OKR工作法

目标就是你想做什么事情

关键结果就是如何确认你做到了这件事情

1.可实施性如何？

2.是否定制的OKR太多？多的连自己都说不上来。

3.执行的过程中是否有复盘和及时反馈？

4.重新制定OKR(象限图)

好

坏

因素1：没有给目标设置优先级。 ”如果所有的事都同等重要，就意味着所有的事也同等不重要。“

因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。”当你说的不想再说了，人们就开始听进去了。“

因素3：没有做好计划。人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。”想都是问题，做才有答案。“

因素4：没有把时间花在重要的事情上。”重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。“

因素5：轻易放弃。”幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。“

这套方法并不复杂，就是有点难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际的做所有事情。你的目标必须清楚，然后反复传达给所有人，知道所有人的步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽的寄予明天。你必须有一个清晰的计划让你保持项目标推进，即使你有事感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。  ”欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。“

设定目标三原则

公司设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己部门的OKR，这样公司的OKR才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，可以支撑器整个OKR。

我们都不想失败，但我们要输得起。OKR的意义不在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。

列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。

有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在四象限里。

如果你设定的信心指数是5/10，那完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论下原因。

挑出两个影响目标的其他因素，团队需要额外关注，比如：客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出对应的方案，确保OKR不受影响。

这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？

团队的能力OKR吗？谁能帮助我们？

我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？

我们的团队已经筋疲力尽了吗？我的产品是否存在什么隐患？

设定OKR很难，因为团队需要用这个过程认证审视公司，对公司战略方向进行很难的争论与选择。会议的每个环节都需要仔细设计好，才能得到好的结果。

会议有首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。

会议开始前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。请务必给他们这样一个窗口。千万不要拖，拖得事情永远做不完。

讨论-辩论-争论-投票排序-做决定。

1.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利的执行下去，员工能直接参与公司的目标制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。

2.管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过讨论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。

3.管理层作业：向各自主管部门介绍公司的季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自有列举目标、归类、分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。

4.首席执行官确认部门OKR

5.自上而下关联

6.个人OKR（可选）

7.全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么这样设置，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。

PS：如果OKR没有完成，要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低，吸取教训，做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当做汇报、考核结果。因此，假设团队真的没有完成任何一个关键结果，就要一起思考下为什么会这样、怎么改进。如果所有的目标都完成了，那就设置更有挑战的目标。把精力聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执行上，然后每周五为成果庆祝。

制定好MVP

设定工作优先级

衡量目标并总结学习

使用OKR的方式累出工作目标以及任务清单

设置多个目标

设置OKR周期太短

用绩效来驱动目标完成

没有设置信心指数

没有追踪信息指数的变化

把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话

周五过于严肃