水星计划新晋管理成长
2021-04-07 16:11:13 1 举报AI智能生成
针对新晋级的管理岗位，需要掌握的一些技能，进行了系统的梳理
作者其他创作
大纲/内容
转角色
1节-走出误区，转变角色
做决策之前需要做到三点
1.理解接受成员的个性差异
2.鼓励下属主动提出想法
3.确保自己能以身作则
新经理授权四步法
1.仔细选择授权对象
2.讨论事情该怎么完成
3.确认任务目标和边界
4.定期检查并反馈意见
处理压力的四点建议
1.不要过度批评下属、火上浇油
2.深呼吸，放慢语速
3.虚心征求意见
4.分解任务。要事第一
三个误区
1.匆忙变革
2.事必躬亲
3.压力之下，情绪失控
2节-认识管理者的四大职责
管理者的四项职能
计划
拟定计划
制定工作计划
现在、将来
做什么
怎么做
如何配置资源
如何监督
基本职能
期望结果
实现方法
基本职能也是实施其他管理职能的前提
制定计划按照5W2H标准来做
1.确定目标和任务
Why（为什么要做）
What（做什么）
2.确定行动方针
Who（由谁做）
When（何时做）
Where（在哪里做）
3.制定决策
How（如何做）
How much（需要多少成本）
组织
建立组织机构
组织职能（为了实施计划而建立的结构）
组合分类各种业务活动
给人员授予职权
规定上下左右的协调关系
管理者的组织工作任务
1.工作任务
2.由哪些部门和岗位承担
3.确定部门职责
4.授予权限
5.人员配岗
6.明确分工协作
7.调配其他资源
8.调整结构
组织结构的设计需要明确
明确谁去做什么
谁要对什么结果负责
消除分工不明确造成的障碍
提供决策和沟通网络
领导
领导员工
领导
领导职责
激励
授权
辅导
领导职责
管理者利用权力，影响和激励员工工作
管理者应当
鼓励员工
提高员工工作意愿度
提高员工能力
给员工辅导
控制
衡量纠正
控制
对绩效的衡量与校正，确保企业目标和为达到目标所制定的计划得以实现
确定绩效衡量标准
评估实际绩效完成情况
根据差距改进或防御
管理者控制范围不同，但都需要对绩效进行控制
控制三步骤
确定标准
标准是绩效考核的尺度
对照标准，衡量业绩
结核绩效面谈
纠正偏离标准和计划的情况
选拔培训下属
增加人员
重新配备人员
解雇
重新制定计划或调整目标
重新分配任务或明确职权
综合评估与目标的偏差，可能采取的纠偏行动方案
3节-管理者的十种角色
管理者的活动分类
人际关系类活动
管理者在处理与团队成员或其他利益相关者关系时进行的活动
招聘员工
参加各种活动
绩效评估、培训
信息传递类活动
管理者对信息进行接收和传播
为员工解读战略目标
代表部门向上级汇报部门业绩
决策制定类活动
涉及重大决策的问题
处理审批请求
召开会议解决问题
与其他公司洽谈合作事宜
角色维度
人际关系
代表人
管理者作为团队或公司的象征，负有完成许多社交性日常事务和礼仪活动的责任
论坛
媒体专访
与机构投资者会面
领导者
领导者角色涉及所有管理者与下属关系的事务
雇佣
培训
激励下属
使下属和团队或公司的需求达成一致
保持团队或组织的目标清晰可见
提供必需的资源
激励员工
团队遇到困难时提供帮助
联络者
需要与所在的团队或组织外的个人或群体保持庞大的人际关系网
信息传递
接收信息
监控者
观察组织，寻求信息，了解组织环境
整合内外部资源
信息特殊独享权
发现变化
发现问题
寻找机会
传播信息
作出决策
传递信息
传播者
事实
价值观
指引下属做出决策
发言人
专家
内部
向组织以外的个人或团队传达信息
外部
展现公关能力
决策制定
谈判者
代表组织进行谈判
谈判对象
员工
客户
供应商
当组织和其他组织谈判的时候，管理者负责压阵
创业者
在组织和周围环境中寻找机会，发起带来变革的“改进计划”，并监督某些计划的执行
发现情况
提出“改进计划”
选择优先级最高的活动
故障排除者
管理者必须善于处理冲突或解决问题
故障可以是
组织间冲突
下属之间的纠纷
资源的损失或因此造成的威胁
资源分配者
管理者调配组织内的各种资源
资金
时间
人力
材料
设备
心态（一）
目光长远
必须了解
所属部门与整体组织的需求与目标
各个团队成员的能力
心态（二）
培养下属解决问题的能力
专注目标与时限
从专才向通才转变
熟悉工作流程和不同部门解决业务问题的方式
了解不同职能、部门或岗位
意识到各部门的利益点，有效发挥协同作用
合作双赢的心态
战略视角
水平切换能力
在不同分析层面之间来回切换
关注细节
关注大局
模式识别能力
复杂业务中，能区分偶然联系和重要模式
把有用信号和无用噪声区别开来
思维模拟能力
能够预料到外部各方对你的行为作何反应，找到最佳应对方法
定目标
4节-利用团队章程明确团队成员任务
分配任务≠安排具体工作
分配任务
授予决策权
安排具体决策
告诉下属如何具体操作
发挥团队作用的关键
团队成员了解整个团队的战略，资源与内外部联系后，自主开展工作，实现群策群力
团队章程
团队任务分配的两个基本准则
指明团队要实现的最终结果
成员明确自己的任务目标
不限定实现目标的具体方法
成员自主选择用什么方法实现目标
《团队章程》的主要内容
团队的战略目标和预期结果
团队组织结构，成员和角色
成员可支配的资源
团队运作的基础规则和约束
考核团队目标和绩效的基本原则
团队领导
沟通团队的总体战略和方向
高层决策者、投资人
通过《团队章程》解释
团队成员
指明团队方向
背景
团队成员问题
为什么要组成这个团队？
回答方式
坦诚团队建立原因
例如
内部原因
组织战略目标
相关项目需求
外部原因
市场变化
特定顾客需求
任务
团队成员问题
这个团队的特别使命是什么？
回答方式
一两句话简单语言描述团队职能
例如
销售某产品
拓宽某渠道
建立某体系
实验某方案
路径
团队成员问题
更适合采取哪种类型的总计划？
回答方式
针对团队任务和项目类型选择
结果
命名
利益相关者
团队成员角色
团队领导角色
合理授权
义务
授权水平
资源
反馈
奖励
需具备
足够的约束力
一定的灵活性
5节-运用smart法制定恰当的目标
smart法
S
明确具体（specific）
M
可衡量性（Measurable）
A
可实现性（Attainable）
R
相关性（Relevant）
T
时限性（Timebound）
具体作用
激发员工的主动性
提高工作效率
有助于管理者评估团队和员工的绩效，在必要时进行有效的管理控制
注意事项
在总目标的基础上制定目标
目标的制定须经充分讨论后达成一致
目标不可随意更改
根据实际情况对目标进行调整或变更
监督跟进
6节-如何监督目标的执行和完成
管理者
制定目标
督促行动
目标监督三步骤
评估实际绩效
因果分析
纠正偏差
带团队
7节-如何进行有效的授权
授权的重要作用
减轻管理者的工作负担
有助于激发员工积极性和主动性，提升其能力
提高公司整体绩效
怎样实现有效授权？
确定可以授权的工作
确定授权的时机
选择合适的被授权者
掌握授权技巧
害怕授权
了解授权
授权
8节-如何避免授权的常见误区
授权的七个误区
授权误区一
授权过于随意
授权误区二
不信任被授权者
授权误区三
自己重做一遍
授权误区四
过于追求完美
授权误区五
缺乏对授权进行监控
授权误区六
让别人按你的方式完成授权
如何避免
注重结果
控制目标
授权误区七
无反馈的授权
9节-授权中的监督
两个误区
误区一
管得太少
误区二
步步监控（事事过问）
授权监督的四要素
约定监控机制
把握监督的“度”
让员工了解有关任务的信息
掌握授权中的注意事项
注意事项一
恰当掌握工作的进度和情况
注意事项二
控制目标，不控制细节
注意事项三
及时纠正偏差
10节-发掘激励的动因
动力
一系列促使我们做某事的力量
激励
满足员工的需要，创造条件激发员工的动力，已达到企业目的
内在激励
喜欢经历本身
外在激励
在与行为的结果
影响员工绩效的因素
员工的技能和能力
组织的支持和帮助
对员工的激励
马斯洛需求动机理论
5.自我实现需求
4.尊重需求
3.社会需求
2.安全需求
1.生理需求
郝茨伯格的双因素理论
激励因素
保健因素
人总是能被激励的
11节-五招激励士气低落的员工
员工完不成任务的三种情况
员工不知道如何去做？
某事或某人使他们无法工作？
员工不愿工作或不愿按照要求工作？
士气低落的具体表现主要有
员工士气低落的原因可能包括
从员工角度看待问题
管理者认为的员工的需求和员工实际的需求是存在差异的
针对导致员工士气低落的原因，有五个处方
处方一
让员工感觉到他们的重要性
处方二
让员工能够在工作中不断成长
处方三
让员工的工作变得更有趣
处方四
在客观评估员工薪资水平的基础上处理员工的加薪请求
处方五
改善工作环境，消除员工的不满情绪
12节-如何赞赏员工
不赞赏员工的主要原因
员工需求模型
自我实现
赞赏
积极的工作经验
公平的薪金和福利
赞赏的两种方式
一、非正式赞赏
二、正式赞赏
成功举办事件庆典，注意三件事
1.审核机制太复杂
2.缺乏高层管理者的参与
3.准备工作不充分
赞赏的三大原则
具体
及时
经常
应避免赞赏的误区
误区一
优秀员工不需要赞赏
误区二
采用不统一的行为评判标准
误区三
在赞赏的过程中说“但是”
赢绩效
13节-为员工提供日常辅导
最需要辅导的情境
员工的某些行为造成了负面影响
刚提升上来的下属或新入职的员工
下属已具备承担新职责的条件，只需一些帮助
经过辅导，员工的绩效或能力会得到很大的提升
成功实施辅导三步法
1.做好充分的准备
2.讨论并达成改进共识
3.后续跟进
14节-通过建设性反馈帮助员工进步
建设性反馈的定义
根据客观事实提供关于人们表现和行为的信息，并使接受信息方保持对自身及工作的一种积极态度，鼓励其思考，促其积极改进
建设性反馈适用范围
解决问题
解决冲突
提出改进建议等场合
建设性反馈要素
客观描述和分析
启发信息接收者积极思考
管理者和员工一起探讨解决方案
反馈时不应该情绪化
建设性反馈适用于解决问题、冲突、提出改进建议的场合
建设性反馈的步骤
1.及时客观地说明情况和影响
2.倾听团队成员的说法
3.就已存在的问题达成一致意见
4.询问团队成员如何改善
5.采取行动
6.监控并跟踪进展情况
建设性反馈的误区
在提供建设性反馈时，一个问题没说完，又牵扯到另一个问题上，翻旧账
在不恰当的时间，地点提供反馈
在提出反馈前，不准备好“功课”
错过提供建设性反馈的时机
15节-如何使用GROW教练法
传统管理法
命令、说服或放弃权责
教练式管理法
让员工参与，帮助员工学习
不要直接告诉他们做什么，该如何做
优势
员 工
1.主动找寻答案
2.变得善于思考
3.更多地得到晋升的机会
4.参与沟通解决问题的意愿增强
经理人
5.有更多的时间和空间做战略方面的事情
6.更有效的和其他人一起工作
团 队
7.提升团队的绩效
8.降低员工离职率
GROW教练法
目标GOALS
现状REALITY
方案OPTIONS
决心WILL
16节-准备与实施绩效面谈
绩效面谈
一对一，面对面
反馈绩效表现
优势
不足
分析绩效差距的原因与对策
目标：改善绩效
准备
准备一
相关信息
1.回顾绩效评估标准
2.分析员工绩效表现
3.对比绩效目标和完成值
4.对比当前绩效表现与过去绩效表现
5.思考未来绩效目标
准备二
时间与场所
准备三
态度与定位
汉堡式流程
鼓励结束
讨论不足
表扬优点
17节-让棘手绩效不再难谈
淡漠
绩效问题的严重性
绩效改进的实际意义
物质奖惩
职业发展
贡献与成就感
BEST法强调绩效改进的意义
Behavior description 描述行为
Express amsequence 表达后果
对个人、团队、公司影响
Solicit input 征求意见
Talk about positive outcomes 畅想未来
抱怨
客观因素
负有完全责任，习惯性推脱
直接指出
抱怨情况部分属实
倾听
总结
抵触
反思自己的领导方式问题
绩效指标的选择不合理
绩效目标太高
评估方式不恰当
其他原因
开放式提问
必要性Why
目的性What
地点Where
时间When
执行人Who
方法How
承认自己的责任，讨论解决方法
愤怒
倾听
化解情绪
讨论绩效问题
注意面谈中的“螺旋效应”
情绪管理
解决问题
同理心
就事论事
不贴标签
18节-辅导下属制定绩效改进计划
1.改进项目
2.期望目标
须符合smart原则
3.奖惩激励
1.强调留用、奖励和重奖的绩效临界点
2.设置小的奖惩措施
3.物质激励和精神激励相组合
4.行动方案
知识技能
自主学习
步骤一
行业研讨会
步骤二
内外部培训项目
步骤三
操作方法与工作习惯
一对一在职辅导
步骤四
明确检查及反馈节点
检查与反馈节点
5.支持保障
指导和辅导员工
协调工作与改进计划
信息更新与互动
6.签名同意
促发展
19节-使用同理心加强理解与合作
沟通始于理解
设身处地的理解对方，你的言行也就能为对方所接受
何为同理心
同理心
态度
能力
同理心的核心
理解对方
善于倾听
贴近对方本质需求
同理心的特质
善于倾听，平易近人
理解而非努力影响他人的想法
关注他人、与他人合作的能力
表达同理心应注意
对事不对人
不要自以为是地解读听到的话
不要贸然提出解决办法
不要贸然回应对方的解决方案
同理心和同情心的区别
同理心
对对方的感受作出反馈，并不意味着赞同对方的观点，情感与行为
同情心
认同对方的观点，情感和行为
同情心过旺不利于平等的沟通
怎样充分表达同理心
让对方充分表达
向对方表示关切
同理沟通并不意味着认可对方的观点和情感
基于对谈话对象的理解，提出建设性的意见和建议
20节-提升领悟力
领悟力的四个层次
低级领悟力
初级领悟力
中级领悟力
高级领悟力
循序渐进提升领悟力
何为倾听
听见≠倾听
干扰倾听的内因
噪音
漫不经心
急躁焦虑
先入为主
思路游走
改进倾听的建议
谈话前
谈话时
谈话后
什么是有效复述
有效复述可以澄清对方的意图，提高沟通的效率
有效复述的三种类型
1.澄清型复述
2.拉回正题型复述
3.总结型复述
推动对方进行复述
高效复述技巧的三种类型
1.揭示弦外之音
2.当头棒喝
3.顾左右而言他
21节-管理你的提问
通过提问拜托困境
开放式问题的类型
探究型
创造型
拓展型
封闭式问题
两种封闭式问题
收集信息
提出建议
有效问题
无效问题
复合问题
诱导式问题
22节-如何从新手成长为高手
新手和高手的差距集中体现在问题的解决上
常规性问题
非常规性问题
简单问题
复杂问题
模式
师徒制
如何学习高手们的最佳实践
公司安排的师傅或导师
主动寻找高手，观察并模仿
研读高手的著作
通过模拟积累模式
模拟
角色扮演
案例研究
怎么样进行案例分析呢？
判断案例问题
运用知识分析案例
带着分析与别人分享
电脑模拟
在经验中反思
什么是反思？
应该反思什么？
反思的四种形式
1.总结性反思
2.自我评价性反思
3.对比性反思
4.批判性反思
反思的三种方法
1.自我对话
2.写反思日记
3.与同事合作讨论
23节-卓尔不群的个人管理策略
决定论心理学
主动积极
主动进取，乐观积极
含义
在工作中的表现
主动积极是可以培养的
价值
主动积极者的三种主要特质
①自主选择应对方式
被动消极者
主动消极者
②为自己的人生负责
③更加注重影响范围
综合解决人生问题
人生问题的分类
解决问题的核心
24节-责任心打造个人核心竞争力
个人核心竞争力
不可或缺
责任心强
何为当责
责任
执行
当责
职权
义务
担当
当责者
当责与负责的区别
负责
当责
当责者为最终结果负责
提高责任意识
多加一盎司
向他人承诺
为最终结果负责
“受害者”
跳出“受害者循环”
“受害者”思维
落入“受害者循环”
1.漠视否定
2.推脱责任
3.交相指责
4.坐等指派
5.撇清责任
6.放任自流
执行当责流程
1.正视问题
2.积极介入
3.解决问题
4.着手成事
职业：ios研发主管
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