《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》读书笔记
2019-05-29 10:06:30 20 举报AI智能生成
《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》（约翰·杜尔） OKR系列书籍： 1-《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》（克里斯蒂娜·沃特克）； 2-《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》（约翰·杜尔）； 3-《绩效使能-超越OKR 》（况阳）
作者其他创作
大纲/内容
《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法 》 （约翰·杜尔）
资源
谷歌公司内部的OKR模板
设计有效的OKR
目标
首先，目标是“什么”。 明确目标和意图。 有进取心，但要认清现实。 目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否已实现应当是显而易见的。 目标的成功实现，必须能够为谷歌公司带来明确的价值。
关键结果
关键的结果意味着“怎么做”。 设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。 一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。相反，应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如，“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。 必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。
跨团队OKR
跨团队OKR应该由实质性参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。 例如，如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个团队中都应该有各自的OKR来描述他们在该项目中所承担的责任。
承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。
愿景型OKR指标的平均得分为0.7，且方差较大
OKR设定的错误和陷阱
未能正确区分承诺型和愿景型OKR
一如既往地OKR设定
畏首畏尾的愿景型OKR设定
负重前行
低价值目标
指向承诺型目标的关键结果不理想
OKR的阅读、理解与执行
承诺型OKR
团队希望重新对其业务优先顺序进行排序，以便确保可以获得1.0分并实现目标。
不能在承诺型OKR上获得1.0分的团队，需要迅速进行升级。下面这一点至关重要：在这种（常规）情况下，升级不仅是应该做的事情，更是必须要做的事情。无论问题产生的原因是OKR的设定有分歧、对其优先顺序有分歧，还是无法获得足够的时间/人力/资源等，升级都是最好的选择。它有助于团队的管理层扩大选择范围，并解决冲突。
每一个新的OKR设定都不可避免地涉及一定程度的升级，因为重新设定需要改变现有的优先次序和目标。一个不需要改变任何组织活动的OKR，属于普遍型OKR，它不太可能是新设定的，可能只是以前没有被记录下来而已。
如果在截止日期到来时，承诺型OKR没有达到1.0分，那么就需要对其进行重新审视。这不是为了惩罚团队，而是为了让团队了解他们在OKR的计划和执行中出现了哪些失误，从而帮助他们提高在执行承诺型OKR的过程中获得1.0分的能力。
承诺型OKR的等级划分是为了确保服务能够满足该季度的服务水平协议，或是在特定日期之前实现基础设备的某些清晰功能或对其进行改进，或者在某个成本点上制造并交付一定数量的服务器。
愿景型OKR
愿景型OKR的目标将超过团队在给定季度内执行的能力。OKR的优先级别应该告知团队成员：在达成团队承诺型OKR之后，还应该将剩余时间用在什么地方？一般来说，优先级别较高的OKR应该在优先级别较低的OKR之前完成。
愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中，直到完成为止。必要的时候，可以将它们从一个季度带到下一个季度。由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法，因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。
推论：如果一个团队拥有比当前OKR执行者更有效完成该OKR的专业知识和带宽，那么将该OKR转移到这个团队的列表中未尝不是更好的选择。
团队管理者往往会对完成愿景型OKR所需的资源进行评估，这是他们的职责。他们会在每个季度告知公司管理层他们所需要的资源数量。但团队管理者不应该对获取所有需要的资源抱有幻想，除非其愿景型OKR享有在公司达成承诺型OKR之后的最高优先权。
典型的OKR周期
OKR制定
沟通：绩效对话
持续改进的绩效管理是相互交织的两个过程：第一过程是设定OKR；第二过程是定期和持续沟通，并根据需求不断进行调整。
目标规划和反馈
你打算把精力集中在哪些OKR上，以便为你的角色、团队或公司发挥最大的价值？ 这些OKR中，哪些指标能够与组织中的关键计划保持一致？
过程升级
你的OKR进展如何？ 你需要什么样的关键能力来获得成功？ 是不是有一些因素阻碍你实现目标？ 考虑到优先级的变化，需要调整、增加或删除哪些OKR？
由管理者直接指导
我希望在报告中持续地展示出什么样的行为或价值观？ 我希望在报告中开始或停止展示什么样的行为或价值观？ 我能够提供什么样的指导，才可以通过报告充分激发他或她的潜能？ 在沟通中，领导者可能会问：工作中最让你兴奋的东西是什么？ 你想要改变自身角色中的哪些方面呢（如果有的话）?
向上反馈
你从我这里得到了哪些让你觉得有用的东西？ 你从我这里受到了哪些阻碍，导致你的能力没有效发挥？ 我能为你做些什么，才能帮助你获得更大的成功？
职业发展
你愿意培养什么样的技能或能力来改善自己目前的角色？ 为了实现你的职业目标，你愿意在哪些领域提升自己？ 为了你未来的角色发展，你想开发出什么样的技能或能力？ 从学习、成长和发展的角度来看，我和公司怎样才能帮你实现目标？
为绩效而准备的沟通
在与相关员工针对绩效开始沟通之前，一些准备工作已经就绪。具 体来说，管理者应该考虑以下几点。 在此期间，员工的主要目标和责任是什么？ 员工表现如何？ 如果有员工表现不佳，他或她该如何改正？ 如果员工表现良好或超出预期，我能做些什么以使其在不倦怠的情况下保持高绩效？ 什么时候员工最投入？ 什么时候员工最不投入？ 员工给工作带来了什么优势？ 哪些类型的学习经验可能会让这位员工有所收益？ 在接下来的6个月里，员工的关注点应该是什么？以他或她目前的角色，是否达到了期望？如何最大化当前角色的贡献？或怎样为下一个机会做准备——无论是一个新的项目、一个拓展性的任务，还是一个新角色？
相关员工也应该为绩效沟通做好准备。具体来说，他们可以向自己 提问： ·我的目标实现了吗？ ·我是否发现了机会所在？ ·我是否理解自己的工作与更大的里程碑之间的联系？ ·我能给我的管理者反馈什么？
文化
OKR和CFR的载体
OKR可用于指导领导者设定公司的最高目标和关键结果， CFR则可用于确保这些最高目标和关键结果能够被很好地传达下去。 但是目标不可能凭空达成，就如同声波需要通过媒介来进行传播一样，OKR和CFR同样需要这样一个载体。而就组织来说，这种媒介就是组织文化，它是一个组织最重要的价值观和信仰的生动体现。
问题的关键也变为公司如何制定并创建一种积极向上的文化。OKR和CFR提供了一幅文化建设的蓝图。 首先，通过设定一些共同目标调整整个团队的方向，然后采用轻松却具有目标导向的交流方式将整个团队团结在一起。 OKR和CFR帮助构建了一个透明、有责任感和持续保持高绩效的组织。 健康的文化和结构化的目标设定是相互依赖的，它们在追求卓越的路上如影随形。
OKR和CFR能够帮助组织进行自上而下的调整，创建“团队第一”的工作关系网，实现组织成员“自下而上”的自治和参与，这是价值观驱动型公司的核心特征，正是这些特征使得组织充满活力。
管理需要发展和培养共同的价值观、目标和构建信任的方法
以口头或文字的形式传达
更重要的方式则是树立标杆
团队绩效表现的决定因素
结构和清晰度
我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的吗？
心理安全
我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗？
工作的意义
我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
可靠性
我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗？
工作的影响
我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的？
OKR文化
强调责任的文化
反馈是一种倾听系统
多弗的观点
“增强透明度”
人们更加开放
愿意分享真理
愿意接纳他人
更加敏捷
格鲁夫的核心价值
集体责任感
无畏的风险承担精神
可量化的结果
英特尔文化
以人为本
公开
解决方案
结果
原则
风险承担
信任和诚实
Lumeris的故事
文化变革：波诺的“ONE运动”
OKR之父
安迪格鲁夫的故事
“你知道什么并不重要”
知识是次要的，执行才最重要
当时英特尔公司刚成立满3年，1971年启动的OKR系统
目标管理的先驱
费雷德里克·温斯洛·泰勒
亨利·福特
彼得德鲁克
否定泰勒-福特模型，构想了新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理
利用数据
员工间的经常性沟通
《管理的实践》：目标管理和自我控制
安迪格鲁夫：OKR的实践者
【思想核心】营造健康的OKR文化： 觉对真实、摒弃个人利益、忠于团队
少即是多
自下而上地设定目标
共同参与
保持灵活
敢于失败
耐心、坚定
OKR是工具，而非武器
MBO与OKR的比较
分支主题
英特尔的命脉
OKR贴在书架上，首席官的目标也可以被看到
OKR成为各种会议讨论的重点
OKR提醒团队
做到了什么
没做到什么
“粉碎行动”—英特尔公司的故事
当谷歌预见OKR
安迪格鲁夫眼中的OKR
风暴中的城堡
帮助团队清晰地表达观点
你想要实现的东西
不要将其夸大或缩小
目标是重要的、具体的、具有行动并且能鼓舞人心的
恰当的目标能够防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况
检查和监控我们如何达到目标的标准
有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。
埃德温·洛克
“困难目标”往往比简单目标更能提升绩效
具体的、困难的目标往往比含糊其辞的目标“带来更高的产出”
约翰·杜尔
OKR是确保将组织的力量聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。
想法很容易，执行最重要
谷歌公司的高风险偏好
快速结束那些失败的项目
需要及时、相关的数据
有效地跟踪项目进展
衡量真正重要的结果
格鲁夫的OKR实践
严谨
投入
清晰的思维
积极的沟通
OKR的四大“利器”
聚焦
对优先事项的聚焦和承诺
协同
团队工作的协同和联系
追踪
责任追踪
延展
充分延展进而挑战不可能
CRF
对话
反馈
认可
利器1：对优先事项的聚焦和承诺
重要性的判断
依据：在接下来的3/6/12个月
什么是重要的事情
成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措，并推迟那些不怎么紧迫的事项
高层管理者
坚定地维护最高层的OKR
给团队提供方向和评价基准
高层管理者的目标必须是最重要的
开始的时候
企业层面的OKR
责任在高层管理者
高层为自己设立目标
高层以身作则，有所行动和示范，树立榜样
清晰沟通
为制定合理的决策，维持团队精神，并取得卓越成绩
领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做
员工需要通过里程碑式的成功来获得动力，渴望理解辛勤工作的意义，了解自己的目标与公司使命之间的关联
关键结果：关心和支持
目标和关键结果是目标设定的阴阳面——原则与实践、愿景与执行
鼓舞人心且长远计划有关
更接地气且是可衡量的
更具有挑战性的
是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点
OKR越野心勃勃，忽视重要标准的可能性越大
相匹配的关键结果应该强调工作的质量
科学的目标设定
有3到5个关键结果就足以确保
目标设定的最佳方式：双线并行——既有短期的OKR来支撑年度OKR的实现，也有长期的战略规划
季度OKR地设定最适合与当今快速变化的市场保持同步
OKR的时间设定没有统一的标准，往往与企业所处的行业及企业文化节奏相适应
完美与优秀
伏尔泰（法国哲学家）：不要让完美成为优秀的敌人。
OKR周期的任何时间点都可以修改，甚至抛弃之前的设定
明确的
具体的
可衡量的
产出和投入的组合匹配（匹配）
完成所有关键结果的关键和前提是实现目标
季度OKR的理想数量
介于3~5个之间
命令需要让位于问题，这个问题就是“什么是最重要的”
聚焦—Remind的故事
承诺：Nuna医疗科技的故事
利器2：团队工作的协同和联系
调查显示
能看到进度，更有达成目标的动力
透明性促进员工之间的合作
OKR系统
透明化：每个人可以清晰地看到其他所有人的目标
合作性：因为公开和透明化，他人知道同事的工作进度以及需要帮助的时机，并因合作而能改善工作关系
暴露多余的任务，为组织节省大量的时间和金钱
保持协同
最高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了。当目标从计划转向执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。这种联系的专业术语就是“协同”。
答案就在于聚焦的、透明的OKR。 OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来。人类作为一个“物种”，渴望彼此之间建立起联系。
OKR是实现纵向协同的首选工具
所有目标过度关联的坏处
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动，会带来4个方面的不利影响。
丧失敏捷性
即使是中等规模的企业，也可能存在6~7个汇报层级。当基层员工等待上级下达指令时，层层会议就像丛生的杂草，每个目标周期都可能达到几周甚至几个月的时间。紧密关联的组织往往拒绝快速而频繁的目标制定，实施过程太过烦琐会导致季度OKR变得不切实际。
缺乏灵活性
由于需要花费如此多的精力来制定各个层次的关联目标，人们很可能不太愿意在周期内对其做出修改。即使是微小的修改，也可能会给下级带来很大的负担——因为他们正在努力保持目标的协同。这样，随着时间的推移，系统就会变得难以维护。
员工被边缘化
严格的层级系统往往会对一线员工的投入和努力视而不见。在一个自上而下的生态系统中，员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。
单一维度的联系
当层次和关联都集中在垂直纵向的时候，组织中水平横向联系的效果就会大大降低。
案例
这张图有什么问题吗？这里给出一点提示，那就是高级营销副总裁所设定的关键结果非常糟糕。主教练的关键结果是可以衡量的，但营销副总裁的关键结果无法衡量，既不具体，也没有时间限制。例如，在提高媒体曝光率中，我们如何义“提高”？在ESPN（娱乐与体育节目电视网）有5个特别报道？占领《体育画报》（Sports Illustrated）的封面？还是在社交媒体上增加50%的粉丝量呢？但是，即使高级营销副总裁提出了更强有力的关键结果，该组织的目标设定方法仍然存在严重缺陷。最重要的目标——让富有的人变得更富有——对总经理来说缺乏内在的激励价值，对团队中在东海岸的“童子军”或在复印机上埋头苦干的公关实习生而言，就更是这样了。
激活基层
OKR是高度透明的，所以只要各层级在关联过程中不故步自封，那么，目标就可以实现共享
如果一个目标服务于更大的目标，那么它是可以跳过多个级别的。例如，一个目标可能从首席执行官层直接跳到经理层，或者从一个主管层直接跳到某个员工层，而不是从首席执行官层到副总裁层，再到经理层（然后再到经理的下级）。或者，公司的领导层可能会马上向所有人展示自己的想法，并信心满满地说：“好吧，现在我知道我们要朝哪个方向前进了，我会调整我的目标，与之相适应。”
鼓励目标自下而上地涌现
OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力
正如安迪·格鲁夫所说：“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”
员工自主设置目标
理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。OKR能引导组织成员向更高、更远的范围拓展，设定更宏伟的目标并为之付出努力，以便实现更多：“目标越高，绩效越高。” 知道要去哪里的人，往往会更加清楚如何到达目的地。
保持创造性张力
跨职能协调
打断未被确认的依赖性
现状：组织中依然存在的未被确认的依赖性却是项目绩效下滑的首要原因
解决措施：在组织中实现横向的、跨职能的、点对点和团队对团的连接
子主题 4
完善顺畅的联系，往往可以使企业反应更快
为了获得竞争优势，领导者和员工都需要横向联系并打破障碍
透明为每个人创造并提供了非常清晰的信号；开启了良性循环，增强了有效完成工作的能力——而且管理税是零、
减肥宝的故事
财捷集团的故事
利器3：责任追踪
OKR系统生命周期的三个阶段
启动
一流的OKR软件平台
移动应用
自动更新
分析报告工具
实时警报
与其他应用软件的结合
基于平台的OKR系统的优势
让每个人的目标更加清晰
用户可以直接访问OKR系统中老板、直接主管和整个组织的目标
有利于驱动团队的积极性
当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易
有利于提升内部网络效率
透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作
有利于节省时间、金钱，同时减少挫折
传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。
OKR导师
指定一个人或者几个人
时时追踪
取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身，对人更有驱动力
OKR系统不需要进行每日跟踪，但是需要定期检查——最好是每周一次，这是防止绩效下降的必要措施。
“写下目标”这一简单行为可以增加你达成目标的可能性；如果你在与同事共享目标的同时，还能够监视目标的进程，那么你的胜算就会更高。这是OKR系统两个核心的特征。
适应性是OKR系统的核心特征。它们是OKR系统的“护栏”，而不是限制目标达成的“锁链”，或者使人看不到目标的“眼罩”。当我们跟踪和审核目标与关键结果时，我们在任何一个时刻都有以下四个选择。
继续
如果目标处在绿色区域里，这表示目标处在正常的追踪之中，不需要去调整它
更新
如果目标处在黄色区域里，它提醒我们需要对目标进行“特别注意”了，需要对关键结果或目标进行调整，以适应工作流程或外部环境的变化。为了实现目标，我们可以采取哪些不同的做法？需要修改时间节点吗？我们是否需要暂缓其他的计划来为这个项目配置更多资源？
开始
只要有需要，随时都可以重新启动一个新的中期OKR
停止
如果目标处在红色区域里，这就提示要达成目标已经有很大“风险”了，当前的目标已经没有用了，最好的解决方案可能是放弃
总结：清零与重复
客观评估
一个目标结果打分最简单、最明确的方法是通过计算其相关关键结果的百分比完成率
谷歌使用0~1.0分作为计量标准
0.7~1.0分=绿色（目标完成）
0.4~0.6分=黄色（目标取得了进展，但没有完成）
0~0.3分=红色（目标失败）
举例：英特尔的“粉碎行动”
括号内的分数是在季度末取得的成绩；关键结果平均完成率是62.5%（即0.625分）
自我评估
评分和评估的变量
评估的目的不是区别目标结果落在红色、黄色还是绿色区域里，而是通过这种评估让他们看到他们所做的一切如何与公司的总体目标相联系。毕竟，目标和关键结果是为了让每个人都做正确的事情。
自我评估效果因人而异，有些人对自己要求严格，有的人却刚好相反。无论哪种情况，都需要一个机敏的调解人或团队领导参与并帮助重新校准。最后，和客观数字相比，基于情景的反馈和团队内部的广泛讨论更重要。
OKR评分明确了工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。在这里，没有批评，只有学习。
反思
OKR是以行动为导向的
若想达到令人满意的结果，关键是制定出野心勃勃的目标，并努力实现大部分目标，在适当的时候要停下来对取得的成就进行反思，并不断地重复这个过程
取得的成就
在对工作进行彻底评估，找到自己的不足之后，尽情享受进步。如果；条件允许，和团队一起开个派对来庆祝从OKR中获得强大的力量。
盖茨基金会的故事
利器4：挑战不可能
结构化目标设定理论之父
“目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。虽然高难度的目标与其产出结果之间的差距，通常会大于低难度目标与其产出结果之间的差距，但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。”
明确而有挑战性的目标
所产生的结果越佳
提高工作的趣味性
带来工作的愉悦感
塑造创业文化
目标设定
当挑战性目标的选择恰当而明智时，所获得的回报是和风险对等的，甚至远远超过其所需承担的风险
“胆大包天””（Big Hairy AudaciousGoals，BHAG）的目标
它清晰可见，又极具诱惑力，是人们渴望即刻能够“到达”的方。 这个宏伟的目标聚焦了所有人的目光与努力，造就了团队精神，并激发全体员工为了一致的目标而奋勇向前的信念。
实现宏大目标需要依赖于OKR系统所产生的巨大力量。 专注和承诺是达成目标并实现真正差异化的必备条件。只有透明、协作、目标一致且内在联结度高的组织才能比其他常规组织走得更远、更久
OKR的两个“篮子”
承诺型目标
承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预订、招聘、客户。 管理层从公司层面来设定目标，员工则从部门层面设定目标。一般来说，这些承诺型目标（如销售目标和收入目标）应在规定的时间内全部完成（100%）。
愿景型（挑战型）目标
挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于未来导向。 他们可以来自任何层面，旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出，它们是极难实现的（平均失败率为40%），但仍然是构成谷歌OKR的一部分。
马斯洛的需求层次金字塔
“10倍速原则”
需要想象力
更需要承受失败
挑战性目标的调整
不能一成不变
也不能好高骛远
领导者必须给员工传达两件事情
结果的重要性
结果能够被实现的坚定信念
承担风险的边际能力越大，就越有能力拓展其他业务规模
谷歌浏览器的故事
YouTube的故事
持续性绩效管理：OKR和CFR
年度绩效考核
成本高昂
耗时费神
大多徒劳无功
持续性绩效管理
持续性反馈
与薪酬脱离
指导/民主
聚焦过程
基于优势
客观驱动
通过CFR管理工具来实现
对比
年度绩效管理与持续性绩效管理的对比
是什么
对话（Conversation）
真实的、高质量的交流
对绩效提升起驱动作用
BetterWorks总结对话的5大关键领域
目标设定和反思
员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的，讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合
持续进度更新
依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题
双向辅导
帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼
帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间
轻量级的绩效评估
是一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制
反馈（FeedBack）
面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，评估工作进展情况，探讨未来的改进方向
员工的期望：现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是管理者对他们的工作指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点，而不是努力工作一年，最后才知道经理对其工作表现的贬。他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享，并时刻关注同事工作的进展情况
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体
双向（或360度）反馈是持续性绩效管理的一个附加手段
认可（Recognition）
根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰
绩效表现和员工横向的对比
现代的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比，这有点像“认可众包”，每个人都可以随时认可他人的业绩，也可以随时得到他人的认可。
持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素
提高员工对公司认可度的方法
鼓励同事间认可
建立明确的标准
分享有利于增加认同感的故事
对公司目标和战略的认同
提高认同发生的频率和可获得性
作用
CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。 CFR是有效沟通的“刺激物”，它能激发OKR，并将其送入正确的轨道。 CFR是一个完整的交付系统，用于衡量什么才是最重要的事情，让绩效管理“直击要害”。 CFR完全体现了安迪·格鲁夫创新方法的精髓和力量，也使得OKR更加人性化。 CFR和OKR是相互促进的。
Adobe的故事
Zume比萨的故事
职业：本科
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