人力资源的规划
2019-06-10 10:41:22 6 举报AI智能生成
上海人力资源三级第一章人力资源规划
作者其他创作
大纲/内容
人力资源预测
人力资源信息分析
人力资源信息分析概念
根据人力资源规划的任务和目的，将调查所得的都原始数据进行分类汇总，并加工，成为人力资源评价指标的过程
原始的人力资源信息需要经过专门加工处理，才能转变为具有规划价值的附和规范的人力资源指标
人力资源信息
1.人力资源的数量（人是否跟业务量匹配）
2.员工类别（业务序列+职能序列）
3.员工素质（教育+培训））
4.年龄结构（理想呈金字塔）
5,职位结构（管理和非管理）
6.员工期初/期末数 7.人力资源效率（人均工资，人均利润) 8.招聘/培训等效率信息
人力资源信息的分析过程
1.对信息的初审
2.对信息分类汇总计算
3.二次审核阶段
4.形成信息资料阶段
5.综合分析阶段
人力资源信息的审核（复查）
1.采用的形式
抽样
2.人力资源信息审核的内容
及时性
按时数据采集
完整性
信息/指标/报表完整
准确性
内容合理，统计口径一致，计算计量准确等
3.补救方法
1. 取舍
重复统计，多个数值
2. 补遗
空白和遗漏
3.复原
计算错误导致数据偏差
4.修正
条件改变调整数据
人力资源信息的分析方法
1.定性
分析法和综合法
分析法：内容分解某一局部方面
综合法：局部归纳为一个整体
分析是基础，综合是总结
2.定量
统计分组法
概念
大量原始信息分组归类，同质信息归纳进行统计。大量数据中显示信息性质和特征。
是人力资源信息处理的基本方法
人力资源信息分析报告的撰写
是人力资源规划的重要依据
四部分内容
1.提出分析问题
2.分析问题的过程
3.分析问题的结论
4.相应的对策
五个注意点
1.主题突出
2.论点论据一致
3.定性定量分析相结合
4.分析要有逻辑性
5。简文通俗
1.主题突出
2.论点论据一致
3.定性定量分析相结合
4.分析要有逻辑性
5。简文通俗
人力资源需求预测
概念
根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量，质量和结构进行预测。
是人力资源规划中最重要/复杂的方面之一
在内外部条件环境中做出预测，符合现实情况
影响因素
需求预测影响因素与企业经营过程中设计的因素相同
外部环境因素
劳动力市场变化
政府相关政策变化
行业发展状况的变化
内部因素
企业目标的变化
企业最高领导层的理念
组织形式的变化
员工素质的变化
四个预测基本要素
定性
预测之前，对企业人力资源发展性质进行叙述，初步了解企业人力资源发展大致方向和趋势
人力资源需求预测的出发点，是预测的基础
定量
用具体数据，具体描述企业人力资源特征发展规模，速度等特征
时间
企业的人力资源发展变化会随着时间改变
概率
所预测的对象（比如人力资源数量结构) 发生变化的可能性进行估计描述
预测方法
定性
德尔菲法
是一种特别的专家意见咨询方式，避免专家从众行为最终达成一致意见的结构化方法。
进行方法
选择专家（可以是组织内部或是外聘专家）
避免专家面对面集体讨论
有一个中间协调人，集中意见归纳反馈给专家们
循环3-5次后，专家修改预测并说明原因，渐渐趋于一致
遵循以下原则
给专家提供充分的供判断的信息
所问的问题都应是尽量简化的，有必要的问题，被问者能回答的
可预测数字，不要求精准，专家需说明数字的准确程度
保证所有专家能从同一角度理解自己的定义概念
争取高层领导和决策人的支持
经验预测法
企业根据以往的经验进行预测的方法
受经验影响较大
可结合现状规划法来制定
现状规划法
是最简单的预测方法
假定人力资源稳定，人员配比完全适应规划的需要。只需测算出哪些岗位人员变动（升降调离） ，再准备调动人员去弥补
分合性预测法
常用的预测方法，采用先分后合方式，要求在人事部门或专职人力资源规划人员指导下进行。
分：要求企业下属各级根据各自任务设备等变化情况，对将来各种人员的需求数进行综合预测
合：把下属各部门的预测数进行综合平衡，从而预测整个组织将来某一时期的人员需求。
描述法
人力资源规划人员对企业未来某一时期的有关因素变化进行描述或假设。从描述假设分析综合中进行规划。
是假定性的描述，因此有几种备选方案，适应应对环境因素的变化。
标杆法
选取国内外本行业中最先进的企业作为标杆，对照指标找出差距，明确追赶方法。
90年代开始流行。
定量
回归分析法
一元回归
某一因素与人力资源需求量具有高度线性相关关系时运用
首先必须预测自变量和因变量之间的相关系数
二元回归
多元回归
线性回归
非线性回归
多元非线性回归
多个主要因素与人力资源需求量呈线性关系
与一元不同：将多个影响因素作为自变量，运用事物因果关系，根据自变量的变化来推测与之相关的因变量的变化
趋势外推法
是时间序列法中最简单的一种方法
时间序列法：移动平均法/指数曲线法
当企业人力资源需求量在时间上表现出明显均等趋势时使用
时间作为横轴，人力资源需求量做纵轴
缺点：过于简单，只能预测人力资源需求量的大概趋势，不能提供人力资源质量的数据。
优点：实用性较强。可把横轴替换成其他因素的变化对人力资源数量的影响。
比率分析法
以两种因素：组织中某些关键因素（销售额，关键技能员工数量）和所需人力资源数量的比率为依据
通过企业关键人员数量预测其他人力资源需求量
缺点：因假设两种因素的比率不变，会影响预测的准确性。
工作负荷法
企业工作总量和完成工作所需人力资源数量之间的关系。
未来每年所需员工数=未来每年的工作总量/每年每位员工的工作负荷=未来每年的总工作时数/每年每位员工的工作时数
应用于企业所处环境，劳动生产率增长速度稳定时
劳动定额预测法
劳动定额：企业对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定
N （企业人力资源需求量）= W （计划期任务总量）/ Rq（部门计划期内生产率变动系数 x 企业制定的劳动定额）
R（部门计划期内生产率变动系数）=R1(企业技术进步引起的劳动生产率提高系数)+R2(由经验累积产生的劳动生产率提高系数）+R3（员工年龄增长或某些社会因素产生的劳动生产率下降系数）
计算机模拟预测法
最复杂最精确的一种方法
预测步骤
现实人力资源需求预测
1.分析职务，确定职务编制和人员配置
2.进行人力资源盘点，统计人员的缺编/超编/是否符合职务资格要求
3.讲上述结果与部门管理者进行讨论，修正统计结果。
4.该统计结论为现实人力资源需求预测
未来人力资源需求预测
1.根据企业发展规划，确定各部门工作量
2.根据工作量增长，确定各部门需增加的职务人数，汇总统计
3.该统计结论为未来人力资源需求预测
未来流失人力资源需求预测
1.对预测期内退休人员进行统计
2.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测
3.得出未来流失人力资源需求预测
人力资源的供给预测
概念
预测企业未来某一时期，外部劳动力市场及企业内部所能提供的（或经培训可能补充的）一定数量，质量和结构的人员，以满足企业为达成目标为产生的人员需求。供给来源：外部供给和内部供给
人力资源的供给预测是对将来能从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测。
人力资源供给的影响因素
外部的人力资源市场
1.社会生产规模的大小
社会生产规模越大，企业数量越多，对人力资源需求越多。
2.国家的经济体制
经济体制是国民经济管理制度和方法的总称。
3.经济结构状况 通过产业结构（第一二三产业）和所有制结构表现
4.所有制结构 取决于生产的技术水平和行业的要求。
5.科学技术进步
企业内部的人力资源市场
需遵守企业内部惯例，章程或制度来进行活动。
主要分析研究在职员工的年龄分布和离职退休人数，和内部人力资源利用如提升转岗，从人员减少和流动情况来分析人力资源供给
从现有的员工入手，还需考虑其他企业的竞争，管理人员应当对造成员工损耗的因素加以分析。
员工收到企业外部吸引的“拉力”
1.员工渴望转到其他企业，以求更高收入和发展机会
2.社会就业机会多，员工外边能找到较好工作
3.员工的心理问题
4.员工以近退休年龄/怀孕已婚妇女不工作
企业内部引起的“推力”
1.人力资源规划不完善，人事政策不稳定，裁减员工
2.员工对工作认识不深入，不能适应新工作环境，
3.职员压力大，迫使辞职
4.人际关系问题
5.工作性质标准的改变使员工失去兴趣无法适应辞职
人力员工供给预测方法
企业内部供给预测
1.技能清单法
定义：将员工技能依次罗列（员工的特征能力培训经验实力耐心情况），体现各种关键能力的技能清单，包含七大项，在调整组织架构或裁员时尤为重要
1.个人数据。年龄性别婚姻
2.技能。教育培训工作经验
3.特殊资格。专业团体成员特殊成就
4.薪酬水平和工作历史
5.公司数据。福利计划数据，退休信息资历。
6.个人能力。在测试中的成绩健康信息。
7.个人特殊爱好。地理位置工作类型
优点：提供一种迅速准确的估计组织内可用技能的工具。为1.晋升调动决策，2.规划未来培训 ，3.员工招聘工作提供帮助。
对象：所有及部分员工，具体项目根据需求修改调整。
管理人员：应添加8.过去的绩效，优缺点，潜力评估等。
2.马尔可夫分析法
定义：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。
具体P16：1.制作一个人员变动矩阵表。2.根据历年平均转移概率预测变动状况，推测出未来人员变动情况。3.将计划初期人数与变动概率相乘，纵向相加，得出企业内部未来人力资源净供给量。（分析变动概率，初期人数X变动概率，得到每种工作人员供给量，结合上一年分析。
不能适用于政策不稳定，有较大变化的企业。
3.管理人员接替计划法
P18最简单有效预测管理人员的计划
企业外部人力资源供给预测
受整个社会经济及人口结构因素影响。
统计局应提供社会整体就业劳动政策人力资源的数量和素质情况，作为预测人力资源供给的依据
人力资源供给预测步骤
1.企业内部供给预测：明确内部人员的特征，根据工作分析，绩效评估，教育培训，建立技能档案（包括技能，能力，知识，经验）
2.外部供给预测：参考公布的统计资料（大学毕业人数等）预测人力资源市场供给情况供大于求还是供小于求，采取对策
预测
1.分析员工状况（知识水平年龄）
2.分析员工流动情况和原因，预测流动态势。
3.掌握员工提升调动情况
4.分析工作条件（轮班休息出勤率）变动对员工供给的影响。
5.掌握企业员工的供给来源和渠道。
具体步骤
1.人力资源盘点，了解现状
内部人力资源供给预测
2.分析统计历史员工调整的数据比例。
3.像部门人事决策者了解可能出现的调整情况
外部人力资源供给预测
4.分析影响外部供给的地域性因素
5.分析影响外部供给的全国性因素
将内外部预测汇总，得出企业人力资源供给预测
人力资源供求平衡
影响人力资源供求平衡的因素
1.业务高速发展
企业有无人员的短期需求规划
业务长期发展有无妥当的人才梯队建设
业务面临突破转型时有无人才储备
2.人员流动
流入流出升降退离
必须掌握本行业，企业的人员流动率多少，各类型的流动占比，对关键业务人员储备和人员流动做好准备。
3.培训与开发
岗位缺乏合适的人才因为没有预先规划培训，员工称职度低。
员工求更好发展而离职因为晋升通道狭窄不确定。
4.绩效管理
企业人员缺乏绩效不高，是因为在规划中缺乏科学绩效管理办法
可以确定合理的人员安排方案，晋升优秀人才，培训调岗辞退绩效欠佳者。
人力资源供求动态平衡
目的：人力资源供求达到平衡（数量，质量）是人力资源规划的目的。
人力资源供求平衡
情况极少见，不可能。层次，结构会不平衡
供大于求（人比事多）
导致
人浮于事，内耗严重，工作效率低
解决方法
1.辞退差员工
2.合并关闭臃肿机构
3.鼓励提前退休及内退
4.提高员工整体素质，使一部分始终在培训，为企业扩大准备
5.加强培训工作，鼓励员工自谋职业。
6.减少工作时间降低工资
7.多人干一人活，按工作完成量发工资。
供不应求（人比事少）人力短缺
导致
设备闲置，固定资产利用率低。
解决方法
1.符合条件富余人员调往空缺
2.高技术人员短缺，应内部培训晋升计划，外部招聘计划
3.根据法规延长工时增加报酬。是短期应急措施！
4.提高员工劳动生产率
5.聘用临时工小时工
最有效的方法：通过科学激励机制，培训员工业务技能，改进工艺设计。
工作设计与工作分析
工作设计
工作分析
工作说明书的编制
人力资源管理制度的建设
概述
制度的建设
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