Prince2学习
2019-05-28 14:57:48 1 举报AI智能生成
Prince2项目管理
作者其他创作
大纲/内容
Prince2
项目工作
按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或者多个产品而创建的临时性组织
特性
变革性
临时性
跨职能性
唯一性
不确定性
项目管理的4个领域
计划
该领域需要计划项目要交付哪些产品，以及如何交付这些产品
授权
项目经理所进行的有效授权，能够保证项目进行中，合适的人在合适的时间做合适的工作
监督
一个有经验的项目经理不会轻易相信项目工作授权给相应的人员后，工作就可以按计划完成
控制
项目管理通过计划，授权，监督，对项目进行控制
项目绩效6个方面
项目中投入资金，这与项目成本有关
项目是否按计划进度，这与项目进度有关
项目的产品是否能够达到预期的要求，这与项目的质量有关
项目成功交付了多少个最终产品，是否有一些交付的产品之前并未要求，这与项目的范围有关
项目包含多少对项目有负面影响到可能因素，这与项目的风险有关
在项目进行过程中以及项目完成后，该项目可能给相关组织带来的价值，这与项目收益有关
Prince2 4个要素
原则
七大原则
持续的商业论证
在整个项目生命周期进行审查和更新
商业论证
详述了开展项目的理由
收益评审计划
定义了如何对项目收益进行评审
吸取经验教训
明确定义角色和职责
分阶段管理项目
例外管理
超出授权的内容，需要向上报告
专注于项目产品
根据项目环境剪裁使用
流程
七大流程
项目准备流程
目的
做最少而有必要的事情，判断确保项目启动的先决条件是否已经具备？
防止不合理的项目启动
批准可行的项目启动
目标
确保
存在项目启动的业务验证
存在启动授权
不要浪费时间启动不正确假设为基础的项目
确定
评估『项目交付方式』，选择『项目方法』
信息充足以定义确定『项目范围』
任命『项目主管』和『项目管理团队』
编制项目启动所需『工作计划』
环境
『任务书』，项目的触发因素，由『公司或项目群管理组织』提供。在流程中进一步完善形成『项目概述文件』。
『项目概述文件』『概要商业论证』，需要项目经理、项目管理委员会、利益相关方经常/定期交流，明确需求。
活动
活动可能需要 公司或项目群管理层、项目主管、项目经理共同承担
任命项目主管和项目经理
评审项目任务书，检查理解
任命项目主管，通常由公司或项目群管理层授权
任命项目经理，通常由项目主管任命
创建日志作为项目信息的资料库，目的: 保存没有记录在其他管理产品中的信息。
捕获以前的经验教训
形式
推荐：专题研讨会
参与人员：感兴趣的相关方，在以前类似项目中工作的人员
行动
创建『经验教训记录单』
评审 类似项目 的经验教训报告
评审 公司管理、项目群管理、外部组织 的经验教训
咨询 个人/团队 类似项目经验
把所有识别的经验教训记录到『经验教训记录单』
设计和任命项目管理团队
每人了解同意：谁对谁我为什么负责，谁负责什么，什么是报告和沟通路径
评审相关经验教训
设计项目管理团队
准备项目管理团队结构
项目委员会 角色描述
项目保证 角色描述（合适）
小组经理 角色描述（或 PM 兼任）
项目支持 角色描述（如果 PM 需要）
确认报告和沟通路径
任命项目管理团队
估算 角色 的所需时间和工作量
识别 角色 的候选人，提名合适人员
将已识别的任何风险加入日志中
准备概要商业论证
提出一个高层次的观点，说明为什么这个项目值得去做
项目主管，根据对项目的了解，(授权pm或自己)起草概要商业论证
项目经理，咨询高级用户、项目主管，定义项目交付什么，创建『项目产品描述』
评审记录在日志中的风险，总结影响项目可行性的 关键风险
选择项目方法和汇总项目概述文件
评估可能的交付解决方案，并决定合适的交付项目产品和完整概要商业论证的项目方法
内部开发 or 外包
对已有产品修改 or 从零开始
汇总项目概述文件
定义项目
整合概要商业论证
整合项目产品描述
整合项目方法
评审项目管理团队结构、角色描述，识别工作所需角色和技能
整合项目管理团队结构、角色描述
使用日志记录任何新的问题/风险
编制启动阶段计划
根据项目方法，决定合适的管理控制，以便项目启动
识别任何启动阶段事件和成本限制，编制『阶段计划』
评审记录的风险，评估对启动阶段计划的影响
识别到新风险则更新日志
请求启动授权
项目指导流程
项目启动流程
阶段控制流程
产品交付管理流程
阶段边界管理流程
项目收尾流程
全流程
1.公司或项目群管理层创建项目任务书
2.公司或项目群管理层任命项目主管
3.项目主管任命项目经理
4.项目主管和项目经理创建项目概述文件，招募项目管理团队
5.项目委员会授权项目启动
6.项目经理创建项目启动文件
7.项目经理为第一交付期创建计划
8.项目管理委员会给项目以及第一交付期授权
9.项目经理管理交付阶段
10.项目小组创建阶段专业产品
以工作包的形式从项目经理中接受分配的工作
产生工作包所规定的专业产品
向项目经理交付专业产品
11.项目经理计划下一期的工作
12.项目管理委员会授权另外的交付阶段
不断重复步骤9-12
13.项目经理管理最终的交付阶段
14.项目小组为最终阶段创建专业产品
15.项目经理准备项目竣工报告
确保项目产品被最终客户接受并签收
形成项目收尾报告
更新收益评审计划
为将来所有会运营该项目产品的相关人员提供后续行动建议清单
为后续项目产生经验教训报告
项目文件归档
16.项目管理微会员取授权项目收尾
流程章节结构
每个流程描述采用的结构和格式
指项目发生的环境，包含项目内环境，项目外环境
流程由一组（顺序或并行）活动组成
活动由获得特热点结果而设计的推荐行动组成
项目前期
启动阶段
后续交付阶段
最后交付阶段
主题
七大
建立一种机制来判断项目是否是（保持是）可取的、可交付的、可获得的，作为是否对这个项目继续投资的决策支持手段
定义
产生 成果 收益
商业论证类型
必要做的项目
非盈利的项目
进化中的项目
客户、供应商项目
涉及多个组织的项目
方法
开发
验证和维护
确认收益
商业论证的内容
可选方案
理由
预期收益
预期负收益
时间
投资评估
主要风险
职责
项目管理委员会
项目主管
商业供应商
项目经理
项目保证
项目支持
组织
项目
项目群
公司组织
角色和工作
三种项目利益
商业
用户
供应商
组织层次
公司或项目群管理层
指导-项目管理委员会
管理-项目经理
交付-小组经理
项目管理团队
项目管理团队结构
高级用户
高级供应商
变更管理组织
小组经理
处理项目管理团队变化
项目团队工作
项目、团队、个人的平衡
项目团队的培训需求
兼职团队
与公司组织协同工作
直线型管理、职能型管理
卓越中心
与利益相关方协同工作
利益相关方类型
利益相关方管理
识别利益相关方（谁）
创建和分析利益相关方概况（什么）
定义利益相关方管理战略（如何）
编制利益相关方管理计划（什么时候）
与项目利益相关方建立密切关系（做）
测量有效性（结果）
沟通管理战略
什么是计划
什么是编制计划
计划的层次
项目层次
阶段层次
小组层次
项目计划
阶段计划
例外计划
原理
基于产品的计划
编制计划的前提
设计计划
定义和分析产品
编写项目的产品描述
创建产品分析结构
编写产品描述
创建产品流程图
识别活动与依赖关系
依赖关系
准备估算
准备进度表
定义活动顺序
评估资源可获得性
分配资源
平衡资源的使用
批准控制点
定义里程碑
计划总体资源要求和成本
展示进度表
甘特图
关键路径图
电子数据表
产品核查清单
分析风险
记录计划
风险
什么是风险
哪些可能受到风险影响
什么是风险管理
风险管理原则
项目中的风险管理
风险管理战略
登记单
风险管理步骤
识别
识别环境
风险识别技术
评审经验教训
风险核查清单
风险提示清单
头脑风暴
风险分解结构
识别风险
风险专题研讨会
风险表达
风险原因触发风险事件带来风险结果的影响
造成威胁和机会
评估
估算
评估与项目相关的威胁和机会的概率和影响
风险估算技术
概率树
预期价值
帕累托分析
概率影响网格图
评价
评估所有识别出来的威胁和机会集合对项目的净效果
风险评价技术
风险模型
预期货币价值
为已知识别出的威胁和机会准备特定的管理应对策略
关键因素
平衡实施应对方案所投入的成本和风险发生造成的损失
应对策略
规避、降低、后背、转移、接受
利用、强化、拒绝
共享
实施
保证计划的风险应对策略能付诸实施，监督策略有效性，并及时纠正
角色职责
风险负责人
选定应对策略，对风险进行管理、监督、控制
风险执行人
在风险负责人指导下，完成风险策略
沟通
利益相关方充分交流
管理产品
检查点报告
要点报告
阶段竣工报告
经验教训报告
沟通方式
公告
布告栏
管理控制台
网络论坛
简报
风险预算
为已知和未知风险预留资金
计划预算方法
风险模型-蒙特卡洛分析
变更
识别、评估、控制任何 潜在的变更 和 已批准的对基线的变更
问题和变更控制
步骤
前提：建立恰当的配置管理系统记录项目产品基线
问题得到识别，评估
变更备批准，拒绝、推迟
贯穿项目生命周期
配置管理
问题
项目的任何时候、任何与相关利益相关的人都可提出问题
问题类型
变更请求
不合理项
问题、关注
建立控制方法
配置管理战略
配置项记录
产品状态陈述
日志
问题登记单
问题报告
配置管理步骤
1，编制计划
2.识别
3.控制
4.状态陈述
5.检验和审计
问题和变更控制步骤
捕获
1.判断问题类型：变更请求，不合理项、问题/关注
2.决定严重程度/优化排序：正式管理、非正式管理
3.记录到登记单：针对正式管理的问题，创建问题报告
检查（影响分析）
1.进行影响分析应考虑项目绩效目标，项目商业论证，项目总体风险，商业、用户、供应商
2.检查问题的严重程度和优先排序
3.更新问题登记单，问题报告
4.重要事情征求项目管理委员会意见
提议（方案分析）
1.识别可选方案
2.评估可选方案
3.推荐可选方案
决定
1.确定职权能否处理
项目经理直接处理
上报委员会（变更管理阻止）
2.批准、拒绝、推迟方案
3.放宽容许偏差，建议/例外报告请求
项目经理才去纠正性行动
更新问题登记单、问题报告
进展
建立监督和控制机制，使关键的持续可行性评估得以实施，保证商业论证的持续可行性
三原则
阶段管理
持续业务论证
进展控制
项目管理的核心
进展是什么
进展是一份计划的各个目标实现程度
进展控制是什么
项目管理团队的上一级对下一级的监督控制授权
例外和容许偏差
例外
定义：例外是一种可预知的情形，项目偏差超出容许偏差范围
容许偏差
不必向上级管理者报告的允许偏差
容许偏差分配
遵循4层次
容许偏差控制
涉及6个方面
项目时间
成本
质量
范围
收益
不使用容许偏差 后果
遇任何偏差项目经理均上报，项目经理不作为
委员会负担变重，自然不满意
项目经理只监督工作，浪费
遇任何偏差项目经理直接纠偏，项目经理作为
委员会质疑项目经理为什么不上报，项目经理可能超职权范围，存在风险
项目经理出力不讨好
管理的4个层次
控制对象
项目层次上进行总体控制
偏差权限
项目允许偏差
超出偏差应对
项目经理对偏差提交给公司或项目群管理层
一个管理阶段
项目管理委员会规定的允许偏差内
项目经理将偏差提交给项目管理委员会
一个工作包
项目经理预先约定的工作包允许偏差内
小组经理提交项目经理
项目管理委员会控制方法
授权启动、授权项目、授权阶段和最后项目收尾
收到『项目准备阶段流程』的启动授权请求，在『项目指导流程』授权启动
收到『项目启动阶段流程』的项目授权请求，在『项目指导流程』授权项目
收到『阶段边界管理流程』的评审阶段计划或例外计划批准请求，Yes 在『项目指导流程』则进行授权
收到『项目收尾流程』请求，Yes 则评审项目竣工报告，在『项目指导流程』授权收尾
进展更新
例外与变更
例外报告
项目经理控制方法
小组经理、团队成员的检查点报告
项目登记单
记录单
用管理阶段来控制
阶段的数量
至少两个阶段，项目启动阶段+其他阶段
由项目性质和项目持续时间决定
阶段的长度
影响项目阶段长度因素
任何时间点的规划周期
项目内的技术阶段
与项目群活动取得一致
风险水平
技术阶段
根据所应用的技术或者创建的产品来作为工作分类，比如：设计、建造、施工
技术阶段经常叠加
事件驱动控制方法，时间驱动控制方法
概念
时间驱动控制
事件驱动控制
两者管理产品
进展控制基线
来源
工作包
评审进展
质量登记单
风险登记单
进展评审技术
里程碑图
S曲线
挣值管理
向前看
有什么需要做，什么时候做，需要什么资源
向后看
计划和实际进展进行比较
捕获和报告经验教训
经验教训记录单
报告进展
小组检查点报告
小组经理提交给项目经理
阶段要点报告
项目经理提交给项目委员会
项目竣工报告
提出例外
工作包层次的例外
超级允许偏差，上报上一层次
阶段层次的例外
项目层次的例外
质量管理和质量管理体系
编制质量计划
质量控制
质量保证
区别质量保证和项目保证
客户的质量期望
验收标准
项目产品描述
质量管理战略
产品描述
质量方法
质量记录
批准记录
验收记录
项目组织架构
位于项目管理团队之上，且不隶属于项目管理团队
指导层
项目管理委员会负责该层业务，这是项目管理团队最高层。负责关键决策
项目管理委员会必须从商业、用户、供应商三方面来衡量项目的人员。
商业角度
侧重于项目可以给组织机构带来的回报
用户角度
侧重于衡量项目产品在项目结束后如何被使用。需要对此负责是高级用户
供应商角度
侧重于如何创造项目产品
管理层
项目管理团队中间层
产品交付层
项目小组经理和其团队成员负责
记录
prince2管理产品
记录风险，问题，经验教训
报告
基准
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