05成本管理
2022-05-03 14:29:00 0 举报AI智能生成
信息系统高级项目管理师:成本管理
作者其他创作
大纲/内容
1.规划成本管理
为规划,管理,花费,控制项目成本
而制定政策,程序,文档的过程
2.估算成本
概念
对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
作用
确定完成项目工作所需的成本数额
步骤/过程
识别并分析项目成本的构成科目
估算每一成本科目的成本大小
分析成本估算结果,协调各种成本之间的比例关系
IOT
I
成本管理计划
内容
精确程度
计量单位
组织程序
控制临界值
绩效测量规则
报告格式
过程描述
人力资源管理计划
范围基准
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
O
活动估算成本
估算依据
项目文件更新
T
专家判断
类比估算
一般在项目早期，还无法拆分时用
自下而上估算
储备分析
质量成本
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
3.制定预算
步骤
1.计算出各进度活动所需要成本
2.汇总得出工作包的成本
3.汇总工作包成本,得到控制账户成本
4.汇总控制帐户成本,得到项目的成本
5.加上一定的不可预见费用(应急储备),得到项目的成本基准(预算). 有时,还可额外再加上管理储备
原则
项目成本预算要
以项目需求为基础
与项目目标相联系,必须同时考虑到项目质量目标和进度目标
切实可行
应当留有一定的弹性
项目预算构成
合同总价
项目预算
成本基准(绩效衡量基准)
工作包成本估算
活动成本估算
活动应急储备
应急储备
管理储备
利润
IOT
I
O
T
成本汇总
储备分析
计算出所需的应急储备,管理储备
资金限制平衡
平衡资金支出(平顺支出)
专家判断
历史关系
4.控制成本
内容
对造成成本基准变更的因素施加影响
确保变更请求获得同意
当变更发生时，管理这些实际的变更
保证潜在的费用超支不超过授权的阶段资金和总体资金
监督成本执行，找到与成本基准的偏差
准确记录所有的与成本基准的偏差
防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中
就审定的变更，通知项目干系人
采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
成本失控的原因
对信息系统项目认识不足
组织制度不健全
方法问题
技术制约
IOT
I
O
T
挣值管理
预测
完工尚需绩效指数
绩效审查
储备分析
项目管理软件
概念
项目成本
项目全过程的各种成本总和
全生命周期成本
权益总成本
开发成本
维护成本
需要权衡开发,维护成本,一增一减
学习曲线
规模效应
重复生产许多产品时,单位成本随着数据增多呈现规律性递减
成本基准
经批准的
按时间安排的
考虑金钱的时间成本,按月逐月支出
成本支出计划
用于度量/监督实际执行成本
一般以时间-成本累计曲线（S形曲线）表示
横:月份,纵:累计成本. S型:前后支出少,中间支出多
也可以 总体控制时标网络图 表示
横:月份,纵:当前成本, (类似正态分布,柱状图)
管理储备
未知的未知事件
包含成本,进度储备
项目经理使用时,需获得批准
不是成本基准的一部分, 不纳入挣值计算
但可包含在项目总预算中
应急储备
已知的未知事件
已经在风险登记册中所列
但不知是否会发生
项目经理可用(专款专用)
是项目范围,成本基准的一部分
挣值管理
参数
PV
Planned Value(计划工作量的的预算成本，每天都在变化)
AC
Actual Cost (一般直接提供，无法计算）
EV
Earned Value(已完成工作量的预算成本)
BAC
Budget cost at completion(完工时间点的PV值)
偏差
进度偏差SV(Schedule Variance)
=EV-PV
负数表示进度滞后
成本偏差CV（Cost Variance）
=EV-AC
负数表示成本超支
指数
进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)
= EV/PV
小于1（例如0.6表示应完成1元的工作量，但只完成了0.6元的工作量）
成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)
= EV/AC
小于1（例如0.75表示实际花了1元，但只挣得0.75的价值）
所有公式第一参数都是 EV
挣值曲线
预测技术
ETC [Estimate To Complete] :剩余工作的成本
ETC = BAC - EV (非典型偏差(无代表性)。采取了纠正措施，接下来按原计划……)
ETC = (BAC - EV) /CPI (典型偏差(有代表性)。按目前情况发展下去...)
EAC [Estimate at completion] :完工估算
EAC = AC + ETC
VAC:完工偏差
VAC = BAC - EAC
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