:产品、服务、系统的支撑,设有:HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心、区域人力资源中心
人才从招聘开始
2011前的管理理念:关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束
面试全面考核应聘者:知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力
特别看重员工的:产品思维能力、创新能力、策划能力、运营能力和客户意识
校园招聘:有梦想的实力派
管好程序员
发布的任何一款产品:马化腾都会去看,专注于的产品界面、用户体验、技术细节
核心能力要做到极致,技术实现差异化,硬性指标给用户更多惊喜
马化腾坚信没有技术实现不了的事情,遇到困难,全公司寻找技术高手参与解决
优秀的产品经理必须具备以用户为中心的产品设计思想
对自己的产品负责
对自己的用户负责
而不是对自己的老板负责
腾讯大学
推出形式:线上直播、公众号图文消息 、网课
推出方式
投资T+计划,为投资公司推出上百门投资课程
开展校企合作,为高校培养互联网人才
开展社工卓越计划,为志愿者提供专业的公益课程培训
设立学院
微信学院:微信商学院、微信技术院、玩转微信、微信时刻
开放平台学院,提供API应用程序编程接口
营销学院:新手训练营、专业训练营、高手训练营
游戏学院:游戏知识分享和交流平台
飞龙计划
飞龙计划为期半年,分三次集中学习,面授+沙龙分享
第一模块:帮忙学员全面认识自己,提升学员的战略决策、前瞻视野、商业意识和洞察力
第二模块:对团队管理有更深层次的理解,特别是变革管理
第三模块:产品PK赛、沙龙分享
鹰系培养工程
雄鹰工程:培养高管,培养他们的国际化运营能力、战略思维、管理产业业务能力和领导队伍能力
精鹰工程:培养中层骨干,培养他们经营决策和领导能力
飞鹰工程:培养企业骨干和新上升的经理,培养他们管理能力、沟通技巧和团队协作
雏鹰工程:培养应届毕业生,对他们进行企业文化和技能方面的培训
激励和惩罚
解决员工的生理需求:吃饭、住房、医疗、分股
绩效考核分SABC四档,工作表现与年终奖和升职挂钩,两次评为C将被辞退
团队坚持正直文化,有自己的信仰,数据人员撰写核心产品数据日报,通报整个部门,不用担心数据外泄
管理员工需要以文化的力量去感染员工,传递公司的价值观念,使员工对公司产生认同感和归属感,自觉去遵守公司规则,维护公司形象
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