战略分析
2023-02-20 10:00:43 99 举报AI智能生成
战略分析
作者其他创作
大纲/内容
企业外部环境分析-4
宏观环境分析
（PEST分析）
（PEST分析）
P：政府与法律因素分析
企业所在国家和地区的政局稳定状况
政府行为对企业的影响
执政党所持的态度和推行的基本政策（产业政策/税收政策/进出口限制等）及政策的连续性和稳定性
各政治利益集团对企业活动产生的影响
法律规定/国际政治法律因素
E：经济因素分析
经济发展水平：
国家经济发展的规模/速度/水平
国家经济发展的规模/速度/水平
当前经济发展状况：
税收水平/通货膨胀率/贸易差额和汇率/失业率/利率/信贷投放/政府补助等
税收水平/通货膨胀率/贸易差额和汇率/失业率/利率/信贷投放/政府补助等
S：社会与文化因素分析
T：技术因素分析
产业环境分析-3
产品生命周期-4
导入期
特点：产品用户很少；质量有待提高；竞争对手很少；采用高价格、高毛利政策，销量小且净利润较低
目标：扩大市场份额
战略路径：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量
经营风险：非常高
成长期
特点：产品销量节节攀升；消费者对质量要求不高；市场扩大，竞争者涌入，
企业之间开始争夺人才和资源；需求大于供应，产品价格最高，净利润最高；
企业之间开始争夺人才和资源；需求大于供应，产品价格最高，净利润最高；
目标：争取最大市场份额
战略路径：市场营销
风险：维持较高水平
成熟期
特点：竞争者之间出现挑畔性价格竞争；市场巨大，但基本饱和；新客户减少，
靠老客户重复购买；产品逐步标准化，差异不明显；局部生产力过剩；产品价格开始下降；
靠老客户重复购买；产品逐步标准化，差异不明显；局部生产力过剩；产品价格开始下降；
目标：巩固市场份额，同时提高投资报酬率
路径：提高效率，降低成本
风险：进一步降低，达到中等水平
衰退期
特点：客户对产品性价比要求高；产品差异小；为降低成本，产品质量可能出现问题；
产能严重过剩；价格、毛利都很低；只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬；
产能严重过剩；价格、毛利都很低；只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬；
目标：防御，获取最后的现金流
路径：控制成本，以求维持正的现金流量
风险：进一步降低
产业五种竞争力
波特的五种竞争力-5
潜在进入者的进入威胁-2
结构性障碍-3
规模经济
现有企业对关键资源的控制（资金/专利/原材料供应/分销渠道/学习曲线）
现有企业的优势（产品差异/政府政策）
行为性障碍-2
限制进入定价
进入对方领域
替代品的替代威胁-2
直接产品替代
间接产品替代
供应商与购买者的讨价还价能力-4
集中程度/业务量的大小
产品差异化程度与资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握程度
产业内现有企业的竞争
表明竞争激烈的主要情形-5
表明竞争激烈的主要情形-5
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是同质的
产业中存在过剩的生产能力
产业进入障碍低而退出障碍高
对付五种的战略-3
自我定位，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离
细分市场，集中战略
努力去改变这五种竞争力
与供应者或购买者建立长期战略联盟；寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁
与供应者或购买者建立长期战略联盟；寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁
成功关键因素分析-3
市场共性
资源能力共性
竞争动态
竞争环境分析
竞争对手分析-4
竞争对手的未来目标
竞争对手的假设
竞争对手的现行战略
竞争对手的潜在能力-5
核心能力
成长能力
快速反应能力
适应变化能力
持久力
产业内的战略群组 意义-4
有助于了解战略群组间的竞争状况
有助于了解各战略群组之间的”移动障碍“
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
预测市场变化或发现战略机会。如 蓝海战略
国家竞争优势（钻石模型）分析-4
生产要素-人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施
需求条件-国内市场的需求
相关与支持性产业
企业战略、企业结构和同业竞争的表现
企业内部环境分析-3
企业资源与能力分析
企业资源分析
主要类型-3
有形资源-物质资源、财务资源
无形资源-品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化和组织经验
人力资源-组织成员向组织提供的技能、知识、推理和决策能力
决定企业竞争优势的企业资源判断标准-4
资源的稀缺性
资源的不可模仿性-4
物理上独特的资源。如 极佳的地理位置、专利权、矿物开采权
具有路径依赖性的资源-长期积累才能获得的资源
具有因果含糊性的资源。如 企业文化
具有经济制约性的资源
资源的不可替代性。如 企业管理层与员工之间信任基础上的工作关系
资源的持久性
企业能力分析—核心能力
辨别是否属于核心能力的关键性测试-3
它对顾客是否有价值？
与竞争对手相比是否有优势？
是否很难被模仿或复制？
核心能力的评价-5
企业的自我评价
产业内部比较
基准分析-5
内部基准
竞争性基准。标杆伙伴是产业内部直接竞争对手
过程或活动基准。标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业
一般基准。标杆伙伴是处于同一产业具有相同业务但不在一个市场的企业。 如 空调和风扇
顾客基准
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手的信息
价值链分析-2
仅限于对独立的产品、服务或业务单位的分析
仅限于对独立的产品、服务或业务单位的分析
基本活动-主体活动-5
内部后勤-进货物流
如 原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度、供应商退货。
本质：对生产的输入
生产经营
如 机加工、包装、组装、设备维修、检测。
本质：输入向输出的转化
外部后勤-出货物流
如 产成品、库存管理、产成品搬运、接受订单、送货车辆调度。
本质：产品输出
市场销售
4P-产品策略、定价策略、促销策略、分销策略。
本质：产品价值的实现
服务
如 安装、维修、培训、零部件供应和产品调试。
本质：产品的价值保证和增值
支持活动-辅助活动-4
采购管理-广义
原材料的采购
其他资源的购买和管理
技术开发-广义
生产性技术
非生产性技术
人力资源管理
基础设施
企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理
企业与政府以及公众的公共关系
高层管理人员
企业资源能力的价值链分析需明确-3
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
明确价值链内各种活动之间的联系
明确价值系统内各项活动之间的联系
业务组合分析-2
对于多元化公司，需将企业资源和能力作为一个整体考虑
对于多元化公司，需将企业资源和能力作为一个整体考虑
波士顿矩阵-4
市场增长率（外在）-相对市场份额（内在）矩阵
市场增长率（外在）-相对市场份额（内在）矩阵
明星业务（高增长-强竞争地位）
问题业务（高增长-弱竞争地位）
现金牛业务（低增长-强竞争地位）
瘦狗业务（低增长-弱竞争地位）
通用矩阵
行业吸引力矩阵
行业吸引力矩阵
SWOT分析-4
优势-机会（SO）：增长型战略，也是发展战略中的一体化战略or密集型战略
优势-威胁（ST）：多种经营战略，也是发展战略中的多元化战略
劣势-机会（WO）：扭转型战略，也是收缩战略中的转向战略
劣势-威胁（WT）：防御型战略，也是收缩战略中的紧缩和集中战略
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