《绩效使能-超越OKR》读书笔记

·公开 透明： 默认 情况下， OKR 是 全 公开 的， 对 所有 人均 可见。
 ·敏捷 开放： OKR 制定 后 并非 就要 一成不变 僵化 地 去 执行， 而是 实时 匹配 外部环境 的 需要 去 调整。 同时， OKR 完成 进展 也要 定期 地 知 会 相关 人， 促进 协同。 
 ·自下而上： OKR 倡导 自下而上 的 目标 制定， 从而 释放 员工 的 自主 性， 增加 员工 的 承诺 意识。 
 ·评价 解 耦： OKR 意 在做 大 蛋糕。 在做 蛋糕 的 时候， 你 心里 应该 想 的 是 如何 把 蛋糕 做得 更大， 而非想着 怎么样 才能 分到 更多 的 蛋糕。 华 为 一位 主管 形象 地 打了 这么 一个 比喻： OKR 意在 打造 一支 崇高 的 作战 部队。 全体 指战员 心中 想 的， 都是 如何 赢得 最终 的 战争 胜利。 这种 在作 战时 只想 着 赢得 战争， 而非 想着 分享 胜利果实 的 做法， 正是 OKR 同 绩效 评价 解 耦 所要 达成 的 效果。
 ·社交 互动： OKR 开展 过程中， 团队 成员 之间 应该 围绕 OKR 进行 密切 交流 和 互动， 通过 互动 实现 社交 化 辅导， 改变 传统 的 单一 的 主管 辅导 模式， 这 也是 高 绩效 团队 的 一个 显著 特征。

没有 专门 的 IT 工具 支撑， 现有 其他 方法 无法 有效地 发挥 OKR 的 特点。

同行评议操作流程解析

泰勒实验效果对照表

1.0绩效管理，主要以人与标准的相比为主要特征

霍桑效应

核心

引入目标管理后的绩效管理框架

内容方面：变得非常丰富和完善。关注对后期结果的考核，关注前期目标的制定，一定程度上让员工从一开始就看到了希望，有了某种程度的使命感，知道自己在做什么，能在具体做工作前提前思考工作的意义和价值，具备了一定的自主性，而不是像电气时代那样单纯地被动执行任务，只知道自己在搬砖，而看不到是在建教堂。

绩效考核方面：企业既要看员工的目标达成情况，即人和目标相比，同时也要把员工的绩效结果进行相互比较从而进行区分和排序，也即人和人比

绩效管理的三个时代

裁判职能

教练职能

2者区别

绩效管理1.0

绩效管理2.0

绩效管理3.0

绩效管理在观念上经历了从传统的绩效考核到全面的、战略的绩效管理的转变；在概念上经历了从结果导向到行为导向，再到潜能导向的转变；绩效管理的目标经历了从以改善员工绩效水平为目标到以提高员工工作投入为目标的转变；绩效管理工具和方法也经历了从财务转型管理工具到全面的智能的管理工具的转变。

（1）目标自上而下指派，员工缺乏对工作的价值感知。

（2）绩效辅导等同于进展跟踪和监控，员工在工作过程中缺乏自主。

（3）强制绩效比例，让团队成员间竞争大于合作。

（4）强绩效应用桎梏了员工的冒险精神，让员工害怕犯错，不敢制定挑战目标。

2012年初，对员工排名体系进行大刀阔斧的改革

2013年11月，《彭博商业周刊》（Bloomberg Businessweek）报道：“微软废除了可憎的绩效评级制度。”

2015年7月，《华盛顿邮报》（The Washington Post）报道：“惊人之举，埃森哲将去除年度绩效考核和评级。”

2015年9月，《国家杂志》（National Journal）报道：“千禧一代如何逼迫GE抛弃绩效考核。”

2016年5月，CNNMoney报道：“高盛大刀阔斧改革绩效考核制度。”

加入这一阵营的科技企业有瞻博网络（Juniper）、戴尔（Dell）、微软（Microsoft）和IBM等，专业服务公司如德勤、埃森哲、普华永道，以及其他行业先行者，如盖璞（Gap）、利尔电气（Lear）、奥本海默基金（Oppenheimer Funds）。

其中最有代表意义的，是当初施行强制排名绩效考核的标杆公司——通用电气（GE）——也于2015年宣布正式废除了绩效评级，这基本标志着强制排名时代的落幕。

Goodbye PBC，Hello Checkpoint

Checkpoint

绩效管理与IT

绩效管理APP：PD@GE

企业越来越将绩效管理的重心，从绩效评估向前转移到了绩效辅导，试图通过强化过程中的沟通和辅导，来帮助下属成长和达成更高绩效，实现组织和个人的双赢

胜任（Competence）

自主（Autonomy）

关系（Relatedness）

是否“有趣”且“好玩”

内在动机与外在动机激励效果图

分支主题

OKR包含2个组成部分， 即 目标（ O） 和 关键结果（ KR） 两部分。 OKR 强调， 在做一件事情时， 需要先明确目标，找到做事的价值和意义， 只有在真正认清了一件事情的价值和意义后， 才去思 如何达成这个目标的衡量方法， 即 关键结果。

OKR特别强调同业务节奏的匹配性， 而不是僵化地按照半年或者一年为周期去制定。 如果业务节奏较快， 那么可以将 OKR 的开展周期定为季度； 如果业务节奏相对较慢， 那么可以将OKR 的开展周期定为半年或者一年。 最重要的不是采用哪个周期， 而是要匹配业务的需要。 并且， OKR强调过程中要不断地评估OKR的进展， 直到达成KR的各项关键要求。

与大多传统的绩效管理方法不同的是， OKR特别强调过程的透明与公开。 以往， 员工在制定目标时， 目标大多只对主管和员工可见， 对其他人则不可见， 而 OKR 默认是对全员公开的， 团队成员之间彼此能够很好地相互了解对方的目标是什么， 进展是什么， 从而能够更好地增进团队成员之间的了解， 促进协作。 OKR 倡导 的是公开透明的团队氛围。

OKR 建议 KR 通常 3 ～ 5 条 即可， 过多 反而 导致 精力 不 聚焦， 根据 二 八 原理， 要把 主要 精力 集中 在 少数 关键 结果 的 达成 上。

KR 通常 是 定量 的， KR 要能 精确 地 指出 其 达成 对 业务 究竟 有多 大的 促进作用， 这是 KR 的 一个 自然 属性。 任何时候， 如有 可能， 都应当 尽量 避免 主观 描述 KR。

KR 的 达成， 始终 要能 促进 O 的 达成， O 才是 真正 的 价值 和 意义 所在。 也即 是说， O 要能 指出 对 组织 产生了 哪些 关键 贡献， 要能 促进 组织 成长。

传统绩效管理四步曲

实际上， OKR 更 强调 自下而上 的 目标 制定， 即 让 员工 充分发挥 其 主动性， 帮助 组织 一起 寻找 突破 方向， 制定 组织 OKR， 然后 再 思考 自己 能为 这个 组织 目标 做些 什么， 制定 个人 OKR。

OKR 倡导 开放 平等 的 氛围。 由于 目标 是 全员 公开 的， 所有 成员 都能 看到 其他 人的 目标， 以及 目标 的 推进 进展 情况。 因此， 每个人 都可 以对 他人 的 目标 完成 情况 进行 点 赞 和 评论。“ 三 人行， 必有 我 师。”

绩效辅导对照

传统 绩效 管理 模式 下， 目标 只在 主管 和 员工 之间 可见。 但 OKR 则 全然不同， 员工 制定 的 OKR， 默认 情况下 是 全 公司 可见 的。 公司 内 任何 一个 员工， 都可以 随时 查阅 其他 成员 的 OKR。
 这样， 一方面 员工 能 清晰 地 感知 到自 己 工作 对 组织 的 价值， 另一方面， 这 打开 了 员工 的 目标 视野， 对 那些 主动性 和 积极性 比较 高的 员工 而言， 在 完成 本职工作 后， 他们 可以 思考 如何 更好 地 为 更 上层 组织 做出 更大 贡献。

目标公开方式对比

分支主题

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·公开 透明：“ OKR 最好 的 地方 是它 是 公开 的， OKR 能 同 平时 的 工作 结合 在一起， 每两 周 大家 会 刷新 一次， 大家 定 OKR 的 时候 更 聚焦， 同 业务 是 强 关联 的， 这样 员工 能 很快 看到 自己的 成长， 成就感 更 强。”

·自下而上：“ 在 开展 OKR 前， 目标 通常 都是 从上往下 分解， 不会 关注 下属 的 兴趣 点， 就是 单纯 地 从上往下 分， 员工 缺乏 参与 感。”

·敏捷：“ OKR 的 开展 节奏 更 适配 业务， 这是 最 关键 的。”

亚 里 士 多 德 说：“ 在 每个 系统 探索 中 都存 在 第一 性 原理。 第一 性 原理 是 基本 的 命题 和 假设， 不能 被 省略 和 删除， 也不 能被 违反。”
 
 况阳. 绩效使能：超越OKR 颠覆KPI的绩效管理3.0，席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法。推动华为从100人到8万人实践OKR。 (Kindle 位置 2361-2362). 北京华章图文信息有限公司. Kindle 版本.

团队 目标 第一 性 原理： 当 以 团队 为 中心 的 个人 目标 和 团队 目标 结合 使用 时， 团队 绩效 将 显著 提升， 并且 超越 在 其他 目标 条件下 的 团队 绩效。

团队 目标 第一 性 原理： 当 以 团队 为 中心 的 个人 目标 和 团队 目标 结合 使用 时， 团队 绩效 将 显著 提升， 并且 超越 在 其他 目标 条件下 的 团队 绩效。

决定 团队 能否 成功 的 唯一 重要 因素 就是 这个 团队 是否 有一个 明确 的、 令人 振奋 的 目标[ 2]。 这句话 指出 了 成功 团队 的 目标 的 两个 重要 特征： 明确 的 和 振奋人心 的， 前者 正是 KR 的 显著 特征， KR 要求 以 量化 的 方式 明确 定义 清楚 成功 的 标准， 后者 正是 O 所要 承载 的， 要求 目标 必须 能 鼓舞 人心， 从 这个 意义上 分析， 团队 OKR 能 完美 反映 拉 法 斯图 和 拉 森 的 这一 研究成果， 将 团队 带 向 高 绩效。

绩效承诺度与绩效表现的关系

OKR众筹流程

步骤 1： 团队 主管 首先 系统 总结 团队 过去 的 工作 业绩 及 差距， 并给 出 建议 工作 方向。 团队 主管 介绍 完 之后， 可以 征询 一下 大家 是否 有疑问， 并对 大家 的 疑问 一一 澄清， 确保 所有 团队 成员 都 理解 了 这份 报告。 这些 输入 信息 非常 重要， 给 团队 后续 的 讨论 奠定 了 基调， 避免 了 漫无边际 的 讨论。

步骤 1： 团队 主管 首先 系统 总结 团队 过去 的 工作 业绩 及 差距， 并给 出 建议 工作 方向。 团队 主管 介绍 完 之后， 可以 征询 一下 大家 是否 有疑问， 并对 大家 的 疑问 一一 澄清， 确保 所有 团队 成员 都 理解 了 这份 报告。 这些 输入 信息 非常 重要， 给 团队 后续 的 讨论 奠定 了 基调， 避免 了 漫无边际 的 讨论。

步骤 3： 团队 主管 汇总 所有 团队 成员 输出 的 团队 OKR 建议， 逐一 让 提交 人讲 解 其所 提交 OKR 的 价值 和 意义， 解答 其他 团队 成员 的 疑惑。 在 所有 团队 OKR 都 讲解 完毕 之后， 所有 团队 成员 进行 投票 选出 最重要的 3 ～ 5 条 OKR， 形成 最终 的 团队 OKR。

步骤 4： 团队 主管 综合 大家 的 团队 OKR， 提交 上级 主管 进行 审批

步骤 5： 如有 必要， 可 结合 上级 主管 的 意见 进行 相应 的 增补， 并 再次 召集 讨论会， 就 变化 部分 同 团队 成员 进行 沟通， 达成 一致 理解 后 定稿 形成 最终 团队团队 OKR， 并 正式 全员 公 示。

以小组为单位的OKR众筹法

传统目标制定方法与OKR众筹法的对照

这 部分 人 在工作中 倾向于 向 他人 展示 自我， 证明 自己 很 能干， 能胜任 安排 的 工作。 这种 人非 常在 意 他人 的 看法 和 评价， 一直 试图 证明 自己的 价值。 在 面对 困难 和 挫折 时， 他们 会 非常 沮丧 甚至 抑郁。

这 部分 人 在工作中 倾向于 关注 自己 能否 不断 学习 和 提升 自我， 他们 不太 在意 他人 的 看法。 在 面对 困难 和 挫折 时， 他们 更多 看到 的 是 机会。

心理学 家 把 那种 追求 在他 人 面前 展现 自我 才华， 表现 得比 他人 更好 为 目的 的 目标 称为 绩效 目标（ performance goal）。 例如： 确保 个人 上半年 销售 业绩 在 部门 的 排名 进入 前三名。

心理学 家 把 那种 追求 自我 能力 提升 和 自我 成长 为 目的 的 目标 称为 学习 型 目标（ mastery goal）。 例如， 提升 谈判 水平， 同 区域 三大 主要 客户 建立 长期 战略 合作 伙伴 关系。

分支主题

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