腾讯管理法（刘彦君、黎明著）
2019-03-18 13:35:48 1 举报AI智能生成
腾讯管理法（刘彦君、黎明著）
作者其他创作
大纲/内容
腾讯管理法
第六章 管理目标：自由地失控
一个企业，一个宇宙
自由之光
互联网之自由
互联网的精神：互联、共享、开放、平等、自由
组织管理之自由
选择自己喜欢的工作，拒绝不喜欢的工作
主动工作和被动工作的效率是有最大差别
腾讯之自由
关心员工成长
提供良好的工作环境和激励机制
完善员工培养体系和职业发展通道
充分信任和尊重员工
不断引导和鼓励，使其与企业一同成长
在失控中变形
凯文 凯利的《失控》
没有马化腾的腾讯还是腾讯吗
世上没有不变的事物
第五章 管理文化：穿透表象见真经
赛马机制
通道敞开，不怕内斗，公平竞争，达到共赢
从家文化到企业文化
小企业做事，大企业做人，一流企业做文化
自我管理的主人翁意识
树立员工的主人翁意识，与公司站在一条线上，主动为公司说话，有强烈的归属感
高容错率
鼓励犯错，只有犯错了才能找到问题并加以解决
失败是激发成功者灵感的源泉
战略指导决策
清代文人陈澹然：不谋万世者，不足某一时；不谋全局者，不足谋一域
战略指导：慎重选择、果断跳跃，踏实务实
战略成熟的标志：被动变为主动
邮件管理
减少沟通漏斗
逻辑严密
信息保存
从集中到均衡
人员的调配：活水计划，非强制性调岗
资源的置换
快速调整
内部调整
积极征求员工意见，主动调整不合理之处
外部调整
走弯路不可怕，可怕是还以为自己是对的
第四章 外部关系：“一棵大树”变成“一片森林”
用户管理：以用户价值为依归
第一步：了解用户
这不是一个有限的过程，而是一个持续的过程
了解用户永远是进行时，没有完成时
第二步：以最大的效率为用户解决问题
八字秘决：小步、迭代、试错、快跑
第三步：拒绝溺爱用户
尊重和引导
犯错的用户也应得到尊重，犯错自有政府有关部门处理
建立预警机制，及时发现异常并采取合理的方式解决
引导用户，制定游戏规则，出台违规处理办法
技术疏通
很多问题可以通过技术去解决
与投资对象：只求共生，不求拥有
真正的价值不是事件的过程，而是背后的反思和事后的改变
投资的要点：不干涉
投资是赋能的一种形式
不可能涉足所有产品，可以通过资本方式参与
与投资人：真诚、稳定、简单
真诚相待
不光看项目的前景和价值，更看创业者的品质和将来的磨合程度
平衡稳定
保持企业和资本多方面的平衡
精简的股东结构
减少股东的权益之争
公益关系：用科技管理爱心
娱乐化+移动社交化
99公益日：微信运动捐步数
腾讯手机管家清理垃圾捐赠一笔钱
扫描名画封面，出现微笑的蒙娜丽莎呼吁大家关注兔唇患儿
明星公益直播
智能化+责任感
腾讯优图助力人脸识别
QQ全城助力
积极处理公益漏洞：罗一笑事件
激活合作伙伴
内容伙伴
直播&电竞伙伴
未来AI人工智能伙伴
第一章 腾讯管理层：组织背后的力量
腾讯“总办”的领导力哲学
1998年11朋11日，马化腾与4名好友一起成立了腾讯公司
一个特立独行的机构
总办会议：决定公司战略方向、转型方向、重大架构调整以及开放战略、连接策略
总办会议每两周召开一次，成员必须参加
总办成员反对墨守成规，都最大限度的授权
高管会带领团队一起讨论问题、解决问题，以身垂范
经营层面的领导力
策略思维能力、战略思考能力
创新和变革能力
强大的执行力
坚韧不拔的意志力
马化腾：温和谦逊的腾讯“掌门”
别名：小马哥，性格：温和谦逊、低调务实
会用人，会识人，从不强势，懂得平衡
不做“独裁者”，充分信任，大胆授权
不断打败昨天的自己，保持危机感
认同灰度管理学，内部的和宽容，时刻保持灵活性
刘炽平：国际化视野管理者
出生于香港，获得美国密歇根大学工程学士学位、斯坦福大学电子工程硕士学位，就职过麦肯锡公司、高盛亚洲投资
伟大的商业分析师，具体战略
O2O战略，开放的态度，将不擅长的领域与别的商家合作
电商战略，积极和想在移动互联网上的零售商合作
视频战略，加大投入力度，提高内容获取投入
互联网金融，与优秀的金融企业建立合作关系
海外战略，积极寻找海外合作伙伴，推出适应海外市场的产品
资本的主张，通过资本和其他企业形成结盟关系
刚硬和怀柔：成员必须保持高效率的工作作风，必须具备高团队精神，拒绝内耗
任宇昕：“职业”COO
充分尊重人才，极大的耐心，从不死板
最看重的两类人
出现问题从不推诿，有魄力主动承担责任
观点解独树一帜，从不盲从，有独立思考能力
最大限度的激励和授权
公开最大奖金数额和奖金计算方法
腾讯应对高管的离任之道
人才辅导计划：辅导年计划，经理要有培养接班人的意识
采用双打制，每个管理岗位都有两个人
盘点培养制，对管理层进行分层考核，形成阶梯效应
活水文化：内部竞争，员工可内部竞聘，上级领导不得阻拦
第二章 拥抱变化：腾讯的管理架构调整
2002年，从混乱到清晰
环境决定战略，战略决定组织
初创时期：每个人都是英雄，各管一块，无任何管理文化可言
管理进化：从直线式到职能式，分为三大部门
R线研发：基础开发部、增值开发部、移动开发部
M线市场：综合市场部、移动通信部
职能：总经办
2005年，从自我生长到战略布局
2004年上市前，业务线扩张到30多个，员工2500人
2015年10月24日，“深腾人字38号”文件，组织重塑开始
业务结构被划分为8个序列，5个业务部门、3个服务支持部门
5个业务部门
B0：企业发展系统 刘炽平 主管：战略、投资、并购和在线支付的财付通
B1：无线业务系统 刘成敏 主管：手机QQ、QQ浏览器、QQ通讯录、超级QQ、手机腾讯网
B2：互联网业务系统 吴宵光 主管：QQ相关业务，如QQ空间、QQ音乐、朋友网
B3：互动娱乐业务系统 任宇昕 主管：网络游戏各项业务，如QQ游戏
B4：网络媒体业务系统 许晨晔 主管：门户网站的各项业务 如腾讯网、腾讯视频、腾讯智慧
3个支持部门
O线：运营支持系统 李海翔 主管服务器、数据及安全相关业务
下设运营支持部、系统架构部、安全中心、管理工程部、研发管理部、客服部
R线：平台研发系统 张志东 主管平台研发和搜索业务，如QQ、QQ邮箱、腾讯搜搜
S线：职能系统 陈一丹 主管行政、财会、人力资源
下设行政、人事、财务、法律、投资者关系、内审、公关、董事会办公室
从职能式到以产品为导向的业务系统组织架构
大权分散、小权独揽
2012年，打破组织，布局六大业务
2012年，内部员工猛增到20000人，业务线多得数不过来，大树下好乘凉，员工开始产生惰性
六大事业群
企业发展事业群CDG：
互动娱乐事业群IEG：任宇昕
移动互联网事业群MIG：刘成敏
网络媒体事业群OMG：刘胜义
社交网络事业群SNG：任宇昕
技术工程事业群TEG：卢山，整合研发和运营平台而来
电商控股公司ECC：吴宵光
公司上了规模后，为应对大企业病，就需要由大变小，将公司塑成一个个独立的单元
2013-2014年，加速管理迭代
微信事业群（张小龙）
2011年1月21日面市，年底用户就突破了5000万
2012年3月29日，用户数突破了1亿
2013年11月，用户数突破6亿
微信事业群：微信基础平台、微信开放平台、微信支付扩展、O2O
管理的“小步快跑”
互联网思维：迭代思维（快速迭代）、容忍失败，学会试错
拥抱组织变化
组织结构：每隔七年一次大调整
合适的组织结构是公司快速成长的关键因素之一
腾讯历次组织结构调整的要点
不盲目调整，每次调整都与企业经营战略目标相匹配
渐进式调整，调整不是一蹴而就，而是渐进式的过程
调整有代价，意味着权力的再分配，有人上位有人下台
一个良性组织的首要因素是：强大的自我修复能力
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
从1到n
企业的关键资源：资金和人才
资金可吸收，可调整
人才却不可替代
腾讯的创业五虎：马化腾+张志东+许晨晔+陈一丹+曾李青
员工分类：学历比例、平均年龄、男女比例
人力资源架构
1998-2003年初建期：没有设置独立的人力资源部门
2003-2009年转型期：人数大规模增长，成立了人力资源部门
2009-至今 新型组织结构：i时代，管的是人性，理的是人心
三大HR支柱架构
COE：专家支持部分，根据战略导向，制定与人力资源相关的政策和制度
负责方法论、工具的研发和指导
主管招聘、绩效、薪酬福利、组织发展、员工关系、企业文化
HRBP：事业群和职能中心均设置了HR中心，诊断业务部门在发展过程中的个性化问题
SDC：产品、服务、系统的支撑，设有：HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心、区域人力资源中心
人才从招聘开始
2011前的管理理念：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束
面试全面考核应聘者：知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力
特别看重员工的：产品思维能力、创新能力、策划能力、运营能力和客户意识
校园招聘：有梦想的实力派
管好程序员
发布的任何一款产品：马化腾都会去看，专注于的产品界面、用户体验、技术细节
核心能力要做到极致，技术实现差异化，硬性指标给用户更多惊喜
马化腾坚信没有技术实现不了的事情，遇到困难，全公司寻找技术高手参与解决
优秀的产品经理必须具备以用户为中心的产品设计思想
对自己的产品负责
对自己的用户负责
而不是对自己的老板负责
腾讯大学
推出形式：线上直播、公众号图文消息 、网课
推出方式
投资T+计划，为投资公司推出上百门投资课程
开展校企合作，为高校培养互联网人才
开展社工卓越计划，为志愿者提供专业的公益课程培训
设立学院
微信学院：微信商学院、微信技术院、玩转微信、微信时刻
开放平台学院，提供API应用程序编程接口
营销学院：新手训练营、专业训练营、高手训练营
游戏学院：游戏知识分享和交流平台
飞龙计划
飞龙计划为期半年，分三次集中学习，面授+沙龙分享
第一模块：帮忙学员全面认识自己，提升学员的战略决策、前瞻视野、商业意识和洞察力
第二模块：对团队管理有更深层次的理解，特别是变革管理
第三模块：产品PK赛、沙龙分享
鹰系培养工程
雄鹰工程：培养高管，培养他们的国际化运营能力、战略思维、管理产业业务能力和领导队伍能力
精鹰工程：培养中层骨干，培养他们经营决策和领导能力
飞鹰工程：培养企业骨干和新上升的经理，培养他们管理能力、沟通技巧和团队协作
雏鹰工程：培养应届毕业生，对他们进行企业文化和技能方面的培训
激励和惩罚
解决员工的生理需求：吃饭、住房、医疗、分股
绩效考核分SABC四档，工作表现与年终奖和升职挂钩，两次评为C将被辞退
团队坚持正直文化，有自己的信仰，数据人员撰写核心产品数据日报，通报整个部门，不用担心数据外泄
管理员工需要以文化的力量去感染员工，传递公司的价值观念，使员工对公司产生认同感和归属感，自觉去遵守公司规则，维护公司形象
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