极客时间-技术管理实战36讲
2021-02-18 10:51:03 48 举报AI智能生成
技术管理实战
作者其他创作
大纲/内容
开篇词 | 你为什么需要学管理？
01 自我倾听
02 角色认知
03 管理方法
04 管理沟通
05 管理之路
01 | 多年前的那些工程师都去哪了？
01 技术类
广（架构师）
技术实操、架构能力、业务理解、培养梯队、沟通
专（科学家，领域专家）
技术实操、专业研究、业务理解、培养梯队、沟通
02 管理类
技术管理者（CTO）
业务理解、技术判断、目标规划、团队建设、任务执行、沟通
职业经理人(CEO)
行业洞察、商业判断、资本运作、目标规划、公司经营、沟通
03 创业类
创始人
行业洞察、商业判断、资本运作、目标规划、公司经营、沟通
技术合伙人
业务理解、技术判断、目标规划、团队建设、任务执行、沟通
04 顾问类
投资人
行业洞察、商业判断、资本运作、目标规划、经营管理、沟通
管理咨询师、教练
管理经验、管理理论、教练咨询、课程研发、沟通
02 | 我要不要做管理呢？内心好纠结！
外驱
第一类：不得已的选择
第二类：别人眼里的成功
第三类：不辜负组织的期待
第四类：对做管理的主观遐想
判断是否适合管理的3个问题
01 你是否认同管理的价值呢？
02 你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？
03 你是否看重在管理方面的成长呢？
管理的认知能力
1. 更大的责任
2. 更立体的视角
3. 更灵活的思维方式
03 | 哪些人比较容易走上管理岗位？
01 天时
就是机会、时机、大环境、时代背景
02 地利
你的优势、能力，以及你所负责的工作内容
第一类是负责最全局的模块，核心是“广”。
03 人和
就是你能否得到他人的支持
第一类，为你提供机会、平台和资源的支持。
第二类，为你提供陪伴和共同成长的支持。
第三类，为你提供指导和前进的方向
第四类，为你提供情感支持，让你勇于面对困难和挫折，在管理之路上走得更远
04 | 我要不要转回去做技术呢？
01 担忧和反馈
管理的事儿太杂，都没时间写代码了，越来越心虚
做管理最大的挑战是，要舍弃技术，特别难。
管理和技术到底该怎么平衡？
突然不写代码了，感觉吃饭的家伙没了
管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展
技术管理者是有违人性的，一方面自己的技术越来越差，另外一方面却还要带领整个技术团队。
02 担忧的痛点总结
01 转管理之前没有仔细了解过管理
02 才开始做管理，还无法靠管理“安身立命”
03 认为技术才是自己的“大本营”
03 药方
01 专门针对“患失”
首先，把技术提到更高视角来看待。
其次，换一种学习方式来掌握技术。
第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”。
01 建立你的学习机制
02 请教专家
03 共创
真心热爱技术，擅长用技术的思路和方案解决问题，你可以做技术型管理者。
02 针对“患得”
首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败
其次，一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”。
最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术 leader”这个角色上。
03 认清现实（人穷则反本）
01 每个人内心都有成长的诉求
02 公司和团队也需要你承担更复杂、更具挑战性的任务
03 工作如何升维
首先，从目标出发去看待技术。
其次，从评估的角度去看待技术。
最后，从借助自己的技术到借助大家的技术。
05 | 作为技术管理者，我如何保持技术判断力？
01 技术对你来说，意味着什么
工程师:你是技术的操作者和实现者(HOW)
程序设计能力
编码实现能力
技术攻坚能力
技术评估能力
管理者:技术的应用者(why-要不要做&what-做什么)
保持“技术判断力”，而并没有要求我们保持编码能力
02 如何保持技术判断力
第一个维度是结果评估
第二个维度是可行性评估
01 能不能做
02 值不值得做
开发成本
人力
财力
物力
维护成本
技术选型成本
技术升级成本
问题排查成本
代码维护成本
机会成本
协作成本
第三个评估维度，即风险评估
03 如何提升自己的技术判断力
01 建立技术学习机制
02 专项技术调研项目化
03 和技术大牛交流
04 听取工作汇报
06 | 我这样的风格能做管理吗？
现状
01 不喜欢和大家抽烟喝酒扯闲篇，很难和大家打成一片
02 我是个内向的人，不像 A 那么热情洋溢，让我慷慨激昂地给大家打鸡血会很有挑战
03 我也不像 B 那么强势和有威严，让大家都服我似乎并不容易
04 亲和力太强的领导，下属会不敬重，因为不够威严
管理风格
位置分类
发号施令型
重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
以身作则型
重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。
激发辅导型
重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。
无为而治型
不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。
07 | 我能做好管理吗，大家服我吗？
现状
大家对我的方案有异议，是不是不服我管？毕竟我不是团队里技术最强的。
我进公司晚，资历不如大家老
这么点小事都没有处理好，我是不是不适合做管理啊
上级对我的期待那么高，我能做好吗？
原因分析
第一，管理经验不足和能力欠缺
第二，和团队成员对立比较。
第三，背负着沉重的包袱。
解决方法
第一类自信困境：因欠缺管理经验和技能而引起的不自信；如何快速提升管理能力？
从之前的工作经验中，迁移一些能力过来。
能力层次模型：叫“能力三核”，这个模型把能力分为三个层次：知识、技能和才干。
知识
技能
比如快速学习的能力
再比如进度控制能力
沟通表达的逻辑能力
规划工作目标的能力
才干
方法论
盖洛普优势识别器 2.0
VIA 品格优势
第二类，也就是如何面对团队里的老资格员工和高能力员工。
不是管束和控制大家，而是引导和支持大家。
第三类自信困境：因为背负了上级太高的期待而担心做不好。
反馈通道建立，定期汇报团队工作，寻求一些肯定性的反馈
08 | 管理到底都做哪些事儿？
问题1.如何打造高效执行的团队？分解
如何打造团队？
如何让这个团队有高效的执行力？
如何定义“高效”？
如何群策群力打胜仗
1.如何群策群力？
2.如何打胜仗？
3.如何定义打“胜”了？
如何做团队建设
在你眼里什么叫团队建设？这个词太泛泛了。
你希望通过做团队建设达到什么目的？
如何着手做？
管理的定义
古典管理理论的代表人物亨利·法约尔
“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒
“现代管理学之父”彼得·德鲁克
当代管理大师斯蒂芬·罗宾斯
刘建国
角色认知
管理规划
团队建设&任务管理
管理沟通
09 | 从工程师到管理者，角色都发生了哪些变化？
NLP模型（大脑处理层次）
精神（who else）
身份（我是谁，身份角色）
价值观（为什么，信念价值）
能力（怎么做，能力技巧）
行为（做什么，行动安排）
环境（何时何地，外部资源）
身份变化
01 职责使命
工程师：拉好车，做好自己手头的工作就无措
管理：架好车，引领整个车队往前走
02 负责对象
工程师：对自己负责
对公司（对上），对团队（对下）负责
03 关注点
工程师：过程导向，关注脚下的路
管理：目标和结果导向，是否达成目标
04 工作内容
工程师：内容单纯，主要靠专业能力
管理：多维立体，所需能力维度大幅增加
05 任务来源
工程师：上级安排，听上级指挥
管理;自己主动规划&向上汇报
06 实施手段
主要靠自己
主要靠团队
07 合作维度
平级合作，维度单一
360度合作，维度立体
08 合作关系
平级竞合
和团队是全面合作
09 思维方式
执行思维
规划思维
10 技术视角
技术实施
技术评估
10 | 新经理常踩的坑儿有哪些？
第一类误区：过程导向、被动执行
常见的相关说法
1.不主动找活儿干，总是等待上级派活儿，如果上级没有明确安排，就“放羊”。
2.即使上级有了安排，还总是指望上级替他做决定该怎么做，选哪个方案。
3.在和上、下级沟通中，他主要充当“传话筒”的角色，并没有反思每次沟通要达到的目的和效果是什么。
4.过于关注苦劳和付出，常见说法是“某某还是不错的，没有功劳也有苦劳。”
后果
1.团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。
2.团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效。
3.无法带领一个团队。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。
第二类误区：大包大揽、唯我最强
常见的相关说法
1.“某某做得太慢了，还是我来做吧，他半天的工作，我两个小时就搞定了。” （包工作）
2.“团队离了我就不转了，里里外外都靠我操心，他们都担不起这个责任。”（包责任）
3.“某某的工作主要靠我……”“在我的指导下，某某才……”“这件事主要是我做的……”（包功劳）
后果
梯队问题
激励问题
个人发展问题
第三类误区：带头大哥、当家保姆
常见的相关说法
“好好干，我不会亏待你的，我绝不会让跟着我的兄弟们吃亏！”
“某某可能会不高兴，可能会离职，怎么办呢？”
“某某技术比我强，我给他打好下手就行了。”
后果
不职业的管理风格和文化，这会给公司带来很大的潜在风险。
团队没有方向，所以很难有正确的判断和决策。
第四类误区:单一视角、固化思维
常见的相关说法
“人手不够，没人，这真做不了，要做就得招人。”
“让团队加班的话，得给大家发加班费，不然没法提升积极性。”
“像某某那样的人才适合做管理，我跟他太不一样了，所以不适合做管理。”
“还有个 Bug 没修复，不能发布，我们一直都是这么规定的。”
后果
习惯性卡住。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。
认知层次低。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。
难堪重任。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。
第五类误区：自扫门前雪、固守边界
常见的相关说法
“这个是测试的问题，这个是产品的问题，这个是别的部门的问题。”
“产品经理一点逻辑都没有，没法沟通。”
“这事不赖我们团队，是某某团队没有按时完成。”
“我查过了，不是我们的问题，惩罚不到我们。”
后果
项目推进不畅，从而影响全局的结果。
自我设限，因此个人成长受限。
个人影响力无法扩展。因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。
第六类误区：患得患失
常见的相关说法
“突然不写代码了，感觉吃饭的家伙没了，心里发虚。”
“管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展。”
“做管理最大的挑战是，要舍弃技术，特别难。”
“管理是个矛盾的事情，自己技术专业性越来越差，却要带领整个团队。”
后果
犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢。
对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升。
由于误判，可能会错失一个好的发展平台。
11 | 我刚开始带团队，从哪里着手呢？
规划4要素
1.这是辆什么车（团队职能）
你是干什么的
2.目的地在哪（团队目标）
你想要什么
3.盘点你的马（团队）
你靠谁
4.选择走哪条路（路径）
你要投入什么
12 | 如何界定我团队是干什么的呢？
团队职能分解
1.公司为什么要给我这批资源（指这个团队）？是希望我产出什么？
这个团队存在的独特价值是什么？
你用什么维度来衡量团队的价值高低？
职能定位优势
大家都知道自己是做什么的，同时，知道做什么对于团队来说非常重要。
大家都很容易去主动思考，要提升哪方面的能力，对团队来说是最有帮助的。
大家更容易理解自己工作的价值和意义，从而增强对团队的认同度和归属感。
职能层次定位：基本的职责和升华的使命
职责
团队职能的下限
基本职责通常是上级给定，解决的是“团队生存”问题
使命
团队职能的上限
团队 leader 自己的规划和设想，使命解决的是“团队幸福”问题
团队职责和使命的方法和步骤
第一步 收集信息
1.向上沟通
2.向下沟通
3.左看右看。
4.你的理解
第二步 提炼和升华
职责的提炼。
使命的升华
确定衡量维度
第三步，确认和主张
13 | 如何为团队设定合理的目标呢？
目标对于团队管理到底都意味着什么
第一，最基本的，目标包含着你和上级的诉求，即，你们希望收获的东西。
第二，目标意味着资源的有效配置。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从“该做什么”去调配资源，而不是“能干什么”
第三，目标意味着执行力。
第四，目标意味着凝聚力。
第五，目标也意味着激励
SMART
Specific明确性
Measurable可衡量性
Attainable可达性
Relevant相关性
Time-bound时限性
目标的描述形式
可以量化的指标-KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）
KPI：到某时间点，什么指标达到什么数字；
是不可量化的目标- KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results)
KRA/OKR：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。
业务目标
专业目标
第一，选择你要提升的关键维度；
第二，设定目标，可以是量化的 KPI，也可以是非量化的 KRA。
14 | 如何来规划团队的组织结构呢？
第一个视角是看团队目标；
团队衡量指标
团队的规模
团队的分工
团队的梯队
第二个视角，是从资源角度来审视团队
资源推算合理的指标
1.取决于你对业务的理解，以及你希望达成的目标。
2.可以参照行业资源配比情况
第三个视角，是从人才培养角度来看梯队规划
团队规划步骤
第一步：绘制组织结构图，三要素
规模，包括当前人数、预算人数和总人数。
分工，体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责。
梯队，包括团队的级别和梯队分布情况。
第二部分，列出整个团队的资源盘点情况。大体是这样的：
第三，列出重点培养对象，以及负责业务。大体是这样的：
15 | 我都要申请哪些资源呢？
第一个问题：资源的丰富性
人
财
物
时间（上级对于各项工作的时间预期）
信息资源（公司内外信息同步）
权限
第二个问题：手段的多样性(快速验证业务是首要的)
自学自研
招聘专业人才
借调工程师
跨部门合作
请外包
采购云服务
第三个问题：人力资源的持续性（不是所有人力短缺，都需要通过招聘）
总结：筹划把资源投在什么方向，以达成什么目标。所以，资源视角就是战略视角
16 | 团队建设该从哪里入手？
团队建设层次，马队模型
马匹个体（马跑的快）
能力
意愿
马匹之间（车跑的快）
排兵布阵
节奏和默契
马队整体（一直跑的快）
马队构成 vs 团队梯队
马队展现出来的气势和精神面貌 vs 团队文化
团队建设时 6 个维度的工作要素
针对员工个体的两个要素是：能力和激励；
针对员工个体之间的两个要素是：分工和协作；
针对团队整体的两个要素是：梯队和文化。
17 | 如何提升员工的个人能力？
你要提升员工的什么能力？
能力分类1
知识
技能
快速学习能力
进度控制能力等
才干
能力分类2
人格力量
迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等等
专业能力
技术能力
通用能力
沟通表达能力、团队协作能力、快速学习能力等作为重要的通用能力
如何达成这个目标
“7-2-1”法则
10% 靠听课和看书自学
20% 靠相互交流和讨论
70% 靠工作实践
如何激发员工学习的动力和意愿呢
“推”“拉”“放手”
所谓“推”，就是给压力，推着他们学。
所谓“拉”，就是给方向，引导他们学。
所谓“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习。
关于提升员工的能力，有两个信念特别重要
第一是相信员工能力的差异性。
第二是相信团队能力的系统性。
总结
首先，定义你所谓的员工能力；
其次，设计出一些可行的方法；
最后，激发员工的学习动力。
18 | 如何提升员工的工作意愿和积极性？
个体战斗力 = 个体能力 * 个体意愿
问题分类
第一，激励认知不系统，不清楚激励都有哪些手段，以及如何使用，各种零散的说法让人无所适从。
第二，激励可用资源匮乏。实实在在的物质激励不受自己掌控，画大饼的精神激励，员工又不买账。
第三，激励达不到效果。虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够令人满意。
第一个问题，关于对激励的系统认知
马斯洛的需求层次模型
生理
安全
爱/归属
尊重
自我实现
丹尼尔·平克的《驱动力 3.0》
驱动力 1.0
是指驱动力主要来源于对生存和安全的渴望，需求层次处于“马斯洛需求模型”的最底层
驱动力 2.0（“利益”最大化）
奖励好的行为、惩罚坏的行为，胡萝卜加大棒
驱动力 3.0 自驱力（工作价值的最大化，工作幸福感）
第一，提升员工工作的自主性
首先是工作时间和地点上的自由度。
其次是工作内容上的自由度。
最后是工作方法上的自由度。
第二，提升员工专精度，让员工持续有成长。
明确的工作目标
目标要略有挑战
要能发挥其优势
第三，给予员工意义和使命
PERMA 模型
第一，积极正向的情绪。
第二，良好的人际关系。
第三，自主投入。
第四，取得成就。
第五，意义和使命
第二个问题，关于激励可用资源匮乏
只有言行一致，保持承诺一致性，才能赢得团队的信任。
第三个问题，关于激励达不到效果
总结
第一，激励要立体。
第二，激励在平时。
第三，激励要设计。
19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性？
究竟为什么要分工？分工能带来什么收益呢？
第一，为了实现规模化，通俗点说，就是为了干大事
第二，为了实现协作(分工是手段，协作是目的)
第二，为了实现协作(分工是手段，协作是目的)
第三，为了实现专精
那么常见的分工形式有哪些呢？
一类是矩阵式的
人力资源是按照角色“横向”来组织的
而项目执行是按照任务“纵向”来推动的
好处
这类组织架构的好处是各个角色团队的专业度都会很高
而且角色归属感比较强，资源调配灵活
不足
项目执行起来较为低效
每次都要重新申请人力，而且每次的项目团队都需要重新磨合
一类是 BU（BUSINESS UNIT）式的
直译过来就是“业务单元”式，也叫事业部制
好处
团队长期合作磨合充分
协作效率高，执行速度快
不足
各种角色自己都要有，资源冗余和浪费比较多
团队规模比较小，能力要求也不高，所以其角色专业度很难提升
常见的误区、问题和建议原则
最常见的一个分工误区，就是分工模糊
分工稳定性的问题
20 | 有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗？
如何不断提升团队的协作水平呢？
建立协作机制，通过机制来约定协作的动作，以此来保证大家“动作协调”
提升团队凝聚力，通过提升团队成员间的信任度、认同度和默契度来降低协作成本，提高协作效率。
如何来提升团队凝聚力呢？
第一个角度，设立共同愿景。
明确你团队的职责、使命和工作目标。
管理者自己要笃信第 1 条的内容。
在各种合适的场合宣贯这一内容，
坚持不懈地做步骤 3。
第二个角度，提升员工归属。
要给他一个位置，给他一个“立足之地”，也就是要分给他一份职责。
要营造良好的团队人际关系，让彼此间形成紧密的连接
明确亮出团队的文化价值观。
第三个角度，加强相互了解。
第四个角度，共同面对挑战。
21 | 如何物色和培养核心人才？
梯队建设
梯队规划
梯队培养
一个是选拨和物色培养对象，另外一个是培养这些人。
物色培养对象应该要满足以下两个原则
第一，要保持人才选拔和团队建设的一致性。
能力。
协作。
文化
第二，和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。
人才物色出来了，要怎么培养呢？
第一，对齐期待，达成共识。常用方式是 IDP，即个人发展计划。
第二，提供机会和发挥空间，做好授权。
第三，建立反馈机制。
建立周期性沟通机制
review IDP。
安排第二导师，给予支持和反馈。为了
IDP(Individual Development Plan)
22 | 如何建设团队文化，营造团队氛围？
举例
Google 有一条众所周知的价值观叫做“不作恶”；
百度早期的核心价值观是“简单可依赖”；
阿里的核心价值观是“客户第一”“平凡人做平凡事”等；
文化的好处
第一，效率。
第二，空间。
第三，归属。
第四，耐力。
如何打造文化
第一步，“命名它”。
第二步，“主张它”。
第三步，“追求它”。
23 | 如何和低绩效员工谈绩效？
良好的绩效沟通要达到哪些目的？收获哪些价值呢？
对齐。
辅导。
激励。
绩效管理大体包含五个步骤
绩效计划或绩效评估方案的制定。即，你未来给员工打绩效的依据是什么。
和员工确认绩效计划。即，你和员工都要认同这个评估手段，所以很多公司的绩效计划都是要员工签字的。
归档并维护。可能会因为员工工作内容的重大调整，中期会有一些更新。
绩效评估。你需要对员工在本次绩效周期内的工作表现进行评估和打分。
绩效沟通。就绩效评估结果和员工进行沟通，达到对齐共识、辅导和激励的效果。
绩效计划或绩效评估方案的制定。即，你未来给员工打绩效的依据是什么。
和员工确认绩效计划。即，你和员工都要认同这个评估手段，所以很多公司的绩效计划都是要员工签字的。
第二，在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态。
第三，把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判。
24 | 如何让团建活动不再“收效甚微”？
第一个误区，就是认为团建活动是万能的。
盘点管理者安排团建活动的出发点，大体是如下三类
以团队需要为初衷。比如提高员工积极性、提升团队凝聚力、打造团队文化、提升斗志、提升团队韧劲等。
以员工需要为初衷。常见的是调节放松，一段高强度工作之后，缓解员工的精神压力和紧张情绪。
以个人需要为初衷。比如，认为团建只是一项管理任务，需要时不时执行一次；或者只是单纯出于个人需要。
归结起来就是：为了团队、为了员工或为了自己，这三种活动定位。
初衷不清晰在团建活动中有两个表现：期待模糊和期待过高。
第二个误区，就是认为团建活动理所应当就有效果。
第三个误区，团建活动是部门助理、HR 或行政的事情，管理者配合就好。
团建活动四问法
第一问，关乎初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？
第二问，关乎角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？
第三问，关乎目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？
第四问，关乎手段：活动方案和你的目标匹配吗？
25 | 多任务并行该如何应对？
26 | 如何确保项目的有效执行？
第一个角度是充分条件视角，不太现实
第二个角度是必要条件视角
有效执行四要素
目标清晰
目标需要清晰到可执行的程度
责任明确
有唯一的负责人对整个项目负责
机制健全
靠机制去健全，不能完全依赖人的主动性
沟通到位
共识的传递以及进展的通报
27 | 如何让流程机制得到有效的执行？
授权机制的建立过程
首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题，即明确目标。
提炼应对该场景的关键点
明确由谁来确保机制的执行，即谁在什么时候检查什么关键点。
确认操作成本。
沟通，并和其他执行人取得共识。
建立机制时还要遵循如下的四个原则
可操作，即简单原则。
只打关节点，即关键原则
明确到人，即问责原则。
从 case 中来，到 case 中去，即实用原则。
关于机制的观点
机制不是越多越好，而是越少越好。
关于到底是人靠谱还是机制靠谱。
28 | 管理沟通那些事儿
工作特点
技术开发工作：使用电脑、学习语言、设计算法、开发功能、遵循规范
认识它、掌握它、遵循它和利用它
项目管理工作：明确需求、制定计划、把控流程、推动执行、通报进展……
和下级合作：分配任务、跟进进展、辅导帮助、激发动力、评价结果……
和上级合作：领取任务、领会意图、提供建议、申请资源、寻求指导……
29 | 沟通经常鸡同鸭讲，说不到一块怎么办？
提升沟通效率
提升沟通通道的品质；
沟通通道的品质，主要是从稳定性和效率来衡量的。
所谓稳定性，就是这个通道是稳定可靠的，不会动不动就谈崩或断了联系，
所谓效率，就是这个沟通通道的效果和成本之比。双方的默契程度起了决定性作用。
提升沟通的技能。
“3F”倾听
第一，事实信息（FACT）
第二，感受和判断（FEELING）。
第三，意图（FOCUS）。即，对方沟通的焦点在哪里，各自为了达到什么意图和目的。
非暴力沟通
观察
感受
需求
要求
工作授权三段法
任务执行检查清单
管理沟通框架
基于“3F”倾听的沟通层次图
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