从管理他人到管理经理人员
2019-11-25 13:51:40 0 举报AI智能生成
拉姆查兰《领导梯队》姊妹篇《业绩梯队》，HR必读
作者其他创作
大纲/内容
授权问题
授权不足
授权方式不当
缺乏授权后的问责系统
绩效管理问题
不善于向下属经理提供反馈
没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么
团队建设问题
个人主义，不能建设高效的团队，影响团队的信息共享和协同支持
部门总监该做什么
选拔和培养有能力的一线经理
让一线经理对管理工作负责
在各部门配置各种资源
每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？
我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？
哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施
考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？
哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合适的人员替代？
哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目（风险最大的项目）？
哪些部门应该获得更多的资源（因为它们能够更有效地利用资源）？
谁应该得到最大幅度的加薪？
谁组需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？
有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作
必须打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作。
仅仅囿于完成任务的思维模式
没有意识到自己是一名教练和导师，也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣
选拔“自己人”
如何帮助部门总监实现领导力转型
必须有合适的目标和标准，
帮助新任部门总监实现领导力转型
帮助新任部门总监实现领导力转型
工作效率提高的程度
工作质量提高的幅度
教练辅导的频率和效果
提升或者为其他部门输送一线经理的人数
新任一线经理的成功率
工作中的团队合作
在新领域的团队合作
职业：暂无
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