MIND-《人力资源成为战略性合作伙伴》

使SBP角色变为现实

为战略型HR部门设计使命说明

分支主题

将流程与战略型HR部门联系起来

将架构与战略型HR部门联系起来

在讨论一个战略型HR部门所需的架构时，应考虑以下三类工作(事务性、策略性和战略性）中的每一种都应如何处理，而部门中哪些 人应当负责该类工作。总的来说，作这些决策的目的是找到做以下事情的处理方法： •减轻那些贞责战略性工作的人员承担的事务性工作； •找到完成策略性工作最有效率的方法； •形成为战略性工作提供最大程度支持的架构。

事务性工作的解决途径

面临的问题部是“有没有必要去做”，而是“如何”去做、高质量得完成。→共享服务中心

策略性工作的解决途径

COE

有效管理战略性工作

• 与业务部门协调一致 确定所需SBP的人数并将这些人员与具体的业务部门协调起来。SBP必须努力增加自己对业务的了解并加深与部门领导之间的关系。我们的研究表明，一个SBP可以与5~10个人建立起长期的业务合作关系。因此，在一个大公司中，一个SBP能够为一个中型业务部门或几个小型业务部门提供有效支持。较大的业务部门则可以由一个高级SBP带队的团队提供支持，其中还包括其他一些SBP、HR全面专家和/或培训战略师。• 与HR流程协调一致 确保对战略性项目的工作流程中的每一步都分配至少一名HR人员，但这并不是一个全职工作而是说有至少一个人要对该步驟的操作结果贞责。转型过程失败最 常见的原因就是责任划分不清。因此，在项目开始时就应当对所涉及工作、每项工作所需人员数目以及这些人员应对流程中的哪些部分贞责作好规划。• 激励结果 HR部门内的激励机制中，激励与人员工作类型的相关程度如何？重点做战略性工作的人，其激励应至少部分取决于客户的反馈和对业务成果的贡献。而重点做策略性工作的人，激 励应与其设计、执行解决方案的效率和质量桂狗。重点做事务性工作的人，其激励则应与顾客满意度和答复质量相联系。 • 评价结果 对整个部门总体的评价，我们推荐使用平衡计分板。其中一项指标可能是接到的工作类型。客户（而不是HR)发起的工作所占的百分比应不断上升，并成为工作量的主体。通 过主动性讨论获得的工作也应当不断增加。另一个指标就是客户对SBP及其他m人贵提供的服务的满意度。而HR提供的解决方案的最终效果和其在服务过程中的工作效率也是同样重要的。

将人员与战略型HR部门协调起来

在公司层面工作

在业务战略和规划制定过程中发挥作用

组织建设模型的知识和用途

杰伊·加尔布雷斯模型

吉尔里·拉穆勒模型

大卫·纳德勒模型

公司战略和业务规划流程的知识

将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合起来

1.和HR部门的同事沟通业务规划，确保HR员工理解HR举措和业务需要之间的联系2.通过组织审计确定公司准备程度3.提出举措和解决方案以确保人员满足业务要求4.对提出的方案给出业务理由5.了解与HR能力相关的知识

实施HR举措，支持业务规划的实现

责任与结果的衡量

执行阶段的一个重要组成部分就是跟踪项目进程和衡量须目结果。 你和你客户关注的成果指的是角色发生改变时人员的业绩变化，工作环境变化和人员能力变化导致的结果和项目在运营标准和业务目标是 否实现。SBP需要在计划执行之前，与客户就项目预期结果和评价标准达成一致。SBP必须与客户共同承担责任。同时，区分你和客户的责任也很重要。对于公司来说，任何项目都一定是客户发起的，千万不要让员工误认为是\"HR项目\"。因此， 客户的重要角色之一就是沟通项目的业务理由以及领导对实现该项目的期望。所以客户需要沟通这些信息。在项目进行中遭遇到困难时， 也应当由客户出面采取行动。SBP不应承担本该属于客户的责任。

当客户批准行动时

一旦获得参与重大希项目的机会，就要迅速行动。

1.获得完成项目可靠必要的信息

2.选择并执行有效的解决方案

3.对某些方案产生的结果进行评估

获得可靠的必要信息，采用以下的评估方法及收集手段

评估方法

信息收集

选择和执行有效的解决方案

缩小差距器的应用举例

判断有效方案的方法

1.合适性：解决方案是否处理了某个问题的原因，并有效地提高了绩效水平。 2.经济性：解決方案所需的资金是否能够到位，以及方案执行成功后能否帶来正的投资回报率。 3.可行性：解決方案所需的公司能力、资源以及时间是否充足。 4.公司认可度：解决方案本身能否在文化上被接受，并不会由于自身原因被排斥。 5.员工认可度：目标员工群体能否接受该解决方案。

注意事项

SBP并不亲自参与解决方案的设计和执行过程，而只负责明确执行过程的一些要求。 第一条要求就是必须将绩效提升到目标水平，第二条则是方案的设计者和执行者必须随时向客户汇报进展情况。因此在选定解决方案时，你必须与客户就以下事项达成一致： •客户及其他利益相关者的期望是什么； •解决方案需要实现的结果是什么； •与解决方案有关的参数和限制有哪些； •解决方案成功所需的资源有哪些； •与客户和其他相关人信息更新的沟通流程是什么。 此外，你还需要对项目始终保持高度关注，并随时提供支持以保证项目推进的速度。在和项目经理合作时，还需要确保他们能看到大局，以保证满足相关业务和绩效需要。

衡量解决方案的效果

两种方法

1.判断目标是否已经实现；2.找到要保持现有成果或进一步发展所必采取的行动。

设计评估方案→评估目的→评估标准→回答问题。

1.是否每一个解决方案都实现了预期目标？2.员工绩效是否按预期发生了改变？如果没有，为什么？这里的关键是要在选择解决方案之前确定目标绩效。3.商业目标是否已经实现了？如果没有，为什么？这里的关键是实施某一个解决方案想要达到的业务目标。4.客户对于达到的结果以及实现的过程是否满意？这里的重点是客户对于解决方案本身及其执行过程是否满意，而之前三点的关键则是先要确定客户对于解决方案及其执行过程的期望，然后才能判断需要的信息。 客户的态度，可以通过询问他们对以下方面的满意度来获得： •人员绩致的改变量大小。•工作成果的改变量大小。 •具体执行的解决方案。 •执行过程中使用的策略。 •项目经理与客户接触并向其汇报最新成果的方式• 目标员工受解決方案的影响。 显然，评估的关键要素是找出评判的目的并确定目标。

扮演角色

在和客户进行讨论的过程中，你具有双重身份：一是项目结果的客观评价者，二是有关评估信息的讨论推动者。

作为客观评价者，你需要利用数据推导出结果。

作为推动者，你需要不断启发有关下一步行动的讨论，在保持已实现的改进的同时去除那些影响成功的障碍。

执行过程中的“出错”

•客户对于执行解决方案失去兴趣。当这种情况发生时，你需要引导客户进入对最相问题的讨论中来，并提出是否应继续进行 方案的问题。同时你可以了解到客户失去兴趣的原因，这也通常能够揭示他们对解决方案和/或执行方式的担心。一旦了解到 情况，你就可以着手执行、修改或终止该解决方案。 •原来的客户离职，新客户上任。这时你需要与新客户进行面谈，并确定他是否认为目前的项目应立即开始或继续。如果他对此 持肯定态度，那就可以先确认是否需要对原计划作任何改变，或者还需要哪些资源。而如果需要终止原来的方案进程，你也 应当同客户一起确定需要传达给其他相关人的信息和应当由谁去负责传达。•客户坚持执行一个简单的解决方案，而这个方案是不足以实现预期目标的。这时你需要指出这个解决方案本身是无法改变现 状的，因为有许多其他相关因素会共同影响最终结果。 •项目耗资时间太长，客户越来越不满意。这时你需要确定导致这种延时的原因，并约定项目经理和客户一同见面讨论项目进 程需要采取的行动以及当前存在的困难，从而确定是否需要克服这些因难并制定加快进程的计划。

主动寻找战略性机遇

主动性讨论的是什么

路径：即需求层次模型由外而内的业务需求→绩效需求→工作环境和能力需求

技巧

与直接需求客户建立起联系-ACT；深入了解需求部门的业务；连点成线，整合信息。

紧跟业务或产业潮流--访问与公司业务相关的网站，了解竞争对手动态，了解与人员绩效最优化有关的概念和想法

与长期客户定期进行会谈，加深对客户业务的了解

开展主动性讨论

目的： 1.深化并更新对长期客户的业务了解 2.找出潜在的战略性机遇

为谈话做准备

重构需求并寻找战略性机遇

重构需求

目的在于从不同的角度看问题；用这种方式引导与客户的谈话，重点不是关注某个解决方案，而是关注客户实际上追求的最终结果。

重构性讨论的方向

客户的需求一般都是直接指向需求层次中央的部分，即提出有关工作环境需求或能力需求。 正如图中显示的，对需求进行重构时需要从中心方框向外拓展，可以了解客户直接提出的需求，但不需要此时就客户提出的需求进行讨论。 可以利用客户提出需求的机会，去讨论请求背后蕴涵的业务需求和业绩行为需求。

判断“战略性机遇”的标准

重构需求会议的目的有三个：①确定这种需求是否存在战略性机遇；②如果存在，原则上达成共识在寻找解决方案之前与客户确定还需要获得哪些信息；③如果这种需求只存在策略性机遇，就与客户确定要执行解决方案所需采取的行动。 战略性机遇、战略性工作应当与企业的一个或更多的业务需求紧密相连，并能将组织带入有利地位。判断是否是战略性机遇有以下五条标准：１.该项目必须与一种业务需求或更多的业务需求直接相关。２.客户希望提高至少一个员工群体或更多的员工群体的业绩水平。关注的是员工群体，而不是针对某个人。３.SBP必须能够和拥有该业务需求的客户直接联系。４.为了达到业务需求的结果，客户愿意与你共同分享相关责任。５.为了便于你获得相关的信息进行决策或执行某个解决方案，客户在时间和联系有关人员方面都会给予帮助。

为重构需求讨论做准备

步骤一：利用GAPS!地图将了解到的情况进行输入、整合。

步骤二：准备好问题，并组织好语言，以便能让谈话与客户的思路能够自然地有逻辑地衔接。 首先根据地图，问一些与客户提出的有关最高层次需求的（在需求层次图中最外层的）问题； 然后提出其余的问题，去探索需要彻底了解的信息； 最后转向GAPS!地图中的其它且每个部分。

步骤三：准备好开场白，要注意既于谈话目的有关，又能概括已知信息。

进行重构需求会议的步骤

1.与客户就会谈目的达成一致 2.向客户简单地确认自己已了解的情况 3.从客户提出的最高层次的需求开始，提出“应当是什么”、“是什么”以及“为什么”类的问题。 在彻底了解GAPS！地图（业务和绩效）部分的情况之后转向其他部分，并继续提问 4.概括已经掌握的信息以及还需要掌握的信息，确定应以策略性还是战略性方式解决 5.如果是一个战略性机遇，与客户确认需要进一步获得的信息，并为此制定一个行动计划； 如果是一个策略性机遇，也要确定执行相关解决方案下一步应完成的工作询问客户还有哪些关注并做出相应的回应，确定你和客户下一步的行动

重构需求讨论面谈提纲格式

１．与客户确认会谈目的并达成一致。 A. 提及上次讨论内容 B. 阐述会议目的 C. 了解客户期望本次会议达到的目的 D. 和客户确认合适的会议时间长度２．同客户确认已了解的情况。 A. 总结你已经知道的情况 B. 确认客户期望项目达到的结果３．从最高层次的需求开始提问，提出“应当是什么”“是什么”“为什么”的问题。　　A. 按顺序写下你要问的问题。每个问题后要留有空间，用于做笔记。可以把这些问题当做引子，但不能把这个当做全部问题的清单 B. 在彻底了解了GAPS!地图（业务和绩效）部分的情况之后再转向其它部分，继续提问　　注意：以下４～６项是无法提前准备好的；这些项目是在会议结尾做总结时用的。 ４．对已知／未知信息进行概括总结。　　A. 指明关于该情况哪些是已知的　　B. 指明什么是未知的 C. 讨论需要获得哪些更多信息及获得这些信息的好处 D. 用以下标准来确定该情况是策略性还是战略性机遇改进项目的要求 ---该项目必须与一种业务需求或更多的业务需求直接相关； ---客户希望提高至少一个员工群体或更多的员工群体的业绩水平。关注的是员工群体，而不是针对个人； ---SBP必须能够和拥有业务需要的客户直接联系； --- 为了达到业务需求的结果，客户意愿与你共同分享相关责任； --- 为了便与你获得相关的信息进行决策或执行某个解决方案，客户在时间和联系有关人员方面都会给予支持。５．从下面选项中选择一个可以作为可能的行动计划。　　A. 原则上同意去获取更多信息（如果符合作为战略工作的话）并提出提交反馈建议书的日期　　B. 马上形成行动计划，以获取当前未知信息（如果符合作为战略工作的话）　 C. 对客户的请求做出回应，承认局限性（如果符合作为战略工作的话）６．和客户达成下一步行动计划，询问客户的担心并做出回应。

重构型对话中需要展示出的行为

1.连点成线--复述并总结所听到的要点，并尽可能地将他们联系起来 2.深挖关键问题--对客户的模糊性需求、需求层次进行挖掘，帮助客户看到不确定性 3.抓住未知，赢取承诺--如果客户对某个问题回答“我也不知道”；那就继续追问，如果知道的话会不会有帮助。4.学会拒绝--在客户的解决方案不合适的时候学会拒绝。如果客户坚持说这是唯一的解决方案怎么办？--假设我们完成这一次的解决方案，还有什么其他因素会影响这次事件？ 还可以更直接的指出这种解决方案无法获得客户期望的结果，并给出相应的理由。5.全身而退--专业的问题交给专业的问题解决。

实例

你已知的信息

根据已知信息填好的GAPS！地图

需确认的问题

可能需要询问确认的问题

人力资源成为业务性伙伴

战略性合作的四个关键概念

三类工作/战略性工作

事务性工作

概念：基础性工作。

类似：接订单。接到订单、马上行动、最大可能、满足期望。

举例：维护员工数据、填补岗位空缺、个体相关培训、员工绩效面谈建议

重点：识别和满足个体需求层次。

实现形式：毫无差错地完成，为战略性合作建立可靠性的基础。

策略性工作

概念：设计和实施HR部门、OD部门、和培训部门的解决方案

类似：提供解决方案

举例：多样的招聘活动、设计培训项目、部门重组方案、继任规划设计

重点：识别并满足工作群体的需要。

实现形式：项目制形式

战略性工作

概念：能将公司业务推向最佳境界的工作，或者对公司领导发起的一项或多项行动计划提供支持性工作。

举例：（核心是）关注部门、团队或整个企业的需求；以长远眼光，看到两年甚至更长久的业务发展、能否直接与组织目标相接连、 在合作早期对解决方案持开放态度、需要多种或更多的解决策略和方案

小结

事务性工作服务于合体；

策略性工作服务于员工的工作群体；

战略性工作服务于业务单元甚至整个企业

需求层次/“同客户讨论什么”

需求层次

业务需求

绩效需求

能力需求

工作环境需求

需求层次图

业务需求的三个特点：能够清楚地指明业务运营的重点；可以用量化衡量；是某个整体，例如团队、分支、部门、分支机构甚至整个公司的需求

业务需求的举例：增加市场份额；提高盈利能力；减少生产浪费；降低运营成本；提高工厂的安全性；提高客户满意度。

绩效需求的定义：员工应当具备哪些履行岗位职责的行为或者应当做出哪些行动才能成功地完成业务需求。

绩效需要回答的问题是

①要实现业务需求，人们必须在哪些方面做得更多、更好，或者做得与以往不同

②这些做法和行为与人们现在做的有什么不同

绩效需求的客户

一个或多个员工群体：客户代表、工厂经理、

绩效需求的关键：一定要识别出针对哪一个员工群体和确定这些员工群体应当具备的具体行为。

定义：员工有效开展工作所必需的技能和知识

定义：工作环境需求代表员工赖以生存的组织的基础性架构。这个架构是由组织中工作程序、信息传递过程、报酬与认可体系以及清晰的目标预期体系构成的。

成功的岗位绩效

缩小差距器

需求层次模型揭示了业务需求和绩效需求是要取得的目标结果。而工作环境要求和能力要求是达不到期望结果的根本原因。因此，大多数解决方案都是针对这两类需求根本原因进行设计的。

将业务需求转化为人员绩效/“我该问什么样的问题”

用正确的方式问对问题

GAPS

G=了解理想目标

A=分析现状

P=挖掘问题原因

S=选择正确的解决方案

GAPS！流程与需求层次模型

找准要合作的客户/“我该为谁工作”

客户

对实现业务结果负有责任的人

有权力推动事情发生的人，包括对某一项目所需的必要资源支持

能够对那些绩效需求提升的员工直接产生影响的热

客户类型

长期型客户：在公司拥有足够多的地位和影响力；与其合作时，无须考虑现有的项目和计划是什么。

项目型客户：以客户团队的形式存在，其组成人员对某一项目的业务和绩效结果拥有某种控制权。

SBP模型

SBP的职责

与客户建立合作关系 A-C-T

建立联系

（1）确定哪些人是业务需求和绩效需求的责任者

（2）获得和这些人“见面”的机会，并建立起长期的客户关系，理解现阶段的需求

建立可靠性

懂得HR的业务流程，熟悉业务体系，了解公司的商业模式和影响组织的外部因素

建立信任

（1）完成任务时遵守道德行为准则

（2）行动时以该组织的最大利益为重，对受到该行动影响的人员表示出应有的尊重，在实现业务目标的同时关注员工的个人利益

（3）能够识别出需要建立合作伙伴关系的正确的合作对象，即真正的客户，最终的决策者

识别战略性项目并开展合作

重构需求去识别战略性合作机会

定义： 将客户的关注点和讨论重点从原来的以解决方案为重心转移到以了解期望结果为重心的过程， 这包括对需求表示了解的过程和就业务需求和绩效需求进行提问的过程

重要性： （1）保证所提供的解决方案能够获得客户所期望的结果； （2）找出目前不知道，但必须得到的消息

需要注意的问题： （1）客户已经决定执行某解决方案，那重构的过程重点就是帮助客户重新考虑这个解决方案过程，但客户常常不愿意这么做。 （2）重构需求讨论通常是在决策过程后进行，而此时再要对客户产生影响则更加棘手。

经验： （1）那些与业务目标或业务战略很少相连的独立的项目，其取得的结果总是低于客户的需求。（2）主动向客户提出就业务需求进行讨论。 （3）教训：作为SBP，需要战略性的思考和行动，需要整合业务需求、绩效需求和人力资源举措，改变这种现象。

主动识别战略性合作机会

基本方法之一：主动向客户提出就业务需求及相关的绩效需求进行讨论

目的：（1）深化对业务的理解； （2）寻找为客户业务需求提供支持的机会，越早越好。

关键：问对问题。不仅仅了解业务目标、衡量方法和面临的挑战，还应包括了解实现目标的关键员工群体，以及实现目标的行动。

实施战略性合作项目

（1）战略性的项目一旦确定，马上开始，不要等批准。

（2）确认项目目标和预期结果，保证与客户在同一方向上。可先对项目进行评估，确认哪类员工群体应该做的好些，投放的多些。

（3）执行能够提升绩效和业务水平的解决方案。尤其在客户知道了员工做什么时，应该帮助客户找到绩效问题的根源。

影响业务战略和方向制定

角色定位：首先是一位生意人，然后是已和HR职业工作者。

如何做到：对公司的业务有很深的了解；对战略制定的流程有很深的了解； 对HR工作人员的能力和解决方案有深入了解。

将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密联系起来

实施人力资举措，支持业务规划的实现

项目管理技巧。包括人员甄选能力和管理项目日常活动的能力

尽早发现HR计划中的可能缺陷，并尽早解决。

合作的终极目标是分担责任。做资源的指挥者，授权去做，而不是亲自做。

确定客户并建立联系

与长期客户建立联系

第一，在业务单元要识别出哪些人是长期型客户的人，然后采取行动，尽可能地使他们注意到你。

SBP如何开始在业务部门建立起联系？（1）研读组织结构，识别出哪些人是真正的掌权并且对业绩负责的人； （2）仔细了解该业务单元的的业务洞察组织现状： ①在该业务单元，重要决策是如何做出的？采用的是集体决策方式还是协商一致的决策方式？还是采用更多单方面的决策方式？ ②战略方向和目标的决策过程中都有谁参与了？ ③该业务单元最近采取了哪些有助于组织成功的举措？ ④在决策过程中和执行决策过程中谁是关键人物？ ⑤有谁在战略决策中拥有否决权？

同客户建立起联系可能采取的行动①主动向客户约定时间，讨论客户的业务目标和面临的挑战②收集期刊或产业杂志上对客户有重要影响的相关文章，寄给客户，并附上对其业务有影响的意见。 ③主动向客户提出你想进一步了解其业务范围，并询问客户如何能够增加相应的业务知识。最要的是要让客户成为你的教练。 ④主要要求加入那些对于客户很重要和受到普遍关注的项目团队。 ⑤在与客户及他人开会时，问一些能够启发大家思考和讨论的问题。 ⑥运用你与其他经历现有的关系，让他们帮助你与客户建立联系。

将长期型客户合作关系由策略型转向战略型转变可能的行动①关注来自公司其他部门可能对客户部门所在部门产生影响的相关信息，将这些信息反馈给客户，同时提出你愿意就信息可能产生的影响与客户进行讨论。“我告诉他，我从运营部听到与我们销售部业务有关的信息，我想和他讨论一下这些信息对我们部门的含义” ②请求旁听客户的员工会议，以更深入了解业务内涵。在会议中，通过问一些能够有自发性的问题扩展大家的思路。 ③在遇到危机时为客户提供指导。 ④在讨论中，将话题集中在达成的业务结果上，而不是关注在执行层面的策略上。要帮助客户改变“只关注解决方案”的毛病 ⑤就你目前参与的项目或业务情形提出有帮助的建议 “在那个再设计项目中，我提出，因为我曾在另一个地区类似的项目，因此可以协助进行工作流程分析。”

第二，让自己和部门成员为支持战略型项目和举措提前做好准备。集中精力做好三项工作。

了解业务部门的具体业务。了解业务模式及其运作机理；了解岗位的设置是如何支持业务模式的，如何支持业务单元的目标和战略；部门架构；架构的优缺点。

在深入了解业务的基础上，提出一些有启发性的问题，重塑你的自身角色。

只要是来自客户的要求，就要做出反应。

第三，牢牢抓住参与重要项目的机会。

最关键的是行动要快。

与客户确定项目范围和项目结果的评价标准，讨论潜在的问题和风险，同时迅速制定项目计划，组织资源，以尽快开展工作。

与项目型客户取得联系

在一项目中，最开始找你的人不是你的真正客户，只是一个“联络人”，负责具体项目活动；对项目的结果最终负责的人才是真正的客户。

要获得联系而不要疏远那个人，就必须和联络人合作，而不是绕开他。

对于任何结果涉及人员绩效提升并有利商业成果的项目，都应该尽力接触真正的客户。

与客户建立联系的准备成都因素

1.企业文化

公司领导对协作和个人价值的认同。 企业领导一般会指明对某项工作预期是什么（结果）、谁对此项目最终负责（负责人）、该项目以何种方式完成（合作或独立）

对完成项目的信息及接触相关人员的难易程度。 成功的企业文化还应包括鼓励开放式沟通和信息共享。 要进行战略性合作，必须能够获得那些与商业目标、计划、结果、挑战甚至是团队内存在问题的有关信息。 有必要接触所服务的部门的内尽可能多的人员，并同他们交流想法、对战略进行探讨，了解他们对部门业务的关注点。在部门内部建立起讨论的良性氛围。

决策的包容性。 商业团队领导应鼓励他人提供与业务目标和战略有关的意见和建议，因为当项目进程中遇到困难时，他人的想法可能会很有启示。

2.直接领导的影响

对战略性角色的认知程度。 SBP的直接上司HR经理人需要对影响企业运营的经济和竞争因素、公司的业务计划以及这些计划对于管理的意义有充分的认识。 带着SBP身份工作的人力资源经理会尝试从传统角色向业务领导合作并解决战略性问题的角色转变，并且努力找出处理事务性问题的捷径。 提高SBP的可见性。帮助新的SBP建立接触领导的机会；确保SBP懂得需要处理的业务问题是什么，并为其提供坦诚的指导和意见。

3.公司的痛处

在公司面临痛处时，公司领导对SBP的意见和建议会更容易接受。

与客户建立联系过程中的障碍

建立联系过程中的障碍

建立可靠性与信任

可靠性：他人对你提供业务支持工作的能力是否有信心。

信任：他人相信你能够公正和可信地完成工作。

SBP实际上需要两种能力：深入了解业务的能力+掌握HR的技术、流程、解决方案的能力。 HR要借助自己的位置和独特的旁观者的视角，找出将整个公司业务与人员整合起来的战略； 它有助于运营和战略目标的实现，而要完成这种整合，就必须具备连点成线或是整合者的素质。

1.业务知识

含义：①所服务的具体机构的知识； ②该机构所处行业的知识。

SBP的首要业务：了解机构运营模式的基础，然后找出影响运营的内部和外部、积极和消极的因素。

SBP需要知道并了解的业务知识： 关于所服务的公司的知识- ①公司的运营模式。销售收入和销售利润是怎么产生的？公司是如何为客户提供价值的？ ②公司运营衡量体系，即衡量公司是否健康发展的体系，包括目标和结果。 衡量体系中最常用的指标包括：收入、资产回报、毛利率、市场份额、客户满意度、销售成本和生产成本等。 ③该公司的财务报表，包括资产、负债和所有者权益。 ④支持该公司目标与要求的战略性计划与重要举措，最为关键的是要了解你的领导是如何进行战略性规划的。 ⑤实现公司使命和完成公司任务结果所要求的核心流程（如订单处理流程、销售和营销流程等）。 ⑥对公司价值观和文化的理解不能只停留在说的层次，要看到组织内具体的支持行为。 ⑦购买公司产品或服务的客户群体特征。 ⑧公司业务及其产品和服务的成熟水平，我们公司是否有体现最前沿技术的产品，或我们的产品是否很成熟？我们的产品的市场是刚刚起步还是已经商业化了。 ⑨公司面临的主要竞争者及各种竞争压力。 有关公司所处行业的知识-①你公司所处的竞争市场。 ②该市场上的主要参与者。 ③你所在公司与其他公司的不同之处。 ④影响该产业的压力和各种因素。这些压力和因素是公司不能控制的。⑤政府对公司的市场所覆盖的国家的监管性要求。⑥该公司客户的市场分布。 ⑦该产业中其他公司可比的财务及非财务指标。 ⑧影响该产业的国际因素

对业务和行业进行了解的途径： ①订阅和阅读产业期刊或是产业通信。找一些与你公司相关的产业信息有关的、领导们又很关注的网址，放到收藏夹中，并经常浏览。 ②安排和你公司的领导见面，并通过提问加深你对公司了解。 ③找到那些在业务工作中你需要支持的相关人员，花一天或半天的时间去和其中一两个人谈谈。你不仅会了解到他们的工作内容，还会明白他们和其他人是怎样合作的。 ④你能从岗位、业务全局的角度对他们面临的竞争压力和产生压力的各种因素、潜在机遇有更深的理解。 ⑤经常读一读涉及该企业愿景、使命、战略目标和财务状况的报表（如年报）以及商业策划、营销方案、研发计划、客服报告和运营报告等。 ⑥主动加入某一具体项目的任务团队中。你可以在正式的团队会议和非正式的谈话及日常工作中，与一线员工及领导相接触（这也是你与之建立关系的大好机会！）并获得更多业务知识。 ⑦有些业务你可能有机会亲自去做，而这个过程能够帮助你学到很多东西。有家快餐连锁店集团的培训总监，每年都会花几天下到基层，体验工作—从点餐到亲自为客户服务。他发现这不仅拉近了他与顾客的距离，而且使他更加了解员工的日常工作流程。 ⑧如果你的机构雇用了咨询公司，找到这些咨询师，请他们告诉你一些该行业的发展趋势和相关问题。 ⑨而对于为企业服务的外部顾问，我们发现公司网站是了解客户最好的来源。也可以订购那些提供有深度的关于公司信息的商业资讯，如Hoover＇sOnline也是很有价值的信息来源。

2.HR知识

建立可靠性所必需的知识 要具备与人力资源各种解决方案相关的工作知识，包括人才的招聘、选拔、发展与保留、职业生涯管理、后备力量规划以及薪酬福利等知识。 这里所说的工作知识，是指能够识别运用HR具体解决方案的机会的能力以及了解这些解决方案局限性的能力。 它还包括在宏观层面上判断解决方案在设计时需要满足的要求有哪些，在执行时有哪些问题需要考虑。 作为SBP实际上很少参与到解决方案的策划和执行过程中，你并不需要对其设计技巧有过甚掌握。

变革管理。变革时刻都在发生，变革的速度会越来越快。你可以在沟通和执行变革方面为客户提供有价值的指导。 咨询模型和技巧。SBP不是通过其地位和权力，而是通过对他人的影响和指导来获得认可的。因此，你必须养成利用已经证明非常有效的咨询模型去解决客户的问题。我们认为，SBP必须对其咨询技能精雕细琢，正如艺术家之于艺术品一般。 eHR系统。SBP还必须对组织中使用的电子系统和技术具有足够的了解和操作的能力。实际上帮助员工获得个人相关福利信息的系统和对个人职业生涯决策的e－HR系统（HRIS）有很多，公司之所以引进和应用这些系统实际上是对公司要求员工自助服务战略的支持。 鼓励客户选择并使用这些系统，则减少了HR的事务性和管理性工作，并为战略性工作节省出了时间。 员工业绩表现技术（HIPT）。SBP需要具备能从系统性和整体性角度管理组织的能力，需要不断地确定业务需求、人员绩效需求和公司工作环境需求、能力需求之间的关系。在业绩表现提升项目中，HPT能够帮助你分析并确定业绩表现的目标、现状和问题的根源。 组织发展（OD）。作为SBP，需要懂得如何对整个企业做系统性变革，而不是对其中某一个业务部门进行变革。组织发展（OD）能够告诉你如何将公司的使命、目标、系统、结构和核心竞争力等结合起来。

3.把业务知识和HR知识用起来

可靠性是需要运用HR知识做出业绩才能建立，工作业绩是检验知识的最好办法。

①履行对客户做出的承诺。 ②在建议书中，要展现建议书是如何支持公司明确的财务目标的同时要指明该建议是如何与现在／未来的业务要求整合在一起的。 ③将各业务部门内和部门间的“点”连起来。要注意到其他部门进行的举措，提出问题启发大家讨论这些项目对你所在部门业务的影响。 ④在开会时，主动提一些严格意义上不属于HR分内的建议和想法。 ⑤从口头上和行动上表明你乐于分担业务和业务绩效上的责任，而不仅仅谈及自己的HR解决方案。 ⑥在与客户的讨论中尽量客观，说明你的观点的基础是什么，并用事实论证它。 ⑦当客户偏好采取的解决方案与其期待的结果并不一致时，要勇于提出你的想法。 ⑧承诺得少一点，完成得多一点。 ⑨以最快速度、最低成本完成项目。

要和客户建立信任有很多办法，最基本的是在双方都信任对方时，保持住这种信任；一旦将机密信息泄露给他人，信任将不复存在。 另一条是遵守你对客户的承诺。 其他要注意的还有：①保持言行一致，不要让客户产生疑惑；②在行动上应做出公司价值观所要求的行为；③在与客户有矛盾时，直接找当事人本人去谈，而不要和其他人谈论某人；④在敏感问题上要保持沉默，展现聆听的能力；⑤即使是与主流观点不同，也要将你的意见观点与大家分享，不要做只会说“是”的人；⑥关注全局和整体目标，并努力使大家在思想上都提高到这层面；⑦对你的行动以及导致的结果负责；⑧在出现问题时，不要一味责怪他人，而应更多地关注如何解决问题。

寻找战略性机遇的思路

寻求战略的两种方法

深度挖掘法

客户的需求只是冰山的上层，通过分析要明确客户的真实需求和期望结果，通过这种方式进行项目合作。

主动出击法

不是向客户宣传某种解决方案或行动，而是通过与客户的主动探讨业务需求和面临的挑战，发现那些用其他方法挖掘不到的需求。

需要配合的两种能力

提出有启发性的问题的能力

使用无懈可击的思路进行提问的能力

用正确方式问对问题

“正确”问题

顾问的责任不是回答问题，而是提出问题并与客户一起解决。

两种问题

正确的问题有三个特点： 1.开放性。对于这类问题，不能仅用“是”或“不是”来回答。它们需要明确、完整的答案。 2.具体性。每个问题都关注某一具体业务需求（资金周转率）或绩效需求（电话结束语）。 3.中立性。这类问题不倾向于任何归因或是解决方案，因此我们称它们是“解决方案中立”的。

运用无懈可击的逻辑思路

包含了三类问题

“应当是什么”类问题

“应当是什么”是关于业务和绩效需求的提问， 当提出业务方面应当是什么”的问题时，你在寻求组织可量化的目标和衡量标准； 而当提出绩效方面“应当是什么”的问题时，你寻找的则是关于人员的最佳工作方式的标准。

“是什么”类问题

与“应当是什么”类问题一样，“是什么”类问题的意义在于它可以帮助你了解业务的实际状况如何。 它也可以分成两类：业务相关的和绩效相关的。

“为什么”类问题

“为什么”类问题则帮助你确定，是否有缩小差距器中的因素对人员的绩效造成了积极或消极的影响。对于起到积极作用的因素当然要保持，而起到消极作用的因素则应尽力消除。“为什么”类问题同样可以分成与业务或绩效相关的两类。有关业务的例子包括“我们的收入为什么没有达到预期”、“客户满意度为什么没有达到目标”等， 而有关人员绩效的例子包括“销售代表为什么没有完成销售指标”、“客服代表为什么不能有效解决顾客的投诉”等。 “为什么”类问题能够帮助客户拓宽视野并提高其看待事物的全局性和系统性。

逻辑思路=GAPS!地图

GAPS！地图

SBP的基本任务之一就是缩小业务和绩效方面的目标与现状之间的差距。 GAPS概念则是用来帮助你记住SBP的问题解决流程的。这一概念指出了需要获得的信息是什么，并告诉你应当如何获得它们。　　G＝了解理想状况（首先确定业务的需求和员工绩效需求是什么）　　A＝分析现状（将目前的业务结果及人员绩效与理想状况作比较，找出差距）　　P＝探求原因（找到差距产生的原因，保证它们是根源而不是症状）　　S＝选择正确的解决方案（针对问题根源找到合适的解决方案) GAPS！地图的另一件值得注意的事情是关于原因这部分。 事实上，“公司内部的因素”可以分成两类：一类是业务单元内部的因素，另一类是业务单元外部的因素。 它将各种因素划分成受客户控制和不受客户控制的因素。 受控制的因素所对应的解决方案比较容易执行， 而不受客户控制的因素则不然，因为客户只有通过对他人施加影响才能做出改变。 因此，执行这类问题的解决方案通常需要投入更多的时间。

GAPS!地图访谈提纲