MIND-《把招聘做到极致》
2019-12-23 10:11:45 4 举报AI智能生成
招聘
作者其他创作
大纲/内容
招聘秘技，祝你成功
薪酬谈判，踢好临门一脚
定薪原则：有据可依，内外兼顾
薪酬谈判要实现两个目标： 一是吸引与激励人才，即薪酬谈判结果要体现招聘职位与人才的市场价值； 二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。
首先，参考同行业相关职位的薪酬水平确定薪酬。
其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括素质、能力、经验与过往业绩状况。
最后，薪酬的确定要符合企业的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员工造成较大冲击。
定薪策略：离职在职，区别对待
已离职的人员因为工作选择余地偏小，并且有较大的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对平衡感”，即与前一份工作差不多就行。 因此，定薪原则为比原薪酬略低、持平或略高，在原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。至于这个薪酬区间选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标确定--应聘者可选择的空间， 选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况（机会多少）、应聘者求职的时间紧迫性等确定。
尚在职的人员因为其有更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有时间压力，求职目标更倾向于“晋级”，心理预期是寻找“相对溢价感”，即未来薪酬要明显高于目前薪酬。因此，定薪原则为与原薪酬持平、略高或明显高于， 在原薪酬的“0%～+30%”区间即可，有特殊情况还可适当上浮。至于这个薪酬区间选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标确定--应聘者意愿强烈程度，加入本企业的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则适当往上定薪。 应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度确定。比如，候选人是主动应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。
谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走
（一）“压”出谈薪空间
适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望值，让对方务实、理性地看待薪酬。这个阶段对摸清楚对方的薪酬底线非常重要。
薪酬谈判过程中的信息是不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都有夸大的成分，所以，招聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。
1.招聘前期介入谈薪
在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。 因为初试时应聘者的竞争对手众多，其更加关注企业的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，愿意做出一定的让步。 招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬。因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。
另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业任职（即企业可以随时做薪酬调查），也可避免应聘者漫天开价； 还可以预先告知应聘者企业在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。上述方式都可以给对方心理预警与暗示。
2.拆分原薪酬结构
从较高的年薪拆分出来的固定薪酬也不一定很高，因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益。 而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲，这是应聘者能够接受的底线。 招聘人员一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬（月度、季度、年度）、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等。
另外，还要问清楚薪酬是税前的还是税后的。 要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，不确定部分是激励性部分，企业可以考虑用多种方式满足。
3.告知定薪原则
招聘人员需要告知应聘者，定薪必须遵循企业的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡； 原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一的依据；企业的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。
其实是通过薪酬沟通明确企业的价值标准，包括企业的薪酬战略是领先、落后还是跟随； 薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还是外部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。
4.弱化应聘者的重要性
强调很多候选人在竞争该职位，企业正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者的谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者的不足之处“压价”， 比如，“你的竞争优势是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，我们要重新权衡一下你要求的薪水和你具有的经验之间的平衡点。” “如果你看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你可以看出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供条件的所有价值。”
（二）“拉”长企业优势
1.展现“全面薪酬”
很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，内容只与薪酬有关，这是很不明智的。因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上， 而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括企业品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等， 招聘人员要尽量多提炼企业的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。
2.描绘发展期望
告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如，行业增长空间、职业发展通道、薪酬提升等， 可以举内部员工的实际例子说明，引导应聘者往前看。
需要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。 有些招聘人员认为，这些话是虚的，不需要提及，但这些东西反映了应聘者的潜在需求，会提高其心理保险系数，帮助其做出决策。
3.抓住需求点，强力影响
每位应聘者看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点（薄弱点）进行重点说服，往往能够打开谈判胜利之门。 那么，如何识别应聘者的需求点呢？可以从其离职原因分析，就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方
另外，应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，做出适当的吸引举措是很有效的。
在施加影响力方面，还需要根据应聘者的心理状态，设身处地地为对方着想，用情感打动他。因此，在谈判过程中要软硬兼施， 特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如，关心对方职业生涯规划发展、关注对方生活、关注对方经济压力、对方家庭离工作地点较远……
（三）“隐”去薪酬计算细节
如果企业薪酬的市场竞争力不太大，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据（年薪或者月薪）， 其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了， 比如，固定与浮动部分的比例和发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话， 尽量少用数据说话（除非是很有利的数据）。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。
（四）“放”慢薪酬谈判节奏
1.由下往上分区间谈
确定薪酬范围后，可以从“下三分之一区间”开始谈，如果应聘者存在异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。 在这个过程中，招聘人员从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要，因为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用， 如果初步确定的薪酬与最终确定的薪酬相差太大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。
2.设定冷却期
一般薪酬谈判都要经过2~3次，而非一蹴而就的。每次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求提升薪酬，HR不应立即回复，最好有一两天作为缓冲。 让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。 当薪酬明显超出企业薪酬标准时，可要求对方提供原单位薪酬记录（工资条等）， 或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。
3.最后“通牒”
如果候选人要求的薪酬与企业的标准有较大差距，而企业很难满足，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方， 自己会进行特殊薪酬申请，但如果企业不同意就会放弃该候选人。 招聘人员可以这样表达：“现在我不确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们100%的保证你会接受我们的‘offer’。 你要知道，我需要说服相关人员同意薪酬的变化。除非你不会再有其他要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再努力一次。”
招聘人员需要注意的是，除非自己可以100%确保薪酬提升的申请可以得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧， 但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们接受聘请。这个方法可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的概率降到最低， 并且有效地阻止了应聘者再次讨价还价
背景调查，构建防火墙
选择合适的方式开展背景调查
（一）电话调查
（二）人脉调查
（三）网络调查
（四）委托调查机构调查
背景调查内容设计
第一，身份、学历、学位的真实性：可通过相关网站查询信息的真实性。
第二，前单位的任职信息与工作情况：是否任职、工作期限、工作职位、工作职责、 汇报对象、下属人数、工作能力、工作绩效或业绩、 优劣势、人际关系、生活作风、是否已离职、离职时间、离职原因、薪酬状况等。
第三，其他：财务信用情况、是否有犯罪记录（一般要通过银行机构、公安机关等渠道获取）。 在国外，背景调查的范围还包括纳税诚信情况、交通驾驶情况、社区声誉等，这些内容一方面要看企业的调查需要， 另一方面要根据企业掌握的资源情况，可作为考察应聘者各方面表现的辅助信息。
前单位的任职信息与工作情况是背景调查的重点，一般采用电话调查方式，并需要做好结构化的调查清单。
（1）请问D先生是否在贵公司任职过？
（2）请问D先生任职的时间期限是什么？
（3）请问D先生任职的职位和具体职责是什么？
（4）请问D先生所任职位向谁汇报工作？
（5）请问D先生所任职位有多少下属，具体是哪些人员？
（6）请问您对D先生的工作能力有何评价？
（7）请问D先生在贵公司近两年的工作绩效或业绩如何？
（8）您认为D先生有哪些优势与不足？
（9）请问D先生与同事相处如何，周边人员对其评价如何？
（10）请问D先生有没有因为生活作风影响工作的情况？
（11）请问D先生是否已办完离职手续，是哪天离职的？
（12）请问D先生离职的原因是什么？
（13）请问D先生在贵公司任职时的薪酬水平如何？
（14）如果有机会，贵公司是否还愿意重新录用D先生？
背景调查实操流程
（一）告知应聘者，并请其签署允许背景调查的声明
为避免不必要的纠纷，应请应聘者签署授权声明，允许雇主进行背景调查。 授权背景调查声明：我在此声明，我提供的所有求职申请信息是真实的、完整的。 我同意，如《应聘人员登记表》上所填写的内容如有任何伪造、隐瞒，我将失去此次申请资格，即使将来录用，也将导致无偿解雇。 我在此授权，雇主可针对所填写的求职申请信息进行诚信调查。这相当于有了预先告知的作用，使应聘者谨慎、严谨地对待所填写的信息， 并使其知悉与理解企业做背景调查，而不会导致后续的反感或投诉。
（二）根据简历疑点与面试情况确定背景调查的重点
在开展背景调查时，先遵循“先近后远”的原则，一般主要对候选人的最近两份工作经历进行调查，因为最近的工作经历能更好地反映候选人目前的能力。 如果最近两份工作经历的时间都较短，而且任职的公司比较多，可以调查五年内的工作经历。同时，对频繁转换工作的应聘者，需更多地了解应聘者的离职原因。
（三）选择合适时间，有礼貌地开展调查，有技巧的提问
电话背景调查最好选择在对方工作不太忙的时候，如中午、下午下班前半个小时至一个小时，这时，大多数人心理上处于相对松懈的状态，也愿意花时间与你沟通。 接通电话后应先有礼貌的表明身份与目的，请求获得帮助，并确认对方身份后进行了解，提问时应先易后难，问题逐步深入， 尽量一次性把需要了解的问题都了解清楚，忌讳多次打电话补充了解信息。沟通时，应注意追问的技巧，避免给对方造成盘问的感觉，产生抵触心理，影响调查效果。 调查快结束时可以询问接受调查人员是否有了解候选人情况的其他同事，并请其提供联系方式，以便继续开展调查，多角度了解候选人的情况。
另外，对不同对象调查了解的重点内容也有所区别，向候选人的原上司多了解候选人在职期间的绩效和能力情况、 在职期间的成长路线、性格特点及管理此人应注意的地方， 对其下属可以多了解其管理能力、管理风格， 对其同级可以多了解其周边的沟通配合能力，对其客户则多了解其专业能力与服务态度， 对人力资源人员则侧重了解其工作经历、奖惩、所在部门团队情况。
（四）对调查信息合并同类项，印证差异点，谨慎判断
与每位证明人沟通后，都要及时梳理信息，合并同类项，对各位证明人都反馈的共同点， 可以作为确认的结论，对只有个别证明人提到评价点，或各位证明人之间有差异的评价点、疑点， 需要再次调查确认，印证信息的正确性。
背景调查执行人员的素质要求
（1）思想品德过硬，保密意识强，不该问的话不能问，无意中了解到的隐私不能四处传播。
（2）人际连接力、亲和力、沟通能力强，善于谦虚、友好地与他人沟通。
（3）有耐心、有韧性，有较强的心理素质与坚持到底的精神。
（4）敏锐的分析能力，严谨的逻辑判断能力。
（5）具有丰富的人生阅历。
用人才库做好长线招聘
做好招聘要打“提前量”
如果招聘人员等业务部门有具体招聘需求时才启动招聘，就会处于被动状态，把招聘周期拉长了， 容易影响业务的开展，并导致业务部门的不满。比较好的解决之道是平时就建设好人才库，前瞻性地管理招聘需求，使招聘从应急招聘走向前瞻性、持续性招聘， 这样就能提升对需求的响应与反馈速度，提高招聘效率。其实，建设人才库就是把招聘战线“前移”，把功夫用在平时，“磨刀不误砍柴工”， 通过打“提前量”解决招聘问题。“手中有粮，心中不慌”，人才库是招聘人员获得信心，把自己从“救火”状态中解救出来的最好途径。
定好人才库建设的方向
企业不同层次（基层、中层、高层）与不同领域的人才，他们的中长期与短期需求有多少、后备人才来自哪里、如何补充这些人才，这是招聘工作的基础问题， 需要提前从战略高度定义与回答好它。要定好人才库来源，首先要洞悉企业的人才需求，这是人才库建设的方向。
要想把招聘做好，培养招聘人员的业务理解能力、业务趋势敏感性很重要。只有这样，才能知道下一步需要什么人才。 那么，招聘人员如何加深对业务的了解呢？ 参加业务会议、与业务主管交流沟通是很好的方式，在某些人力资源做得比较好的企业，HR是业务规划会议、月度业务例会的常设参会人员， HR甚至轮流在不同业务部门中“兼职”或脱岗实践，以便HR能及时了解业务发展动态与趋势，对业务人才需求做出及时的沟通与反馈。
还有一些部门，邀请HR负责组织某个阶段的业务会议，这是双方都乐意做的事情， 对业务部门人员来说，在某阶段可以释放出人力从事其他工作，而且不用专门抽时间找HR沟通人才需求。 对HR来说，这是一个很难得的了解业务的机会，而且懂业务会提升自身的价值。
为有源头活水来
（一）从企业内部找人才
第一，招聘人员应经常与各部门主管沟通，了解他们有没有在本岗位工作时间较长、 目前工作状态不佳的员工，有没有因为内部发展空间有限而提出换岗或离职的员工…… 把各部门的信息收集起来分析，研究更优化的人才配置方案。
第二，了解员工未来五年的职业发展计划，如果刚好企业内部有符合其规划的岗位， 同时其绩效、能力又达到要求，就可以优先推荐其到相应的岗位上。
第三，建设内部人才市场，企业内部发布招聘职位，符合一定条件的员工可以主动应聘，应聘成功后原部门不得阻拦。
（二）从竞争对手、客户、相关行业的企业获取人才信息
企业的竞争对手是人才库的重要来源，企业有必要建立竞争对手的人才监测报告，动态地管理竞争对手人才信息， 具体内容包括竞争对手的组织架构、企业文化、中高层团队背景信息、关键核心人才分布及人员名录、薪酬福利状况、 员工职业发展路径、组织调整动态信息、人力资源政策动态信息等，这些信息可以为企业做出人才获取策略提供有力支撑。
客户也是人才信息获取渠道，对客户由于组织调整、人员压缩等原因释放的绩效优良的员工， 可以引进到本企业，这些信息可以通过与客户的友好沟通获得。
从相关行业获取人才信息，比如，房地产开发行业可从建筑施工行业、室内装饰行业、营销策划行业、设计行业获取人才。
（三）从高校获取人才信息
（四）内部员工推荐的外部人才
（五）面试过（未入职）的人员
（六）离职员工召回
（七）其他人才信息来源
外部渠道推荐的人才，比如，猎头公司、应聘者、人才中介、HR同行、业务同行推荐的人才； 网络上的人才信息，比如，招聘网站、社交网站、职业资格名录、研讨会嘉宾名录、行业培训名录、媒体采访名单等。
人才库的建设与管理
（一）根据职类构建人才库框架
（二）利用IT系统进行管理
（三）不断激活人才库信息
定期批量盘点、激活、刷新人才信息很有必要，可以每年抽出一个特定的时间批量维护人才信息， 具体方法有通过电话、邮件或社交工具（微信、QQ、Linkedin等）进行联系与问候， 对于少数中高端人才，还可以邀请其喝咖啡沟通，如有可能把其发展为“人才推荐官”。 另外，企业可以定期对人才库中的候选人邮件发送企业发展动态与相应职位的招聘信息，供其考虑或推荐朋友应聘，也许会得到意想不到的反馈。
（四）优先从人才库中筛选
应在招聘流程中建立一个原则，当有招聘需求的时候，要先在人才库中搜索合适的候选人，如果没有，再通过其他渠道获取人才信息。
另外，在内部人员使用上也需要建立一定的规则，因为不同的招聘人员可能会导入同一个候选人， 或挑选到人才库中的同一个候选人信息并与其联系，这样就会造成内部冲突，给候选人带来困惑。 因此，简历应有优先选择权，谁先将简历导入系统，谁就优先使用，但必须在一定期限内关闭招聘流程， 否则就会释放给其他招聘人员；谁先在系统中选择了某份简历，谁就先联系，对该简历设定一定期限的锁定期， 而且招聘人员必须在一定期限内关闭招聘流程，锁定期过后简历就会变成共享状态。
（五）把人才库建设作为招聘重点工作
企业应充分重视人才库建设工作，并牵引招聘人员把工作重心逐步由临时找人才过渡到人才库建设， 通过人才库建设解决企业中长期人才需求。 因此，人才库建设应成为招聘人员的一项关键绩效指标，并明确绩效标准（如每月提供多少人才信息）。 对人才库建设工作做得出色的招聘人员，应予以专项奖励。
给招聘做个全面体检
招聘体检有何用
招聘分析报告的具体功能包括以下几点。
一是透过日常招聘事务，从本质与内在机理层面把握招聘规律。 招聘日益成为一场数据化的战争，筛选简历、通知面试、若干轮的面试、录取入职、转正与离职等数据的背后， 隐藏着若干有用的信息，有必要抽丝剥茧、提炼总结，让招聘工作上一个台阶。
二是多角度反馈招聘工作的效果，给招聘工作改进提供客观依据。 招聘工作有着多个客户，内部客户有企业领导、用人部门、其他相关部门（比如，薪酬部、培训部）、内部员工（需要内部推荐时）等； 外部客户有应聘者、潜在求职者等。招聘工作是否给客户提供了应有的价值，只有通过收集多方面的信息才能清楚地了解到。
三是为制定年度招聘工作计划书提供重要的参考信息。招聘分析报告系统分析了年度招聘工作的得失， 有利于指导来年招聘策略与计划的制定。如果说招聘工作计划是作战地图， 招聘分析报告就是敌我双方信息的分析报告，对作战成功起重要的支撑作用。 另外，招聘分析报告还给招聘工作的发展、创新提供了有益的思路。 因此，招聘分析报告与招聘工作计划书是年度招聘工作最重要的报告，起着承前启后的作用。
撰写报告三步走
第一步，对年度招聘工作结果的数据汇总统计，并分析问题与规律，客观呈现招聘工作运行状况。
第二步，通过多角度的调查反馈，与多个相关主体沟通， 对招聘工作的运行状况进行评价与反馈，揭示招聘数据背后的深层原因与影响因素。
第三步，前两部分的延伸，针对工作结果与原因分析，提出相应的改进措施。 因此，它是前两部分工作的目的与归宿，也是与年度招聘工作计划联系最密切的部分。
（一）步骤一：数据统计与分析
招聘数据统计与分析主要包括五类指标：关键绩效指标、过程管理指标、分类统计指标、入职异动指标、团队管理指标
招聘工作的五类统计指标
1.关键绩效指标
分支主题
2.过程管理指标
分支主题
3.分类统计指标
分支主题
4.入职异动目标
分支主题
5.团队管理指标
团队管理指标体现了招聘工作者的胜任程度与外部形象，是间接反映招聘效果的指标。 招聘工作者不仅在做事，更多时候是在与人沟通， 招聘工作不仅是输出招聘结果（人员入职），更是输出招聘过程（态度与服务）。 因此，要对团队管理指标给予一定的关注，以便持续提升团队能力与工作质量，获得较高的客户满意度。
（二）步骤二：调查与反馈
1.与招聘团队人员沟通
着重了解具体的工作成果和问题，要求招聘人员对招聘工作数据统计结果做出评价， 就数据结果和计划要求的差异做出说明，同时提出意见和建议。 另外，有必要了解招聘工作者有没有其他需求，比如，资源支持、技能培训等。
2.与公司领导沟通
公司领导可以是公司总经理、分管人力资源的副总经理（或总经理助理）或人力资源总监等， 根据其对招聘工作的期望与定位，与招聘工作的实际表现的差异做出评价，同时提出意见与建议。
3.与用人部门人员沟通
即请用人部门就招聘及时性、应聘者的匹配度、招聘流程合理性、到岗人员表现、 招聘人员的专业能力与服务水平、突发事件的处理等做出评价，并提出意见和建议。
4.与应聘者沟通
应聘者包括已入职的、未录取的及离职人员等，请他们就招聘人员的职业素养、招聘程序，以及应聘者的求职动机、离职原因等进行评价与分析， 同时提出意见和建议。这种沟通可以提前在复试环节进行，用书面方式请应聘者反馈，当然对入职的及离职的人员还可以附加面谈的沟通环节。
5.与其他相关部门人员沟通
就招聘工作者能否与相关部门（如薪酬部、培训部）人员配合， 能否较好地处理招聘过程中的异常事件，是否具备系统性思考与解决问题的能力进行评价，同时提出意见和建议。
该评价工作的关键点在于各相关方与招聘工作者对接的事宜有区别，必须进行个性化的调查与反馈。 因此，可拟定结构化的调查问卷，根据调查项目评分。除了调查问卷外，还可以采取面谈沟通、电话访谈等方式。
（三）步骤三：提出改进建议
在数据统计与分析、调查与反馈的基础上， 进一步提出改进措施，内容可以涵盖招聘领域的各个方面， 但应主要关注招聘实际结果与计划有差异之处，以及相关方反馈问题比较集中的地方。
准确把握五原则
一是必须建立在客观数据统计的基础上，不能脱离数据分析， 这些数据记录与统计应该落实到日常的管理工作中，不能在年终才进行整理。
二是必须建立多方沟通的机制，动态地接收各方面反馈的信息， 从多个角度了解招聘工作思维实际状况与深层原因。
三是分析人员与招聘人员应该分离，就像考核者与被考核者分离一样， 建议招聘工作和分析工作均以项目组的形式进行， 规模大、有条件的企业还可以设置招聘分析岗，专门负责招聘分析工作。
四是在招聘工作中导入PDCA循环（Plan-计划、Do-执行、Check-检查、Action-纠正）， 分析报告就是Check和Action，并对下一步的Plan和Do提供参考意见。
五是招聘工作者应树立规范化管理理念， 从缺乏总结分析与改进的混乱作战状态进入清晰制导的“用头脑作战”状态， 在具体工作上多思考、多总结、多沟通，不断改进与创新。
猎头管理，谋求共赢
如何与猎头共舞
合理化布局是前提
（一）国际化视野，区域性分布
HR首先要突破企业所在地的局限，从全国甚至国际的角度进行猎头公司的选择与布局。
（二）品牌与非品牌猎头相结合
品牌公司运作比较规范、资源渠道比较丰富，而非品牌公司运作更灵活，往往具有独特的资源渠道。
（三）综合性与行业性猎头相结合
开发专注于本行业与相关行业的猎头，这一点非常重要。因为熟悉本行业的猎头公司了解行业发展动态、 业务流程、岗位职责、任职资格与人才分布，能够更快地确定合适的招聘渠道，能与候选人深入沟通， 对人才的甄别也更准确，能大大降低企业HR的沟通成本。
正确的选择等于成功了一半
（一）评估猎头公司的七大关键指标
1.行业品牌与规模
一般情况下，在全国有5个以上分公司，总人数在40人以上的猎头公司就属于规模较大的公司了。
2.公司的业务优势
3.对行业的理解与洞察
4.行业内的成功案例
5.项目团队
6.试推荐人才的质量
7.职业化、专业化程度
（二）重在选对猎头顾问
评价猎头顾问是否优秀，一般需要从思维、能力、素养等多个方面考察， 企业有必要建立优秀猎头顾问的素质模型并制定具体的行为标准，以下素质模型可供参考。
（1）系统思维：能站在行业发展的高度分析行业竞争态势。
（2）洞察能力：保持敏感度，能深度了解企业与职位需求
（3）沟通能力：沟通目标明确，思路清晰，沟通风格简洁明快。
（4）客户意识：有亲和力与耐心，能及时反馈。
（5）人际理解：能把握HR的想法与候选人深层次的需求。
（6）执行推动：出现突发事情或矛盾时有行动力和影响力。
（7）共赢理念：坦诚开放，懂得分享，求同存异。
（8）职业素养：注重细节，信守承诺。
HR可以通过以下方式进行引导或提供支持帮助
（1）多与猎头顾问沟通行业与企业的发展信息，增强顾问对本行业的理解，并从企业的角度考虑问题。
（2）引导猎头顾问从企业招聘决策链的角度分析人才需求，比如，在招聘流程每个环节中，公司领导关注的重点因素与特殊要求。
（3）告知猎头顾问本企业的工作方式与沟通风格，建议顾问采取灵活、个性化的沟通方式。
（三）让HR与顾问对接更加顺畅
1.初期合作，明确期望
初期合作阶段的目标是建立对接流程，明确双方角色。HR需要向猎头公司明确以下期望：将合适的人才（推荐的候选人达到企业可面试的人才标准）， 在合适的时间（企业希望猎头顾问的前期工作做到什么程度，比如，获取简历后就将人才推荐给企业，还是电话沟通、面试或背景调查以后再推荐给企业）， 以合适的方式（按照企业希望猎头顾问反馈的人才信息对简历模板进行个性化设计），发给合适的人（将人才信息发给企业指定的对接人，如果需要，也要抄送给企业的相关领导）， 并进行合适的跟进（发送人才信息后及时知会HR，快速反馈HR想了解的信息）。
企业应针对猎头顾问建立培训机制，特别是对新签约的猎头公司， 沟通与培训的内容包括企业概况、发展历程、企业文化、用人标准、对猎头的期望和对接流程等。 HR可以为猎头顾问争取更多进入企业考察的机会，让猎头顾问接触企业更高级别的管理层，便于其准确把握企业人才需求。 同时，HR可以给猎头顾问提供统一的评估报告模板，以提升其考察候选人的效率。
2.招聘停滞，让猎头找到方向
在向猎头顾问传递招聘需求的时候，建议从三个层面解释：企业的人才模型与统一标准（50%）、岗位职责与核心胜任力要求（30%）、各级领导用人的特殊要求（20%）。
此时，HR还应该让猎头顾问知道，企业对他的工作期望是希望他能主动与HR沟通人才寻访的思路和接触人选的情况，并咨询寻访过程中遇到的关键问题。 在实际工作中，有四个问题需要猎头顾问经常向HR了解：“我按这个方向找人对不对？”“之前推荐的候选人没通过选拔主要是哪方面的原因？” “你们公司对人才有没有共同性要求？”“公司各级领导对人才有没有特殊要求？”
另外，企业内部的人才需求是动态变化的，由于业务变化，今天招聘的职位明天就可能停止或推迟招聘， 或者由于组织架构的变化，该职位的定位、职责与任职条件都发生了变化。 所以，企业要及时把需求变化的信息告知猎头顾问，猎头顾问也要主动询问企业的招聘需求变动情况。
3.工作不满意，更需深入沟通
在HR与猎头顾问合作的过程中，总会有一些不顺畅的地方，并对彼此的工作产生不满，这时，HR不应抱怨，而要把其作为加深双方了解的契机。
双方都需要了解产生不满的关键点并坦诚地说出来，商讨改进的对策。如果是HR对人才推荐质量不满意， 就需要猎头顾问对人选严格把关后再推荐，或者从自身擅长的岗位进行突破； 如果是HR对人才推荐的效率不满意，猎头顾问可以提高推荐的速度与频率，并及时跟进与反馈。 沟通配合是双向的，如果是HR反馈的信息不够及时和具体，猎头顾问可以提醒HR尽量传递准确、具体的信息。
双方可在工作之外的场合进行非正式沟通
4.薪酬谈判，默契配合
HR不方便与候选人直接沟通薪酬事项，需要由猎头公司作为第三方传递信息。HR需要让猎头顾问从帮助企业降低成本的角度推动谈判， 并真实反馈候选人的原薪酬情况；挖掘企业的核心优势并与候选人分析该职业机会，主动影响候选人；当企业能提供的条件与候选人的需求有分歧时， 猎头公司要策略性地与双方沟通，做好圆场人的角色。
5.服务保证期内，借助猎头了解候选人
HR可借助猎头公司了解候选人的工作状况与心理状态，同时，让猎头公司提出如何帮助候选人融入环境的建议 。当出现突发情况时，猎头顾问应尽最大努力处理异议，协调矛盾。需要注意的是，这个阶段反馈的信息比较敏感，双方都要注意沟通的技巧
建立动态的猎头激励机制
（一）定期更新猎头资源库
企业可建立对猎头的评估指标，并定期（季度、年度）进行评估，并将评估情况反馈给猎头公司。 评估指标可以是人才推荐效率（推荐人才的平均天数）、人才推荐成功率（录取人数/推荐总人数）、服务质量（对接过程中失误的次数）等。
要主动扶持、培育表现较佳的猎头公司，让其与企业结合更紧密，成为企业可信赖的人才战略伙伴。 比如，可以让猎头顾问进驻企业一个月，与HR一起工作，与业务部门直接沟通。 对表现不佳的猎头公司，HR需要及时提醒，同时减少资源投入。 比如，每季度可淘汰一家业绩差的猎头公司，并增加一家新的猎头公司。
（二）个性化、动态性的激励措施
企业可建立分层次的猎头管理体系，并对不同层次的猎头公司确定量化的激励措施。 比如，某公司将猎头资源分为四类：S类（卓越）、A类（优秀）、B类（合格）、C类（不合格）， 并分别设定了不同的服务费比例与定级标准。
在年度服务费比例激励的基础上，企业还可增加短期动态性激励， 比如，针对不同周期内（3个月或6个月内）推荐成功的职位奖励不同的服务费点数， 针对不同职位的推荐成功率（录取人数/推荐人数）奖励不同的服务费点数。
直面“挖猎”，打好人才保卫战
遭遇猎挖，事出有因
（一）遭遇竞争对手或潜在竞争对手的目标性猎挖
（二）因对之前招聘的某企业的人才比较满意而生进一步猎挖之心
（三）企业内部员工“背叛”或离职人员“倒戈相向”
（四）企业经营管理及人员沟通、协作出现问题
猎挖行为，有迹可循
（一）五点蛛丝马迹察觉内部迹象
（1）前台接到若干莫名电话。猎头公司经常会通过拨打陌生电话（Cold Call）联系公司中高层管理人员。
（2）HR频繁接到背景调查的电话。无论是调查在职的人员还是非在职人员，说明其他企业正在关注与招聘本企业的人才。
（3）员工频繁无故请假。如果没有合理的、真实可信的理由，员工很可能是外出面试，特别是没有提前知会的突发性请假（比如，早上上班前突然有事请假）。 另外，如果只通过短信而非电话请假，也有一定的可疑性。这两种做法之所以可疑，是因为员工都在回避正面沟通，试想如果真有正当的理由，又何惧正面沟通呢？
（4）短时间内有多人离职，但不言明去向，或原因难以理解。如果离职人员没有或不愿说明去向，可能是有难言之隐， 比如，去竞争对手的公司；或者提出一些异常重大的转折性原因，比如，要去创业、异地家人重病、家庭搬迁等。这些现象颇为异常，都应引起重视。
（5）公司内频繁有员工提起行业竞争对手的情况。这是因为员工通过其他途径（如猎头或其他企业的面试官） 了解到竞争对手的相关信息（包括发展状况、业务模式、福利待遇等），想向其他人求证。 比如，笔者曾经与财务部门一起面试，面试官有财务部门经理及一位部门核心员工， 该员工在面试过程中异常关注候选人所在公司财务部门的职位需求及薪酬情况，这让笔者对其是否接触到了该公司的招聘信息产生了怀疑。
（二）四方线索查寻外部迹象
（1）竞争对手有业务调整计划。如果竞争对手由于业务变化调整组织架构，其业务与本企业现有业务方向趋同， 为了补充新的组织架构下的职位空缺，竞争对手有可能会展开猎挖行动。
（2）猎头公司不愿签订或推迟签订协议。如果企业有意向与某猎头公司合作， 而该猎头公司不愿意签订协议或提出推迟签订协议，那么，据此可推断出该猎头公司或许正在与这家企业的同行合作，正在猎挖该企业的人才。
（3）从企业合作的猎头公司得知相关信息。猎头行业的人才信息传播渠道非常广，而且猎头们每天都与相关行业的候选人沟通，非常了解行业内的人才动态。 从企业目前合作的猎头公司顾问那里，可侧面了解到自己企业的人才是否遭到同行猎挖。企业可将猎头顾问视为自己观测外部市场的眼睛。
（4）从企业已离职员工那里得知相关信息。离职员工到其他企业甚至是竞争对手的企业，以外部的眼光看待原企业，更容易获取行业内对原企业的真实评价信息。 所以，向离职员工打听行业竞争对手是否正在猎挖本企业的人才也是一个有效的渠道。
被挖人才，特征鲜明
（一）猎头目标群体的特征
（1）本科以上学历，年龄30~45岁，男性居多。
（2）在2~5家单位任职过，职业发展稳步提升。
（3）名牌大学毕业生、有外资企业或国外留学经历者。
（4）担任过大中型企业部门经理以上职位者。
（5）行业稀缺技术人才或专业人才。
（6）综合素质与管理才能出众者。
（二）猎头目标职位清单
（1）CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（首席财务官或财务总监）、 CHO（首席人事官或人力资源总监）、CIO（首席信息官或信息总监）等高级管理人员。
（2）研发、生产、采购、营销、企管、人力资源、财务、法务等重要部门的经理或项目负责人。
（3）高级研究与开发人员。
（4）具有创造发明的高级技能型人才。
（5）核心技术、工艺及制度设计人员。
（6）其他极具发展潜力的高素质员工。
应对猎挖，积极行动
（一）摸清对方业务发展状况、组织架构、薪酬福利，进行SWOT分析
（二）分析B企业人才需求所在，盘点职位与人才清单
（三）重点沟通核心人才，获得双向承诺，形成心理约束
（1）是否接到过猎挖电话。
（2）如果接到猎挖电话会如何考虑。
（3）介绍B企业的发展状况，以及与A企业对比的优劣势。
（4）了解员工最近的工作状态及对职业发展的想法。
（5）介绍企业的未来发展规划及对员工的职业发展规划，希望员工安心工作。
（四）打响“人才保卫战”发令枪，同仇敌忾，一致对外
（五）高层外交息兵与策略性反猎挖
人才保卫，重在预防
（一）增强HR对业务的渗透，做好前景宣导工作
（二）做好人才储备，设立人才保留基金
（三）开展保密性培训，做好离职员工的预警工作
（四）规范知识管理工作，防范通信录流失
校园招聘，培育新芽
实习生计划，提前抢人才
走进实习生计划
实习生计划与校园招聘的不同之处首先在于招募的对象。校园招聘只针对应届毕业生，而实习生计划主要针对大二、大三， 以及研一、研二的在校生，从广义上也可包括应届毕业生。
实习生计划分为两种，一种独立于校园招聘项目，比如夏季实习生项目，时间安排在校园招聘之前； 第二种与校园招聘密切相关，是校园招聘项目的延续，即春季实习，对象是校园招聘中发了Offer的应届毕业生。 一般来说，企业会同时举办夏季与春季实习项目，或者只举办春季实习项目。
培养实习生的四大理由
（一）发现与储备人才
大学生拥有一定的专业基础，年轻、可塑性强、富有创新意识，可以为企业带来新思想。 实习生计划不仅可以为大学生提供工作机会，还可以让大学生体验企业生活、接触企业文化、熟悉企业工作流程， 以实现他们从学校到社会的平稳过渡。
（二）提升雇主品牌
优秀的实习生制度可以为企业树立良好的雇主品牌。企业对实习生计划的精心设计与落实，给实习生留下深刻而美好的印象， 为企业在日后校园招聘打下了扎实的基础。待实习生走向社会后，他们会把企业校园雇主品牌提升为社会雇主品牌。
（三）满足阶段性人才需要
企业人力资源的需求不是固定的，很难完全控制在人力资源需求计划之内。 企业在开展某些临时性项目的时候，人手紧缺就成为制约项目顺利完成的重要障碍。
（四）完善人力资源管理制度
企业如果建立了一套健全的实习生制度，实习生招募和培养就可以成为企业整体人力资源战略的重要组成部分。 通过建立制度，企业可以让实习生充分发挥其能力和潜力，为企业创造更多的价值。企业通过与实习生的亲密接触， 更多地了解新生代人才的特性，从而促使企业更有效地制定人力资源机制，更大限度地发挥新生代人才的潜质。
引进实习生需要合适的土壤
（一）适用于基层职位
企业开展实习生计划适用于基础技术支持、职能管理助理、业务助理等职位，并趋向多样化，具体因企业人才需求而定。
二）从业务需求出发
实习生要与企业的业务需求结合，能够在一定程度上支持企业发展。因此，企业要做好实习生需求的分析工作。 在招聘前，人力资源部要与人员需求部门进行充分沟通，并结合企业发展要求，制订实习生招聘计划， 对每个具体岗位进行深入分析研究，确定实习岗位名称、岗位职责、人员数量和任职资格。
实习生所学专业与岗位的相关性是重要的参考因素。企业通常需要具备某些背景、技能专长的学生，并让其参与企业的特定项目。
（三）内部资源的支持
企业实施实习生计划，自身良好的管理机制与文化是必不可少的，否则实习生发现企业内部管理有诸多问题，是不可能愿意加盟企业的。
另外，企业要为实习生提供一定的物质条件，包括实习补贴、住宿、工作指导和办公资源， 这对人、财、物等资源都提出了一定的要求。如果企业不能给实习生提供实习保障，实习活动就可能收效甚微。
六步落实实习生计划
（一）确定选拔标准
学历、专业、成绩与相关历练等
学生的综合素质也是重要因素
（二）开拓合适的渠道
借助招聘网站等中介机构渠道，也可直接联系学校就业指导中心、院系与协会组织。
（三）创新招募方式
一般的实习生招募流程与校园招聘流程有相似之处， 比如，现场宣讲、素质测试或笔试、首轮面试、复试、最终甄选及录用等环节。 此外，企业还可进行沙龙交流活动、挑战赛、学生相互推荐活动等，增强营销推广的效果。
（四）系统培训，理念渗透
从学校到工作岗位，实习生的角色转变需要一个过程，企业需要进行“入门”培训， 让实习生充分认识企业文化和工作环境，系统了解产品与业务流程。 同时，企业还可以安排实习生参与内部项目，由资深的员工做项目经理进行指导。
（五）全面评估，有效甄选
实习生的考核评估工作由三方面构成： 一是培训成绩考核，通过对实习生进行系统的职业知识与技能培训，看其是否达到实习岗位应该具备的业务知识与技能； 二是基础工作完成情况评估，看其是否具有相应的岗位胜任能力并积累相关行业经验； 三是参与情况评估，看其工作态度如何，比如激情、责任心、工作适应性、团队协作性等。
（六）关系维护，细水长流
实习生计划要注重实效性，在实习过程中关注学生的阶段性反应和感受，定期召开座谈会； 在实习生回到学校完成学业的过程中，要与他们保持持续的关心与交流，提高其对企业的认同度。 有的企业还设立了实习生俱乐部、实习生网络论坛等，并不定期举办实习生感兴趣的主题活动，持续打造企业在校园中的雇主品牌。
同时，企业要与高校建立长期的互动关系，开展多种形式的合作，达到供需双方的信息交流。 这样，学校在培养人才时更加具有针对性，而通过学校推荐、挑选的实习生，往往能更好地适应实习岗位。
实习生项目的品牌还要靠日常的基础工作树立和维护，实习生项目可作为人力资源部与培训管理部门的日常管理工作， 并作为年终考核的重要参考指标。从长远来看，企业应建立具有自身特色的“实习生制度”。
洞悉应届生的专业素质
专业素质可以体现在专业基础、专业思维方式、解决问题的能力、专业倾向性和个性匹配等方面。
首先，关注专业课的成绩，它体现了学生的专业基础。一个学生如果对自己的专业感兴趣，一定会投入比别人多的时间、精力，成绩自然比较好。我们很难相信一个专业课学得一塌糊涂的学生却说自己喜爱该专业。企业在招聘时会重点关注专业成绩排名在前20％的学生，如果学生成绩在班级30%甚至50%以外，在专业基础方面就缺乏竞争优势，需要从其他方面体现自己的专业素质。
其次，专业的课题研究体现了专业的思维方式。在大学里，对专业的学习除了基础知识外，最主要的还是学习其研究方法与思维方式，这是非常重要的。专业课题研究是锻炼专业思维的有效方式。
最后，专业的社会实践体现了解决专业领域内实际问题的能力。他们采取了很有预见性的行动，在校期间就参与了很多社会实践工作，比如假期兼职或实习，积累了一定的专业实践经验，成为日后就业的竞争资本。但要注意的是，这些实践最好与自己所学专业和日后要从事的工作相关，如果毫不相关，引起企业关注的可能性就不大。
另外，个人的成长经历与个性体现了个人专业倾向性与性格的匹配性。我们发现，学生的成长环境和成长经历对其专业的选择有影响，而且在一定程度上决定了他对专业的偏好。
我们还要关注学生的个性与专业的匹配性，某种个性适合从事某类工作，而不适合其他类型的工作，很多人都忽略了这一点。
妙用心理学提升吸引力
社会认同
企业如果仅从提升校园品牌的角度考虑与运作，收效往往不大，反而是从重视、建设企业品牌与产品品牌着手， 赢得市场与消费者的认可，这种积极作用就会逐步渗透到校园品牌。从这个角度上讲，在开展校园招聘前期， 提升企业品牌与产品的宣传力度，发布更多的媒体广告、软文等，营造一种有利于企业各方面活动的社会氛围，对校园招聘大有帮助。
学生容易受父母、亲戚、校友、男（女）朋友等关系亲近群体的影响，企业的宣传如果能够覆盖这个群体，或者通过这个群体与学生沟通，就会起到积极效果。
权威
教育部门主管、校领导、知名导师、职业规划专家、第三方机构（招聘网站、猎头公司、社交网站）等都可以说是能影响学生的权威人物。
稀缺
喜欢
学生们愿意追随自己喜欢的人，并赞同与模仿之，因为从中有信任感在起作用。
一致
面对不确定性，人们更偏好那些和自己的信念与过往行为一致的选项。
互惠
一方面可以包装一些“好消息”锦囊，在招聘过程中不断传递散播出去，形成“利好消息不断”的趋势， 一点点增加的好处往往能让学生惊喜，比如企业对应届生新的起薪、住房、补助政策，新的人才培养与发展政策，不同阶段的礼品等。
另一方面，可以在企业里设立奖学金，颁发给企业的目标优秀生源，得到实惠的学生会产生 “互惠”心理，当企业招聘录用他时，就更倾向于本企业。
校园招聘的蓝海在哪里
蓝海可能在那里
（1）主动融入大学生的成长历程，针对本科、研究生“生命周期”设计融入方案， 主动引导、影响学生的成长，在其学习生涯中留下本企业的“烙印”。
（2）在招聘过程中，不仅推荐企业的“产品”--职位，更要植入企业的“品牌”。
（3）我们的常态化招聘模式往“泛化”的方向发展，即对象的扩大。 相关招聘宣传、招聘活动不仅覆盖即将毕业的大学生，还应覆盖在读的低年级学生。
（4）针对不同年级的学生开展差异化的招聘活动，资源投入也有所差异。
企业可以做哪些工作
招聘组织：组织到位最重要。为了支撑这种对象“泛化”的校园招聘，企业的招聘组织结构需要发生变化， 需要更大的招聘人员的投入，招聘人员的职责范围需扩大至非应届毕业生的宣传沟通与优秀人才物色。
招聘政策：需要有相应的配套政策，比如，企业与高校的合作模式（如联合培养）、 对学生的锁定模式（可以提前一两年“发offer”，与学生建立“心理契约”）。
招聘流程：很多企业需要改变目前的招聘流程，比如，从两三个月的校园招聘准备工作、一两个星期的几轮面试，走向时间跨度更长的“面试”， 比如，用一两年时间识别人才，这种流程肯定是不一样的。另外，如何通过持续的多种相关活动、多个场景去识别、评价学生的能力， 而识别、评价的信息是可以延续并归一化处理的。
招聘活动：招聘活动可以更灵活、创新、IT化、人性化，比如，在线参观与分享、学习类项目赢取积分、线上技术大赛或创意大赛等， 使其符合新生代学生的心理特点，持续推动与学生建立良好的沟通环境。
你认识“南极人”吗
南极人的特征
（1）综合成绩较差。“南极人”极少是学习全才，即各科目极少均衡发展，甚至严重偏科。所以，他们一般不会得到奖学金，尤其是不喜欢的科目。 比如，比尔·盖茨常按自己的兴趣爱好安排学习，数学和计算机学习成绩也很棒，但其他科目成绩却不堪入目。腾讯公司的创始人马化腾在大学时也存在类似的情况。
（2）“不务正业”。“南极人”不适合学校的教学模式，通常采取自己的方式度过校园生活。在学业之外花费很多时间， 通常把精力放在自己爱好的方面，比如，计算机、网络、滑板、社团组织或者兼职工作。
（3）个性怪异，特立独行。“南极人”有着与众不同的兴趣与生活工作习惯，比如，比尔·盖茨的大学同学对他的评价是“极有个性”， 他在谈话、阅读或沉思时，总习惯把头置于双手之间，身体前后猛烈地摇摆。有时为了表达自己的观点，他甚至还会疯狂地挥舞手； 他经常逃课，一连几天几夜待在电脑实验室里写程序、打游戏。
（4）有创业欲望或经历。一些“南极人”有较强的商业敏感度，在校园内就有创业的经历， 比如，合伙开小卖店或小酒吧、开发商业性软件、做“淘宝网”店主、从事校园代理工作等。
对南极人的招聘策略
（一）设定合理的人才标准
在校园招聘时，企业除了“优才计划”外（成绩排名50%以上的学生）， 还应该专门针对成绩排名50%以下的学生制订“专才计划”，
（1）工作有激情。“南极人”需要对某个领域有强烈的兴趣偏好与成就动机，愿意投入心力，甚至专注与沉迷。
（2）有除学业外的特长。“南极人”需要在特定行业（专业）有特殊的敏感度与思维、视野开阔并有见解、有专业成果与业绩。 比如，某专业学科成绩必须突出，在某个领域有突出表现（比如竞赛获奖），在某行业（专业）有持续的关注与积累，有同类工作的实习与兼职经历等。
（3）面对现实，勇于承担。有些学业成绩不佳的学生不敢面对现实，夸大其词、弄虚作假，这类学生绝对不能聘用。 相反，如果学生对现状能够坦诚面对，保持上进心，有信心改变现状，就是值得聘用的“南极人”。
（4）沟通与应变能力。由于“南极人”通常会进入一些快速发展、变动性大的行业， 因此，他们需要有较强的适应性，具备应对多元化的能力，并有一定的沟通技巧。
（5）创新能力。“南极人”应该长久关注特定领域并深度研究，能够提出新颖的观点，挑战传统的思维，发挥自身独特的价值。
（二）有的放矢的招聘流程
通常情况下，“南极人”会在简历筛选环节、无领导小组讨论环节被“刷掉”，相关招聘流程应进行必要的改进。
首先，可以去掉简历筛选环节，直接进行笔试或面试环节。还有一种方法就是将提交简历改为提交专业成果，比如本专业的项目策划书。
其次，无领导小组讨论应该采用与未来工作密切相关的情境案例，这些案例是未来工作确实会遇到的场景，以保证测试的情景与未来工作情景的匹配性。
关于笔试环节，可以多考察本领域的专业知识与技能；若采取网络测试环节，应聚焦在胜任能力素质的甄别上， 包括内在动机、个性特质、自我形象、态度或价值观等方面，考察这些冰山下的部分更能区分出未来的绩效优秀者与绩效平庸者。
（三）面试中关注优势与价值
如何判断学生是否具有企业需要的核心价值
（1）请介绍一下在大学阶段你最有成就感的事情。
（2）你有信心或者渴望承担什么样的工作任务？
（3）你认为自己最大的优势是什么？
（4）你最感兴趣或最想做的事情是什么？
（5）如果一生只能做一件事情，你会选择做什么？
（6）你认为自己能为公司创造的最大价值是什么？
（7）在你的职业发展过程中，哪些个性因素起最关键的作用？
（8）你在可以自由支配的时间里，最愿意做哪些事情？
（9）除了对优势领域的挖掘，还可以考查学生对本行业（专业）的敏感度与认识深度，比如……
（10）你怎么看本行业（专业）的发展趋势？
（11）你用什么证明本行业（专业）里你是出类拔萃的？
（12）你从事了哪些与本专业相关的事情？
（13）请阐述一下你在本领域内研究发现的独特观点？
（14）请评论一下最近发生的本行业（专业）领域内的某事件？
除了重点考查学生优势，对其劣势也要适当关注， 主要是避免学生的“缺陷”或“短板”严重影响工作， 比如，诚信度、敬业度、合作性等。相关面试问题如下。
（1）在大学阶段你最遗憾的是什么？
（2）如果让你重新过一次大学生活，你会在哪些方面做出弥补？
（3）让你最有挫败感的事情是什么？
（4）你个性方面最大的弱点是什么？
（5）你在哪个方面最没有信心？
（6）你最排斥做什么事情？
（四）“南极人”的培养关键点
第一，尽量让“南极人”做其优势领域的事情。要根据其个人特质安排工作，必要时进行公司内岗位的合并与新增工作内容。
第二，要敢于“压担子”。对富有激情与冲劲的“南极人”，可以安排一些项目性工作，让其充分发挥才能，享受到完成挑战性工作的成就感。
第三，注重正面与及时的激励也很重要。由于“南极人”有自卑心理，如果仅采取批评教育的方式，只会适得其反，应多些鼓励与赞扬，让其看到自己的闪光点，逐渐增强信心。
第四，企业应设计专业发展通道与管理发展通道。相当一部分“南极人”是专业型人才，可沿着专业路线往上发展：初级、中级、高级、专家、资深专家、首席专家。 同时，这类人才也可由专业职位向管理职位发展，以便全面提升能力。
面试甄选，练就火眼金睛
通过三层“匹配”候选人
招聘面试的最终目的是实现人才与企业的最佳匹配，而要达到最佳匹配需要精细化的招聘面试方法与技巧，从不同的维度考察应聘者的素质与能力。 招聘过程就是一个“攻与防”的过程，特别讲究思维策略，特别是面试中高端人才，需要招聘人员具备系统性思维，以人才价值为导向进行招聘面试、做出录用决策。
寻找全方位适应的人才
适应，是一个宽泛的概念，我们需要理清思路，建立一个有层次性、系统性的解决方案，深入考察应聘者与企业真实需求的契合程度。
企业可以从应聘者的企业文化适应性、岗位工作适应性，以及领导（团队）风格适应性三方面分步、综合考察。 这是一个从宏观到微观、由浅入深的“三位一体”的招聘思路。
三个层面剖析最适合的人才
（一）企业文化适应性
认同价值观就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到能不能持续的问题。可从三个方面考察应聘者： 对企业的诚信度、对岗位的敬业度、对同事的融合度（简称“三度”）。
1、细微面谈法
通过随意、轻松的谈话引导应聘者畅所欲言，追溯其人生经历中的心理发展与行为习惯的形成，从中探测其“三度”状况。 面谈最好从应聘者的童年、学校或家庭生活谈起，逐渐拉近距离，最后才涉及工作，因为在工作以外的领域，一个人更容易流露其价值取向。 这种方式耗时较长，要求招聘人员有较强的沟通能力，善于倾听、敏锐体验、层层诱导。
2、试卷测评法
3、问卷考察法
（1）敬业度
① 请描述你的长期与短期目标？
②你认为自己应聘这份工作有什么优势？
③在上一份工作中，你做得最满意的事情是什么？
④你以前的公司经常加班吗？你怎样看待加班现象？
（2）融合度
⑤你喜欢与什么类型的人交往，不喜欢与什么类型的人交往？
⑥请谈一下家庭对你的影响，包括好的方面与不好的方面？
⑦ 你怎样认识自己的优点与弱点？
（3）诚信度
⑧你怎样评价你现在（或之前）的公司？它让你感觉比较喜欢和不喜欢的地方是什么？
⑨你怎样评价你现在（或之前）的领导？你认为他有什么优点与不足？
⑩你接下来希望到什么样的公司工作？请你尽可能清楚地描述它。
（二）岗位工作适应性
岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这是招聘面试重点考察的内容。 需要注意的是，它必须建立在应聘者符合企业文化适应性的基础上， 岗位工作适应性决定了工作的起点（能不能做），而企业文化适应性决定了工作的终点（能不能长期做）。 岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平两部分分别考察。
1、岗位胜任能力
（1）能力
分支主题
对岗位胜任能力的考察主要通过结构化面试进行，面试过程要以考察应聘者在过去工作中的行为与心理表现为主， 运用层层追问的方式，过程中贯穿“当时是什么环境形势” 、“你担任什么角色，承担什么任务”、“你是怎么想的、怎么做的，为什么要这样做”、 “事情结果怎么样”的提问方式，即“环境-任务-行动-结果”的整体思路。
（2）个性
2、专业技术水平
（1）专业知识
（2）专业技能
（3）专业经验
（4）专业成果
（三）团队风格适应性
领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性和团队作风是否适应。 领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身大得多，它直接影响员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响工作绩效。
天赋特质测评法
（1）开创型（老虎型）：权威的、支配性、有自信的、积极的、勇敢的、有决断力的、胸怀大志的、不怕竞争的、喜欢评估的、独立自主的。
（2）表达型（孔雀型）：真心诚意的、诚恳的、好客的、乐观的、喜欢交朋友的、风度好的、口才流畅的、和善的、热心的、喜欢社交活动的。
（3）耐心型（无尾熊）：合作的、温和的、亲切的、有节奏性的、规律的、持续性、稳定的、敦厚的、避免冲突的、非批判性。
（4）精确型（猫头鹰）：精确的、有规律的、注意细节的、有纪律的、行事条理分明、有系统的、有责任的、传统的、重制度的、讲求专业的。
（5）整合型（变色龙）：配合度高、演什么像什么、调整自己的角色、性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易适应环境、没有敌人是最高指导原则。
高管人才的面试技巧
面试高管难在哪里
首先在于相关环境的复杂性与多变性。 高管人才所处的环境是多面的，世界经济发展、国家政策导向、行业发展趋势、企业经营管理、内部政治环境等， 而且这些环境又是多变的，不同形势对高管人才有不同的要求。
其次，高管人才自身的特性也给招聘面试增加了不少难度。 高管人才的思维宏观性、抽象性、发散性、跳跃性强，一般人不容易捕捉； 高管人才影响力与支配欲强，个性相对张扬，经常会反客为主主导面试过程； 优秀的高管人才选择机会多，在面试中占有一定心理优势。
另外，普通的招聘经理与高管人才沟通，还存在视野、资历与经验的不对称问题，在面试中容易陷入被动局面。
传统面试失效的原因
（1）考察不全面。单一的事件陈述并不能说明普遍现象，在一种场合下有某种行为表现不能说明在其他场合也会有同样的表现。 因为行为“样本”太少，就像电影中的一个片段不能说明整部影片一样。另外，若候选人碰到自身熟悉的题目或场景就发挥得好，反之就发挥得不好。
（2）招聘效率偏低。企业HR考察某方面的能力可能就用了20~40分钟，如果结构化面试涉及多项能力，耗时较长，三四个小时都不止。 很多高管人才缺乏足够的耐心完成这种追根溯源的面试，也会有怨言，进而影响对企业的感受。如果候选人原本就不适合该职位，时间成本就更高了。
（3）过滤掉合适人才的风险。有些实干性的人才口齿不伶俐，属于“口拙型”人才，他们可能不善表达或者记性不好，碰到这类举例说明的问题， 可能难以描述出具体的例子，明显与企业HR的思维有所差异，HR的判断很可能出现偏差。
（4）忽略情商、深层能力和素质。很多企业的HR通常对一些硬指标（表面指标）关注有余，如教育背景、家庭背景、年龄、智商、工作经历、外表、谈吐等， 但对软指标（深层指标）关注不足，如情商、性格、动机、逻辑思维能力等。因此，不少高管人才因为经验而被企业聘用，因为个性而被错过。
高管人才的系统性面试
五项原则
（一）层面匹配，“门当户对”
在高管面试中，首先要考虑“定位”。如果一个人才曾在某个层面上工作得很好，那他就会具备相应层面所需的经验与能力。 比如，某高管曾在一个拥有1万名员工、销售额达到200亿元的国内500强企业工作，属于公司副总裁级别，管理一个由10人组成的团队， 对外交往层面都是相关机构的高管，这在很大程度上能说明该候选人在各方面的成熟度已经达到了较高层次。若招聘的职位属于类似层次， 就可基本确定候选人在层面上是匹配的，即其有“能量”驾驭同等规模的“盘子”。如果该职位物色到的人选只在具有1000人的中型企业里工作过， 那他在层面上就有较大差距，用此人的风险很大。
（二）系统思维，由面到点
高管面试应该建立系统性的思路，不要一开始就深入到某方面的细节，要先了解全局，掌握多层面信息， 再逐步深入了解。在面试前，应结合公司战略、内外环境、职位角色与绩效要求、职位需面对的关键性事件、简历疑点等因素确定考察的思路框架， 在面试过程中根据既定思路框架有的放矢地提问。
（三）追根溯源，关注连贯
要想准确地判断一个人，需要了解他过去的成长环境与发展历程，包括童年、教育、工作情况， 以及每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化。只有这样，才能准确把握其“发展轨迹”， 知道他是如何发展到目前的状态，也就能准确地预测其未来的发展趋势。
（四）聚焦行为，拒绝“真空”
在面试过程中，企业HR往往会提出一些缺乏环境条件的“真空”问题，比如，“您怎样去管理与激励团队成员”等类似问题， 这是低效或无效的，应提出与特定的环境、形势相关的行为性问题，比如，“在上一家工作单位中，在团队管理方面您面临的最大问题是什么， 您是如何解决的”。因为只有基于一定的背景下，才能看出候选人的真实状态，他的成功或失败有多少是因为客观因素，有多少是因为主观因素。
（五）创造矛盾，寻求真知
矛盾对招聘人员非常有用，真知往往产生于矛盾之中。让候选人讲述困难性与挑战性的事情，或者针对回答中的漏洞与矛盾提问， 看候选人如何解决矛盾，从而考察候选人潜在的能力与素质。发现矛盾、创造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解决矛盾，是高管人才招聘的高层次策略与方法。
八扇大门
三个方面
任职资格与胜任能力匹配性——70%
职业倾向与企业文化匹配性——15%
相关专业领域匹配性——15%
八个部分
工作角色与职责
工作能力与业绩
自身优劣势与价值
职业倾向
文化适应性与动机
工作风格与个性
行业与专业理解
管理与领导理解
从任职资格与胜任能力来看，要分析、判断候选人的工作角色、定位和企业招聘的职位是否匹配，其工作业绩与能力情况如何，个人优势与核心价值在哪里。
从职业倾向与企业文化是否匹配来看，要观察与甄别候选人与本公司文化、价值观的吻合性，其工作风格与个性是否与公司高管团队其他成员匹配，其职业倾向与公司提供的平台是否匹配等。
从相关专业领域的匹配性来看，要考察候选人对本行业、本专业领域的理解，以及对管理与领导的理解是否达到相应的高度与深度。
系统性面试法采取的是纵横交错的面试思路。横向是企业HR需要考察的内容，就是三大方面、八个部分；纵向是候选人的历史经历，包括成长、教育与工作经历。 按照横向的分块内容，每部分都可以进行纵向提问，就是依照时间顺序提问。
问出你的“真风采”
（1）工作角色与职责
在过去几家单位中，您的工作范围与职责发生了哪些重要的变化？
您工作以来，自身定位有什么变化？这种变化带给您的挑战如何？
在过去几家单位中，您领导与管理的团队的情况是什么？
（2）工作能力与业绩
在过去的工作经历中，您碰到与解决的困难与挑战有哪些？最让您难忘的是哪件？
请介绍一下您在以前几家单位的主要业绩或成就。
请谈谈在每份工作中，您的突出亮点与缺憾之处。
在以往的工作中，您个人能力的发挥程度有何不同？
（3）个人优劣势与价值
请结合您的经历谈一下您的优势与不足。
如果您来我们公司，您觉得可以给公司创造哪些价值？
请结合您的职业发展历程说一下自身优势是怎样形成的？
在以前的每份工作中，您认为哪些方面的能力得到了发挥？
（4）职业倾向
请结合过去的工作经历谈一下您的职业生涯规划是怎样设计的？
您怎样看待过去每份工作对您职业发展的意义？
您离开过去的每家公司及选择另一家公司的原因是什么？
您是如何不断完善自身、弥补不足的？
（5）文化适应性与动机
您以前工作过的企业，在企业文化上有何特点？您如何评价？
对过去每家工作单位，您分别喜欢哪些方面，不喜欢哪些方面？
您认为过去几家工作单位的优势与不足分别在哪些方面？
对自身发展而言，这次的职业机会哪些是有利因素，哪些是不利因素？
（6）工作风格与个性
您在每家单位的工作风格、沟通方式有何变化？
您的个性是如何形成的，请结合您的成长历程说明。
在您的成长历程中，对您性格影响较大的有哪几个关键阶段？
您认为，对您性格影响最大的因素是家庭、同事，还是朋友？
（7）行业与专业理解
您工作以来，对本行业、本专业的理解是什么样的？
历年来，您在专业层面有哪些突破或感悟？
您怎样看待本行业的变化与发展趋势？
（8）管理与领导理解
做管理岗位以来，您的管理风格有何变化？你对管理的理解有何不同？
能否评价一下您之前的领导，其领导风格有什么特点，哪些是您比较认可与不太认可的？
结合您管理团队的经验，哪些事件值得您总结经验或吸取教训？
注意事项
1）保持提问线条的清晰性。比如，先问工作角色与职责，再问工作能力与业绩，要单线进行提问，逐步转移并视具体情况停止或继续。 对条件明显较差的候选人，只需选择1~2条线提问即可，条件中等的候选人可问3~4条线，条件优秀的候选人可问5~8条线，不需要面面俱到，以提高面试效率。
（2）系统性面试需要与其他甄选方式结合并穿插应用。比如，情景模拟、角色扮演等。
（3）系统性面试适合用开放性的问题，而非用封闭性的问题或咄咄逼人的追问，多让候选人自己分析，帮助其真实深入地了解自己，自主得出结论，这是更加人性化的面试方式。
关注甄别高管的六大关键
（一）匹配性：不求最好，但求合适
（二）价值点：特殊时期，用人所长
（三）偏好性：思维惯性，陪伴终生
（四）差异性：细节入手，找出不同
（五）本质性：由其表象，反观背后
（六）人性：观察做事，剖析做人
压力面试：寻找逆风飞扬的人才
做人才价值的评鉴者
从素质到价值
素质模型本身是“源于组织”，但在后期面试与评估人才时却没有“归于组织”，这样，招聘就失去了正确的导向，变成了为评价个体而进行评价。 人才招聘最重要的是确保应聘者的素质、能力回归到组织中，内化为组织的价值，体现为对公司业务的提升和公司战略的推动上，这才是招聘的正确落脚点。 关注人才价值其实是客户导向，即把企业置于客户的角色中，从招聘标准的制定到招聘结果的确定，企业都是根本的和唯一的参照物。 而关注个人素质只是个体导向，其参照物是其他应聘者或社会综合的人才标准。
为此，我们可以换一个角度评估应聘者，提出以下问题。
（1）候选人在面试中表现出来的优秀素质，在过去工作中有没有切实推动过公司业务？
（2）应聘者关注的是公司的目标还是个人的目标，两者之间是方向一致，还是相互矛盾？
（3）应聘者对我们公司的价值在何处，他能给公司创造何种价值，这种价值是我们需要的吗？
（4）应聘者有没有经常思考如何把工作做得更好？
做人才价值的评鉴者
价值判断应该贯穿于招聘面试与招聘决策全过程。 人才正面价值的体现，往往取决于一个人的优势或优点，特别是其核心竞争优势，其负面价值的体现往往在于其劣势或缺点。 企业最重要的是评估回报与风险的关系，即正面价值与负面价值的对比。 企业引进一个人才，就要确保他能够填补组织中的价值“空缺”，对组织整体价值起到增强作用，而非削弱作用。
在招聘工作中，从哪些方面可以看出人才的价值呢？
在企业层面，我们应该关注那些能够促进企业战略实现、影响企业核心竞争力、为企业创造绩效、给团队带来积极影响的因素。 在个体层面，我们应该关注人才的优势领域与核心专长、特定的经历与背景。经验、背景、技能、专长、能力、个性、资源、信息、知识、兴趣等， 任何一个方面或多个方面因素的组合都可能形成人才对企业的核心价值领域。
以价值为导向的招聘面试思路
（一）审视组织价值“空白点”
在为一个空缺职位招聘人才前，要思考该职位能够给组织贡献的核心价值是什么？ 企业期望该职位上的人员能够给企业创造哪些独特价值？ 这些价值主要体现在人才的哪些特定属性上？ 我们可以提出以下问题。
（1）从公司中长期发展战略出发，最需要哪些类型的人才？
（2）从业务的瓶颈来看，最需要哪些人才加盟？
（3）从公司的核心竞争力来看，最缺失的人才核心能力有哪些？
（4）该职位对组织的核心价值是什么，需要解决的核心问题是什么？
（5）目前团队的“软肋”在何处，团队中最需要补充什么样的人才？
（6）如果可以忽略人才的其他方面因素，我们最希望留下的是人才的哪方面因素(背景、经历、专业、技能、能力、个性、知识、资源等)？
（二）评估人才的核心价值点
在招聘面试过程中，要重点关注人才对组织能做出最大贡献的领域，发现他与组织最匹配或契合之处，以及关注其最有天赋之处。 具体可通过以下问题了解。
（1）介绍一下你最有成就感的事情。
（2）你有信心或渴望承担什么样的工作任务？
（3）您认为自己最大的优势是什么？
（4）你最感兴趣或最想做的事情是什么？
（5）如果一生只能做一件事情，你会选择做什么？
（6）你认为自身能为公司创造的最大价值是什么？
（7）在你的职业发展过程中，哪些个性因素起关键作用？
（8）你在可以自由支配的时间里，最愿意做哪些事情？
（三）以组织价值最大化做招聘决策
（1）该候选人能够给组织带来的最大价值在何处，能逐一列举出来吗？
（2）该候选人是公司发展中最需要的人吗？
（3）在多个候选人中，谁最能填补组织的价值“空白点”？
（4）该候选人能满足组织的哪几项价值诉求，不能满足哪几项价值诉求？
（5）该候选人对组织提供的是正面价值还是负面价值，哪一项更大？
（6）该候选人的素质、能力、个性能为组织创造价值吗？
（7）该候选人能够在多长时间内发挥其价值？
（8）影响该候选人价值发挥的前提条件与核心因素是什么，企业是否具备这些条件与因素？
PS:
以价值为导向的招聘面试思路与方法，能最大限度地确保招聘目标与企业目标的一致性，尤其是发现并引进能够给企业持续创造绩效与发挥价值的合适人才。 企业人力资源管理者应当充分运用价值的杠杆，始终把发掘、识别、整合、发挥人才价值作为工作的首要目标，将人才的价值源源不断地转化为企业发展所需的价值， 才能持续提升企业的核心竞争能力，保证企业快速健康的发展与战略目标的实现。
你会解读肢体语言吗
肢体语言对招聘的作用
素质方面，可以看出一个人的职业素养与操守(比如诚信度)、情绪稳定性、承受压力的能力、人际交往能力、应变能力等。
个性方面，可以看出一个人属于什么个性类型，从大方面来说可分为外向与内向、直接(果断)与非直接(不果断)、防御性强与防御性弱。 进一步细分，可以分为前面介绍过的几种个性类型：老虎(开拓型、支配型)、孔雀(主动型、表达型)、猫头鹰(认真型、精确型)、无尾熊(和平型、耐心型)、变色龙（混合型、整合型）。
常见的肢体语言的含义
分支主题
如何解读肢体语言
（一）结合不同身体部位进行联系分析
（二）关注口头语言与肢体语言的一致性
（三）结合不同时间段进行系统分析
妙用招聘新思维
培养定见、预见的能力
资深的面试官能通过他人细微的行为表现、只言片语，透视出、延伸出更多的内心想法、过去或正在经历的事情、内在的品质与性情， 从而按照一种内在的逻辑推断，他在多久的未来可能会发生什么。 这种对人的定见、预见能力很重要，定见是基于有大量数据、事实基础上形成的相对稳定的经验， 预见是能够提前预测候选人日后的表现、与环境的互动结果。
这是一种经过长久的经验积累，在大量理性实践与分析基础上形成的能力，是招聘人员需要终生磨炼的。 它的形成，需要依赖于对人的关注、敏感性，需要用心观察、思考与总结，需要不断自我批判与优化改进， 需要大胆假设、联系、判断甚至决断（敢于提出质疑并放弃某些其他人认为不错，但自己发现其隐藏巨大缺陷）。
面试的目标就是想办法发现候选人过去成功的逻辑（或者失败的逻辑），进而推断在未来的环境下能否继续成功（或者复制失败）。 通常情况下，类似的环境成功的逻辑（或失败的逻辑）更容易发生，幸运的人总是容易再次幸运，不幸的人也容易重蹈覆辙。 如果你从一个候选人过去的经历中找不出成功逻辑的证明，那你就要小心了。我们应寻找那些容易走运的人， 容易复制成功的人，有潜力、基因与品格复制成功的人。
在识人、用人上有两个规律，一是“大家好才是真的好”，即多个人都认为不错的候选人，他可能是真的不错，这个概率比较大。 二是“大家都觉得好，只有个别人觉得不好，可能他是真的不好”，因为真理有时候只掌握在少数人的手中，而看人是一种独特的禀赋，大多数人只是随众看人， 或者由于候选人的“伪装”而看不到本质，能够透过现象看到本质的人毕竟是极少数人，所以，第二个规律是我们应该注意的。
情境因素在招聘过程中的作用
在招聘中，我们通常会考虑应聘者之前的工作情境与未来工作情境的相似性。如果应聘者在以前相似的情境下 （行业、企业性质、企业规模、企业文化、管理范围与权限、沟通对象、解决问题复杂度、工作压力等）能够取得高绩效， 那么，在未来相近的工作情境下，取得高绩效的概率就比较高。反之，原来的情境与现在的情境差异甚大， 那么，则难以推断出未来的绩效，应该从能力的强弱程度上分析、推断。
追根溯源去识人
背景会深深地影响一个人的价值观、内在动机、行为风格、个性偏好、才能状况等。背景会在一个人的言行举止、所思所想等方面留下深深的烙印，可以毫不夸张地说，一个人所表现出来的一切都是基于背景而引发的。 背景就是我们甄选人才的参照系，基于特定的背景下对人做判断才准确，不同背景下同样的行为表现都可能有着不同的解读。对背景准确解读，我们就能够捕捉与预测一个人思想与行为的轨迹。
背景有多重维度，包括一个人的家庭背景、社交背景、教育背景、工作背景等。 而工作背景又可分为行业背景、企业背景、部门背景、领导与同事背景等，这些都会潜移默化地影响候选人。从更宏观的角度看，还有社会背景、城市背景等。 说到底，背景其实就是一个人经历过的社会环境、社会结构、社会层次。
有这样一个招聘面试的价值链：价值--能力--行为--角色--背景。其基本含义是，我们需要招聘的是对企业有价值的人才；而人才的价值是通过能力体现的，有能力的人对企业才有价值； 一个人的能力又是从他的行为中判断的，即做了什么、做得怎么样，所以，我们在面试中会关注一个人的行为，通过行为考察他的能力； 一个人的行为是由他所处的角色决定的，包括职业中的角色、家庭中的角色、社交网络中的角色等；一个人的角色又是由他所处的背景决定的，或者说是由他所处的社会结构、社会层次、社会环境决定的。
所以，在招聘过程中，或者在识人时，我们要尽量了解一个人的历史，他在哪里出生的，当时家庭情况如何，父母是什么职业与个性，他的童年是怎样度过的，在求学过程中遇到哪些重要的转折点（特别是挫折、成功）， 碰到过哪些重要的、对他影响特别大的人，他的家庭有没有经过多次迁徙、每次的环境给他带来什么变化，他的职业发展过程是什么（包括怎样选择第一份工作，如何过渡到第二份、第三份工作……）。 你越是往前看一个人的历史，把过程的点贯穿得越紧密，就越能深刻洞察与解释一个人当前的行为，越能预测他未来的行为走向。丘吉尔说过：“你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。”
了解应聘者对问题的切割能力
真正的专业人才具备对专业问题的切割能力，就是能够分层、分类、分阶段地分析与呈现该问题。如果你在面试时发现应聘者不具备这样的能力，那他至少不是一个专业人才，更难胜任中高层职位。
当应聘者对某些问题看得很轻、很简单时，比如，“就这几样东西，很简单”、“无非就是这样”等言语，说明他根本就没有深入把握该问题，只是浮在面上并不精通， 于是就把它“化小”了。真正有功力的人才可以把一个很小的简单问题“化大”，能够说出里面的道道来。而且，这样的人才一般注重专业的每一个细节问题，这些问题他都来回思考、琢磨与讨论过。
当你提出问题时，应聘者不时要确认问题本身，说明他没有真正思考过这个问题，或者想回避这个问题。如果一个应聘者在面试结束时要特别说明某个问题， 比如，表明对公司有意愿，或者说因为要其他公司给offer了希望，需要尽早确定是否录取，说明这些问题是他最关心的，或者是他着急要解决的问题，或者感觉面试无望，想抓住最后一根“稻草”。
留意应聘者对问题的即时反应
面对问题时，候选人没有经过思考的下意识的反应才是最真实的，因为只有建立在内心深度认同的基础上，候选人才能做出快速而坚决的表态。
如果某个职业机会是应聘者真正看重、愿意接受的，就会提前深思熟虑并从大方向上做出判断。 他需要考虑的只是几个核心因素：部门、职位与职责、薪酬水平、发展平台。如果这些因素总体上满足应聘者的要求，即可做出选择。 相反，有的应聘者在很多细节上再三提出协商要求。比如，增加一些年薪、增加几项福利、是否提前转正、能否增加试用期薪酬、是否可推迟报到时间、能否改变工作地点、能够提供住宿、能否减少入职报到的材料……
对这种类型的应聘者，招聘人员可以得出一个基本判断：对这个职业机会，应聘者其实不舍得--不舍得原来拥有的很多东西（特别是其尚在职）！ 这个时候，很有必要考察他加入公司的动机，也建议应聘者重新考虑一下。如果在加入公司之前就这么迟疑，很可能存在某些不匹配之处或潜在的危机。
制定招聘策略，定好大局观念
招聘工作者的战略视野
突发性招聘救火状态
上述问题的根本原因在于，企业招聘工作者没有帮助业务部门对自己的人力资源需求看得更远，或者业务部门已有业务规划， 而招聘工作者没有将其推导、应用到人力补充策略和招聘计划中。这是很多企业招聘工作的通病， 招聘工作者没有成为业务部门的战略伙伴，自己没有“望远镜”，也没有给业务部门一个“望远镜”。
参加业务战略研讨
招聘工作者首先要关注公司的中长期发展、培养战略性的视野，因为公司战略的推进、落实必然要以人才先行。
招聘工作者如何从被动的接受招聘需求到主动引导人才需求，提前引导与规划人才需求呢？ 首先，要参加业务部门的战略研讨，了解本企业与业界标杆或竞争对手的业务差距与目标、未来五年的业务战略规划，以及未来一年的业务目标。 业务战略研讨会议一般从业务差距分析入手，通过深刻的市场洞察，梳理业务战略意图，进行新的业务设计，再进一步分解为战略举措。 这个步骤完成后，由HR部门帮助业务部门从组织、人才、氛围与文化三个方面进行分解与承接，真正从业务战略过渡到人力资源策略。
制定人力资源规划
HR需将业务战略与目标分解，推导到HR策略，制定出人力资源规划方案，以支撑业务战略与目标的实现。 而人力资源规划是需要通过HR策略会议讨论确定的，这个策略会议不仅需要HR参加，还需要业务部门参加。
一般来说，有以下几种人力资源规划方法。
（1）第一种，基于公司发展战略的人力资源规划方法。 主要是从组织设计、调整与变革的角度考虑人力资源规划，往往伴随着新增、调整机构与人员补充，这种方法适用于因市场变化而经常进行组织调整的行业。
（2）第二种，基于公司人才供需状况的人力资源规划方法。 主要是从业务发展角度考虑人员需求和内部人才供应状况，是大多数企业使用的人力资源规划方法。具备完善、规范的人才培养体系的公司， 还可以结合内部人才培养、后备人才梯队建设的节奏考虑，从周期内产生的关键管理岗位空缺人数，逐级推算应该补充与储备的后备岗位人数。
（3）第三种，基于劳动投入产出比（或人工效能比）的人力资源规划方法。 就是以年度销售额与薪酬总成本的比率为基准，对目标年度销售额与目标劳动投入产出比进行假设，就可以推算薪酬总成本，再通过员工单位薪酬成本推出年度员工总人数。
从人力资源规划到招聘策略
从招聘工作者的角度落实人力资源规划需要考虑四个因素：数量、结构、方式与时间。 数量就是要招聘多少人，每个部门与职位的招聘人数是多少；结构是由哪些层级、类别的人员组成； 方式是人员补充的途径，是内部调配，还是外部招聘等；时间是这些人员补充的节奏与周期。 在这个基础上，年度招聘工作计划就呼之欲出了，招聘人员需要进一步考虑实施层面的问题， 比如，招聘渠道的选择、招聘费用的分配、招聘团队的搭建、招聘任务的分配、招聘工具方法的创新等。
企业招聘的“蓝海战略”
重建人才市场边界
主动向企业提出求职申请的大部分是已经离职或工作不尽人意的人员，这个群体已出现过分拥挤与反复利用的局面， 导致部分应聘者工作态度不专一、浮躁和不真诚，人才稳定性也令人质疑。对企业来说，过分关注这个群体易使招聘目标不集中、资源分散， 从而导致招聘质量不高甚至失真。
更多的优秀人才目前正在一个不错的公司里工作得很出色。通常情况下，他们的求职意向不是明确的、外显的，而是一种潜在的需求， 如需要一个更宽广的平台发挥才能，但这种需求还没有被发现、唤醒、引导与满足。 这是一片浩瀚的人才蓝海，是亟待开发的人才宝库，也是企业高效率、高质量、低成本获取人才的机会。我们有必要超越现有的人才市场需求， 通过建立统一、清晰的招聘方向与人才标准，并化为简洁有力的招聘行动，使企业在人才竞争中彻底甩开竞争对手，直取目标。 蓝海战略是不战而屈人之兵的战略，而非短兵相接的战斗，是通过有所舍弃换取更多优秀人才的智慧之举。
营销理念的导入
招聘蓝海战略的对象应该是那些不能在短时间内得到复制与培养，具有市场稀缺性的中高端管理与技术人才。 因此，营销在招聘中成为必要手段，而市场营销理念在招聘领域可以得到全面的移植与实践。
何谓招聘营销？就是企业明确人才市场定位，立足“顾客”需求，通过提供职位、平台及相关附加利益与价值，并开展一体化的影响目标客户的服务活动， 将这一系列的利益与价值组合向目标客户进行有效传递，并与其自由交换价值，以获得人力资源价值的过程。其主要目标是通过确定客户的需求与欲望， 提供比竞争对手更快、更有效的招聘服务。
营销理念导向下的招聘思路
分支主题
蓝海招聘，赢在执行
例子：A地产公司在区域行业市场内排名前十位，在区域市场已经形成了很好的品牌知名度与美誉度。近几年来，公司盈利状况较佳，处于高速发展阶段， 同时凭借丰富的土地储备奠定了可持续发展的基础，目前在运作优质的大型项目，急需中高级人才的加盟。管理上，逐步实现了专业化、规范化的管理， 用人理念开明，人才团队富有开拓创新的激情与高效协作的意识。
（一）分析人才招聘需求
1、定义自身招聘需求
A公司经分析，要成功运作手上的大型地产项目，内部的高级经营管理人才有所不足，特别是地产开发全程操作的人才，即项目经理匮乏。 项目经理需要对项目整体运营负责，从规划设计到工程管理再到营销策划的全程开发，具有宏观把控能力，需要熟知各专业领域工作，富有团队管理经验，协调各方关系与资源整合能力强。
虽然面临如此重大的挑战，但公司提供的机遇很有吸引力。对行业内的人才来说，能运作如此大型且高层次的项目，对增强个人才干、提升个人行业知名度、获得丰厚的经济回报，都是非常难得的机会。
点评：公司首先要分析内部人才存量、所需人才类型、招聘职位的职责与绩效要求、任职资格、人才定位等，并结合企业人才发展战略、面临的机遇与挑战、提供的平台与机会等， 建立从宏观到微观的人才素描图像，尽可能全面、准确地描述人才需求，夯实招聘工作的基础。
2、调研人才市场情况
近两年，房地产行业处于重新洗牌与整合阶段，优秀人才迅速向三类企业聚集：一是原有的行业领头羊，已完成了跨地域发展与全国布局的集团性地产公司；二是异军突起的区域地产品牌公司， 并迅速向其他区域扩张；三是在运作个别优质项目的小型地产公司（项目公司），但是土地储备与可持续发展性较弱。这些企业基本上都是国内一线城市。
前两类企业属于战略型公司，人才在比较规范、专业的管理平台上工作，经济回报也比较可观，但公司发展的稳健性、人员与架构的相对固化导致部分中层管理人员遭遇职业发展瓶颈。 第三类企业属于战术型公司，但给人才在短期内提供了很大的锻炼空间，特别是那些担任公司高层管理职务的人才，往往具有很强的整体运作与管理能力，同时能获得丰厚的经济回报。
点评：根据企业人才招聘需求，分析宏观经济环境的发展对行业人才市场的影响。比如，人才向哪些地区、行业与职位流动，行业内的人才供给情况、聚集与流动的趋势，人才层次及竞争力状况， 最终要明确符合企业需求的人才存在于哪些区域与范围。这就是开展招聘营销调研与发现市场机会的过程，一旦调研结束，企业必须仔细地评估机会并决定进入哪个人才市场进行营销。
（二）分析招聘营销机会
1、确定目标细分市场与人才标准
A公司把招聘目标定位于一线城市行业领先企业的中层管理人才与小型地产企业的高层管理人才，并确定了人才标准。
（1）为适应公司人才年轻化与后续项目开发，人才年龄范围30~35岁（特殊人才可有所突破，但不能超过40岁）。
（2）熟悉地产开发各专业领域工作，特别是在建筑设计与营销策划方面有一定的专业背景。
（3）从事过大型知名地产项目的全程运作管理，具有全局性与前瞻性。
（4）具有良好的职业素养，适应专业化管理方式。
（5）有工作激情，善于开拓创新，以成为职业经理人为发展目标。
（6）具有极强的计划执行能力与沟通协调能力，善于整合各种资源。
……
点评：在确定细分市场时，必须注意与企业的发展目标、发展阶段和资源一致。畅销书《蓝海战略》提出“注重全局而非数字”， 企业不应拘泥于应聘者人数，将目标集中于寻找符合企业与职位要求的合适人选，而非最优秀的人才。 因此，在招聘标准上注重候选人与企业、职位的匹配（固定、明确而客观的），而非人与人的比较（变动、模糊而主观的）。
2、分析人才需求清单
只有了解目标细分市场的需求所在，才能制定出相应的营销策略。经分析，A公司目标细分市场主要关注以下因素。
（1）公司的发展前景：公司战略发展规划、品牌知名度、土地储备、项目的规模与预期盈利。
（2）个人发展空间：工作挑战性、权限、职业晋升空间与周期。
（3）薪酬福利：个人价值的认可、激励性的回报（弹性激励机制）、完善而人性化的福利体系。
（4）公司管理体制：领导是否开明与支持、沟通与合作的文化、工作效率、执行力。
点评：一旦确定进入的目标细分市场，就必须预测人才的需求，建立人才需求图谱。比如，职业规划、学习成长、锻炼空间、晋升机会、薪酬、待遇、环境条件、权限地位、合作关系、文化认同、家庭影响、风险预测等，将这些需求按重要性排列， 分析出对人才的核心吸引点及导致其职业转换的触发点，从而构建招聘营销策略。
（三）定制招聘营销计划
1、公司品牌与职位包装
A公司在向目标市场进行营销前，针对其需求重新对公司品牌与职位进行深入挖掘与提炼，特别是梳理了以下内容。
（1）公司情况梳理：近几年的发展速度、名牌项目、土地储备、行业荣誉与奖项；公司未来五年发展战略和相应的战略举措、行动。
（2）公司文化特征：崇尚沟通与行动，鼓励创新，讲究速度与效益的平衡、工作与生活的平衡。
（3）项目情况梳理：项目的规模、定位、总体规划、预期盈利分析；项目将成为锻造职业化、专业化的地产巅峰战将的基地；项目可提升人才综合管理能力及行业知名度。
（4）项目经理情况：称为项目总经理， 定位为项目领军人与全程操控人才，区域品牌项目的缔造者；明确其职责与权限，在一般地产公司项目经理职责基础上进行扩充与延伸；实行强矩阵式管理，即以项目运作为核心， 项目总经理有权力调动公司各部门的资源；实行年薪制，与项目进度与盈利状况挂钩的绩效年薪，富有激励性；项目总经理可能是未来区域或城市分公司的管理层人选，具有广阔的发展空间。
点评：在人才竞争中，取得竞争优势的关键是公司或职位的差异化。企业品牌是最有价值的资产，对应聘者也最有吸引力。企业有必要对公司的愿景、使命、发展规划、用人理念等做宣传， 以建立独特的品牌；对招聘职位进行必要的包装，挖掘职位的独特价值，并进行概括提炼后用鲜明的语言传达，使应聘者能迅速了解职位角色，降低沟通成本。
另外，提供的职位是否具有挑战性、可发展性、特殊薪酬方式、个人权限行使与价值实现空间、受人尊重的地位和文化包容性等，常常是可以创造差异化的基点。 有时为了吸引某些稀缺的特殊人才，甚至可以在职位名称与其职责上做出灵活的调整与改变。
2、选择招聘营销渠道
A公司除了在公司网页、招聘网站、人才市场、报纸媒体等宣传渠道有一定的投入外，还另辟蹊径，创造了丰富的营销渠道并投入了更多的时间、精力与经济力量。
（1）招聘人员通过网络人才库主动搜寻人才。
（2）与招聘网站及猎头公司建立中长期的中高级人才推荐渠道。
（3）公司领导人出席某演讲场合，将听众递上的名片转交给人力资源部，挖掘可用的人才。
（4）要求业务部门提供他们在项目合作中发现的优秀人才。
（5）购买现成的行业姓名信息数据库。
（6）向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优秀的人才？”
（7）请公司内部的骨干员工提供竞争对手的名单。
（8）在公司内建立员工内部推荐制度，给予推荐优秀人才的员工奖励。
（9）审阅与公司争夺人才的竞争对手发布的通告，关注其聘用和提拔的人才名单。
（10）在数据库中查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历人才名单。
（11）参加行业精英人物的聚会，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时“捕捉”人才。
（12）在高中级人才的大型招聘会与知名企业的专场招聘会上“伏击”人才，比如，在应聘者与大公司面谈时，招聘人员在一旁获取人才情报。
（13）发出网上“人才通缉令”，高额“悬赏”举荐优秀人才者。
通过上述渠道，一旦发现优秀人才，A公司马上采取营销活动，向目标客户传递公司与职位的信息，同时按照公司的人才标准对目标客户进行综合考察。
点评：把招聘看成随时随地都可以发生的事情，把招聘变成整合资源的全员营销体系，是招聘蓝海战略的精髓。营销能力将成为招聘人员最需要提高的能力，他们需要成为内部猎手，将公司与职位的有关信息通过各种各样的渠道迅速、 有效地传递到符合资格的人才群体中，然后采取有针对性的营销策略，实现公司与人才的价值对接，取得人才交易的成功。
（四）营销服务支持与执行控制
1、管理招聘营销队伍
A公司成立了招聘营销团队，在队伍搭配上由人力资源部人员、业务部门人员与相关领导组成。在营销招聘人员的选取上，选择那些熟悉业务、熟知商务礼仪、有服务心态、精通公关、擅长谈判、具有交际魅力、反应敏捷、影响能力强的人才。
随后，A公司编制了《招聘营销指南》，提前对招聘人员开展统一的规范化培训，使他们对公司与招聘职位情况烂熟于心，并学会如何寻找潜在客户、鉴定资格、迅速接近、沟通吸引、谈判、处理异议、达成交易、做好后续工作。 同时，要求招聘人员态度亲和、有感情、有耐心，尽量与应聘者建立深层次的关系，体现出职业化、专业化的良好形象。
对招聘团队中取得招聘成果的人员，A公司提供一些小奖品（电影城的票券、高级咖啡厅的餐券），对招聘成员起到较好的激励作用。
点评：开展服务营销是实施招聘蓝海战略的重要环节，企业不仅需要外部营销，还需要内部营销，以便激励招聘人员，使其把这种精神与态度积极地传达给应聘者。识别目标客户最重视的各项服务，用心做好细节，使之人性化、标准化， 往往能为职位的营销提供最有力的支持。除此之外，还要对招聘队伍进行及时评估与激励，以提高其积极性。
2、控制与跟踪营销战略的执行
在招聘营销的执行与跟踪上，A公司明确了招聘团队成员的分工，界定什么人、什么时候、在什么地方、怎么做，建立及时诊断问题、解决问题的迅速反应机制，形成有机配合的协调机制，如与目标客户谈判进入僵局时应立即启动应急方案， 由更高层面的人员参与协调。比如，A公司发现招聘人员在与某候选人接触的过程中出现沟通障碍，招聘团队经理立即介入，并高效率地安排了公司领导与其面谈。
另外，公司在成本控制、效率控制（时间计划）上都做了明确细分并形成工作表格，定期总结与改进，确保招聘营销战略的有效执行。
点评：招聘营销不仅是人力资源部的事情，还是各部门经理、员工的事情，因为他们才是专家，经常有机会与其他专家打交道。实施基于营销的招聘战略，应在企业内营造全员营销的文化。在与候选人接触的过程中，一定要体现客户导向的文化， 招聘模式与流程要突破传统范式，应更灵活、高效、便捷、到位，进行规范化管理与跟踪。
经过系统、规范的营销过程，A公司在短短两个月内就成功物色到三位项目总经理，为项目的顺利开展奠定了良好的基础。
招聘蓝海战略适合通信、房地产、零售行业等处于高速发展、高度竞争、人才活跃性强的行业，特别适用于在行业内处于第一集团军位置（比如前二十名）的企业，因为只有保持足够的增长率与利润率才能支付吸引与保有高级人才的成本。
实施招聘蓝海战略必须具备一定的基础与前提条件。
首先，清晰的企业战略。只有先出现企业战略的蓝海，才能有人力资源战略与招聘战略的蓝海。
其次，健全的人才信息管理。企业需要建立人才情报系统，具有强大的人才侦察、吸纳、分类、筛选、检索与更新功能，人才信息管理成为一项日常重点工作。
最后，精锐的招聘营销团队。企业要培养一支素质全面、信息灵通、交际能力强、锐意进取的招聘队伍。
低成本、高效率的招聘策略
从招聘对象入手
（一）加强人员编制管理
可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理、有效配置人力资源，通过提升效率控制人力成本。 因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准等。
（二）寻找潜力型人才
在招聘时，我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少能在同等职位上进行平移，这样做有利有弊。一方面，完全胜任型人才薪酬要求更高； 另一方面，在企业内部可发展的空间有限，比如，在较短的时间内就可能遇到职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才， 如果其综合素质良好、潜力较好，进入公司后，由于发挥与提升的空间较大，工作态度更好，能展现出更强的创新力，对企业的忠诚度与工作的稳定性也优于前者。
（三）从内部选拔人才
明确企业的人力资源需求后，应考虑能否从内部调配，给内部员工创造机会。比如，提拔内部员工到更高一级的职位，员工所在原职位对外招聘。 这样做，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工的培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。
（四）考虑共用人才
对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才可采取担任外部顾问或虚拟办公的方式，大大节约公司办公场所与设备投入。所以，开发共用性人才是较好的降低成本的策略。
练好招聘渠道内功
（一）发展内部猎头
企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行企业的高级人才为重点挖掘目标。同时，企业可以与有裁员计划的同行企业沟通，接收与消化其不需要的优秀人才。
（二）“双拼”或“多拼”招聘渠道
在经济不景气的情况下，企业在外部招聘渠道的投入大大减少，为了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合使用招聘渠道。 比如，共用一个现场招聘展位，共用一个报刊广告页面，共同举办专场招聘会……这种联合采购的方式，往往有更大的砍价空间。
（三）尝试其他低成本渠道
网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推荐（内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐）、社交性渠道（微信、微博、QQ、MSN、社交网站）等都是成本较低而效率不低的可行的招聘渠道。
优化资源分配与过程管理
（一）对招聘效果进行周期性分析，前瞻性预算
通过分析年度、季度招聘效果，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而做到有针对性、重点性投入与分配招聘资源。 集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据进行分析、评估，找到最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的目的。
（二）做好过程费用管理
人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，对不理想状况及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键。在实施招聘项目过程中，进行标准化的运作，对费用管理也会起重要作用。
如何在节后招聘高锋出招
节后跳槽五大动因分析
（1）员工已经拿到了年终奖，为过去一年的工作画上了或圆满或不圆满的句号，此时开始一份新工作既没耽误去年的“粮食”，也不会耽误今年的“收成”。
（2）春季的确为求职者提供了更多机会，春节前尽管大家仍然坚守工作岗位，但很多实质性的工作都停下来了，再加上忙于年会、迎新等活动或提前回家，很多公司在节前的招聘工作相对减缓。通常在二月底以后，企业才会招聘更多的职位，加上各种招聘会也喜欢选择春暖花开的季节，于是就形成春季人才高流动的火爆场面。
（3）公司经过年底的战略调整，必将在春节后有一些人员岗位上的调整或者新项目上马，这也为求职者创造了更多的就业机会，使更多的求职者在这个乍暖还寒的时节里跃跃欲试。
（4）企业内部管理机制与员工内在需求层面的深层次动因
（5）企业人才保留机制的缺失，平时对员工关注度不够，缺乏与员工的沟通，不了解员工思想动态，缺乏企业文化与公司发展规划的宣导等。
企业招聘四大矛盾
（一）积蓄人才与人力成本的矛盾
（二）渠道众多与企业适用性的矛盾
（三）招聘效率与内部资源不足的矛盾
（四）人才需求提升与企业营销能力的矛盾
招聘高峰期三大特点
（一）企业闹人荒，市场人涌动
（二）人才争夺激烈，人才砍价能力提高
（三）招聘渠道众多，招聘奇招频出
高峰期招聘的四大利剑
（一）深耕常规渠道，撇脂式获取人才
在招聘高峰期，大量人才来源于常规的三大招聘渠道，即网络招聘、现场招聘与报纸广告，这里面肯定有一定比例的人才符合企业的条件，这符合了概率与漏斗原理。 所以，企业当务之急是加大常规渠道人才的筛选与过滤力度，尽快把好的人才挖掘出来并迅速与之接触。 还有一个有用的招聘策略，如果企业的招聘量特别大，内部流失的可能性也较大，可以重点去关注与挖掘人才。
（二）有机组合渠道，善于宣传造势
渠道选择要符合企业实际所需，外部渠道与内部渠道相结合。
在宣传时，各种渠道的联动很重要。
在渠道宣传方面，“首一”和“首二”原则很有用，即报纸广告要做头版和尾版，展位要选最好的前两个位置。宣传广告也要富有冲击力。
（三）以快为先，细节到位
提高招聘效率能使企业比竞争对手更快招聘到优秀人才，简化与优化招聘流程很重要。
高峰期把招聘的“通道”拓宽很重要，包括简历的“通道”、面试的“通道”、审批的“通道”，还要有绿色通道（特殊人才特殊处理）。
除了招聘速度，还要以求职者关怀为导向，以细致到位的服务打动应聘者，获得优秀人才的青睐。
（四）整合内外部资源，吸引与留住人才
企业应充分调动内外部资源，比如，人力资源部其他模块人员、业务部门参与简历筛选与初试
对不同层次的人才，可以在企业内部找不同的人去沟通。
妙用“跨界招聘”
跨行业招聘
受制于业内优秀人才的紧缺，很多银行正在从投资银行业外招聘人才。比如，在消费品和快速消费品领域，因为这两个行业已经相当成熟，而且在培训和培养高素质人才方面进行了大量的投资，行业人才也习惯了跨国公司的工作环境和文化。
同样的情况也出现在房地产行业。
跨专业招聘
在本行业与本专业领域内无法解决的问题，如果能恰当运用其他行业与专业领域的理论、方法和技术手段，换一个思维角度，很可能就豁然开朗了。 尤其是在高科技领域，专业的交叉与综合是技术创新的源泉，高科技的发展需要一大批具有跨学科视野和思维、具备多学科理论与方法，并善于学习、借鉴其他学科成果的高层次人才。
企业发展到一定阶段，必然需要考虑引进与培养具有复合型知识背景的高层次人才。因为跨行业、跨专业的知识背景和方法能够使这些高端人才从容应对瞬息万变的市场，妥善处理各种复杂问题，有效推进知识创新、技术创新和制度创新。 当然，“跨界招聘”与培养人才是一个系统工程，要从人力资源管理的各环节入手，进行通盘考虑和统筹兼顾。
向跨行业、跨专业人才提供面试机会
第一，企业要制定专门政策，鼓励和支持“跨界”人员应聘，消除人为设置的门槛。 第二，招聘笔试题目的设置要突出综合性和基础性，减少纯专业性试题，要有意识地打破行业与专业界限。选择一些交叉的热点问题作为笔试题目，鼓励应聘者从不同视角分析和解答同一问题，要认可灵活运用其他行业、专业理论与方法，回答言之成理、有创新见解的应聘者。 第三，在面试环节，要注重考查应聘者知识的广度、深度，以及能力结构与素质结构的复合性程度；要考察应聘者运用知识解决问题的能力、口头表达能力和应变能力；对“跨界”应聘者，要有意识地提出一些与其原有专业背景相关的前沿问题，以检验其是否具备跨学科思维方式。 第四，在录取环节，要在同等条件下优先录取“跨界”人才。通过招聘面试各环节的系列安排，营造一种有利于“跨界”人才脱颖而出的氛围，并从制度和政策上对其给予倾斜和扶持。
HR团队来源也需要“跨界”
对“跨界招聘”岗位人才来源的目标行业、企业、层级，均需制定明确的任职资格要求。例如，对总监、经理等各级别的候选人在原行业的工作背景和工作经验设定具体的工作年限和岗位胜任力要求。 为此，人力资源部团队也应由来自不同行业的人力资源从业者构成，比如，在招聘团队中为各业务模块配备相应的专业招聘人员。也就是说，招聘人员必须是“跨界”的。
制定个性化的薪酬策略
薪酬福利设计与管理工作是一项难度较大的工作，只有企业大规模招聘“跨界”人才，并且业务功能模式设置与“跨界”人才聚集状况紧密结合时，才需要设计个性化的薪酬策略。 人力资源部在薪资调查的基础上，在确定各部门和岗位的薪资水平或标准时，可参考其业务功能模式所对应行业的薪资水平，也就是说，不同的业务部门分别对应不同的行业薪酬方式。 比如，以提成制为主的销售部门可采用“底薪+提成”制；针对仓储物流员工的工作性质和特点，可采取更有激励性的计件制计薪方式。
建立招聘组织，打好招聘基础
建立有战斗力的招聘组织
招聘组织建立的出发点
当业务战略、人力资源规划确定后，要根据未来的招聘需求考虑招聘组织的问题。 招聘组织要考虑三个维度：组织形态（招聘组织架构的设计）、组织规模（招聘团队的人数）、组织绩效（如何运作以实现招聘预期绩效）。
（1）招聘工作要更好地服务于企业内部客户（即业务部门），帮助企业更有竞争力地获取人才，包括对市场的反应速度、内部资源的迅速组织能力、与候选人沟通的质量、展现企业良好的文化等。
（2）招聘组织的建立要根据竞争对手的组织状态特点进行调整，因为竞争对手的人才获取能力决定了企业需要付出多大努力才能获取优秀人才。
（3）招聘组织要考虑人才竞争的剧烈程度，并符合企业的招聘规模、招聘节奏，企业招聘规模大小决定了招聘组织的规模，招聘节奏缓急决定了招聘组织的形态。
（4）招聘组织要考虑目标群体的特点，比如，目标群体区域集中度、规模、层次等。
招聘组织形态的发展
招聘团队内分工，一般分为社会招聘、校园招聘、高端招聘。有的企业针对本企业的招聘需求，专门分出一些专项招聘模块，如海外人才招聘、营销人才招聘、研发人才招聘、普工招聘，主要是根据企业阶段性发展需要设置的，目的是实现某领域的人才群体的重点突破。
以往的招聘运作方式，是招聘人员或招聘团队单独出击，与候选人接触，完成前期招聘流程。对通过招聘人员筛选的候选人，请业务部门主管或骨干介入，进行复试，然后请公司高管面试确认。可以看到，公司高层管理者、业务部门主管、业务骨干主要承担支援招聘工作的角色。
业务部门人员逐步发展成招聘团队的一部分，包括面试官、招聘决策者（有时是技术专家或业务骨干，有时是业务部门决策者，甚至是高层管理者）。HR与业务部门逐步发展融合，成为一个招聘项目组，业务部门真正成为招聘团队的一员， 端到端地参与招聘流程，而高层管理者也逐步成为招聘项目组成员，做即时招聘决策。
招聘组织也逐步进行分层设计，前端是战斗队伍，后端是专业支撑平台。
前端的战斗部队需要经过结构化、标准化分工，是一个小型的项目组，是各部门联合起来组成的跨部门工作团队，包括HR、业务面试官、招聘决策者。
除了前端招聘作战部队，还需要招聘平台的支援。平台部门是一个资源中心，根据各作战部队的需要给予支持，包括提供专业培训、协调公司内部资源、给予项目各种支持。 采用“招聘平台+作战小组”的形式，而作战小组是和业务部门联合作战的模式，这将是未来招聘组织的变革方式。
招聘团队的规范化管理运作
首先，招聘管理者要考虑建立团队目标，就是招聘团队应该成为什么样的队伍，给内外部客户（业务部门、应聘者）提供什么样的服务，建立什么样的内外部形象。
其次，要考虑招聘团队成员的招聘补充、职责分工与绩效评价。
招聘管理者要加强对招聘团队成员的激励，同时注意管理技巧，不断提升团队成员的工作积极性、开拓性与凝聚力。具体可采用的方式有根据每个人的性格与能力分配工作，定期变换小组成员的工作内容
开拓招聘渠道，广储潜质人才
招聘渠道哪里去
传统主流的招聘渠道有现场招聘、网络招聘、报刊广告、猎头、人才寻访（挖角）、内部推荐等，这些渠道已经被很多企业广泛采用，并将继续发挥重要作用。
“两侧突起”趋势
企业的招聘流程一般分为三个环节：招聘渠道吸引、人才面试甄选、入职及试用过渡。前后两个环节的重要性不断提高，中间环节的比重呈下降趋势。
从漏斗原理分析，入口的人才数量与质量，决定了出口的人才数量与质量。只有先解决好人才来源问题，才能谈人才标准问题，所以，渠道第一、甄选第二。
多样化、个性化趋势
超越原有的传统渠道，朝多样化、个性化方向发展，从以往的多个职位用一种渠道，发展到为一个职位开发一种独特的渠道甚至一系列渠道。
某DVD制造企业招聘保安与司机：退伍兵人才市场、社区推荐；某印刷企业招聘技术人员：校企合作建立人才输送基地；某食品连锁专卖企业招聘食品制作师：供应商专业培训班定期输送； 某通信设备供应商招聘开发人员：公司技术专家到各大学巡回演讲；某药品制造商招聘包装工人：协议公司租借员工；某IT企业招聘程序员：提供高校大三学生实习机会； 某电子公司招聘普工：公交车厢广告、人才租赁（人才派遣、人事外包）；某人才中介网站吸引会员：公交车身与步行街广告；某手机分销商招聘业务经理：企业人才库搜寻与离职员工召回；某高尔夫球场招聘球童：专业培训机构。
网络化趋势
网猎：通过网络悬赏（网上“人才通缉令”），高额“悬赏”举荐优秀人才者，借助广泛的社会资源实现招聘目的。
行业、专业网站及论坛：登录行业精英经常光临的网页与论坛，从其发表的文章、留言与讨论中识别优秀人才，并借此建立行业人脉关系网。
特定人群（MBA、专业人士、校友）组织的网站：接触高素质人才或稀缺人才组成的群体，通过一个人际点，开发特定人际面。
微信群、聊天室（群、组）、MSN、QQ群：通过这些渠道发布招聘信息，挖掘人才信息，比如，设计个性化签名、互通信息、群聊天讨论、群发QQ邮件等方式。特别是加入某些具有行业特性的微信群，或者把行业资深人士加为微信好友，可以提升招聘效率。
邮件与短信群发：将原有人才库中的业务精英信息输入邮箱通信录与手机通信录中，阶段性将公司发展情况及招聘职位信息发送给相关人才。如果能得到在职候选人的公司邮箱，宣传效果更好，因为候选人每天都会查收公司邮箱的邮件。
博客、微博：有些职业经理人建立了博客，分享其成就与经验，通过网络搜索器登录其博客，并通过其好友名录发掘更多优秀的人才。另外，微博也是一个可以利用的渠道，通过把行业资深人士加为微博好友，持续了解其微博动态，与其保持沟通，传递招聘需求，以便引起其个人兴趣或让其推荐其他人才。
与猎头功能相融合
企业招聘功能将与猎头功能进一步融合，营销能力在招聘中的重要性突显，企业培养内部猎头已经成为一种趋势。因此，招聘人员的甄选需注重其信息敏感度、交际魅力与影响能力。基于培养内部猎头的招聘模式将使招聘渠道体系发生根本性变革，最终使招聘成为整合资源的企业全员营销体系。
与品牌宣传相结合
（一）人才中介整体解决方案
与具有品牌知名度、较强综合实力的综合性人才中介招聘网站合作，借助它们的资源与渠道，委托其提供一揽子的招聘解决方案，包括招聘需求分析、群体定位、宣传推广、简历筛选、笔试、初次面试、人才测评等工作，可以大大节省企业的时间与精力。越来越多的企业将需要批量性招聘的岗位或某分公司、项目部外包给人才中介。
（二）公交车内的电子报站显示屏、移动电视终端
这类渠道具有较多广告宣传的色彩，受众很广，在宣传企业的文化与产品的基础上，技巧性地插入招聘信息，可以取得很好的推广效果，吸引优秀人才加盟。
（三）高级写字楼及高级住宅区电梯口的液晶广告显示屏
写字楼出入群体是层次较高的职场精英人士，这类渠道宣传目标群体更为集中，高级住宅区电梯口广告也可起到同等作用，但是成本较高。
（四）电视媒体求职PK
近年来，电视媒体求职（如“绝对挑战”、“赢在中国”、“非我莫属”、“职来职往”）引起了大家对职场竞争意识与职场能力的关注，已经有一系列知名企业通过这些栏目传递企业文化、宣传雇主品牌、传达企业用人理念，也吸引了相当多的高级人才加盟。 比如，参加“非我莫属”的企业有世纪佳缘、百合网、中盟世纪、汤臣倍健、聚美优品、SOHO中国、华旗、尊酷网、酷讯旅游等，也通过该节目宣传了企业品牌，并通过这个宣传窗口引起更多高级人才的注意。
（五）企业开放式接待外部参观访问
大型知名企业接待访问可以让外部更了解企业状况，访问人员会帮助企业进一步推广品牌，而优秀的人才通过这些途径也会产生加盟的想法。这时，最好让公司的中高层重点介绍企业发展状况与文化特色，增强整体吸引力。
（六）建立企业大学，将培训与招聘相结合
如惠普商学院、中兴通讯学院、华为大学等，它们的场所不仅供内部使用，还租借外部单位，通过师资、设备、场所、人脉资源的整合，迅速让外部了解企业的实力，推广企业品牌。
突发性招聘的渠道之战
特殊性
（1）它要求快速、有效，成本成为次要考虑的因素。
（2）它要求先解决核心重要岗位再解决次要岗位，急业务之所急。
（3）它讲究出奇制胜，因为非常规的招聘需求就需要非常规的招聘解决思路。
（4）它要求有一定的组合性与搭配性，只在“一棵树上吊死”的渠道方式带给企业的潜在危险极大，甚至造成无法挽回的后果，因此，必须未雨绸缪。
（5）它需要灵活变通、动态调整，当企业在某种招聘渠道花费了20%的既定招聘时间却发觉没有明显效果，就要及时反思，看是否有必要重新选择招聘渠道并调整资源分配，保证招聘目标的顺利实现。
因“企”因“渠”制宜
企业可从研究“企业所需人才多出现在什么地方”与各种招聘渠道的特点着手。不同的招聘渠道，有不同的优点、 缺点，它们在效率、成本、影响范围、命中率等方面都有所差别。根据各种渠道的特点，企业可根据自身所在行业、企业、招聘职位与目标群体的特点做出初步选择。
企业应优先考虑那些与企业核心竞争能力密切相关的、重要的、关键的、稀缺的岗位所需的渠道，而通用型的非核心岗位可作为相关“副产品”予以解决。
数据化、精确化部署
要按时甚至提前完成突发性招聘任务，我们一定要准确地选择那些投入产出比最大或相对较大的渠道，并对其进行排序与搭配，形成主次分明、相互呼应的渠道组合。在此基础上，进行企业资源的重点分配，才能使招聘效果最大化。
有一定招聘历史的企业可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括：不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等， 进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率×录取成功率）。这三个指标可以在每个季度与年度各统计一次，以评估招聘渠道的有效性。
渠道“巷战”策略
分支主题
后方支援，确保战果
（1）经营渠道关系，特别是开发与维护好与各类渠道的客户经理或项目经理的关系，与他们保持联系。 一是使招聘人员保持人才市场信息的灵敏性；二是有利于发现问题并及时改进；三是在紧急时刻提供额外支持与帮助。
（2）各种渠道宣传“冲击波”足够大。企业敢于投入资源，创新宣传手法，增强对应聘者的心理冲击力，不鸣则已，一鸣惊人。 比如，报刊、网络广告的密集投放，现场招聘的大型海报与展架的陈列，等等。
（3）调动足够的招聘人员消化大量简历。在人力资源部实施全员招聘，组建招聘团队，以项目管理方式运作；改进招聘流程，提升招聘效率，保持招聘速度与质量平衡。
让招聘效率倍增的人才官计划
拓宽通道，势在必行
招聘效率不高的一个重要原因是招聘的“通道”偏窄，很多企业只有一个招聘人员承担了招聘的全部工作，包括梳理岗位职责、分析素质模型、联系业务部门、筛选简历、安排面试、初试、跟进复试…… 海量的外部人才资源与单薄的招聘力量形成鲜明的对比，招聘成了一个人的战斗，无疑会成为企业人力资源管理过程中难以突破的瓶颈。
招聘人员通常会把自己变成招聘流程中的一个点，每天埋头于日常招聘事务中，这是效率不高的重要原因。 招聘人员应该脱离于流程之外，通过管理推动整个招聘流程，并充分调动内外部资源实现招聘的目标。这样，招聘人员才能逐渐脱离操作层面，上升到管理层面。
人才官的主要特征
（一）开放的心态。这是首要条件，那些愿意帮助推荐人才的人通常是热情、心胸开阔、以帮助他人为乐的人。
（二）广泛的人脉资源。理想的人才官是那些交游甚广、有好人缘的人，他们可能在各行各业都有一定的人脉资源，并定期维护这些朋友的关系。
（三）职业化、专业化。即在某些特定行业或专业领域工作时间较长、经验比较丰富，基于其职业形成了广泛的人脉圈子，这类人是最合适的人才官。
人才官的渠道
（一）应聘面试者。这是人才官的最佳来源。留意那些具备人才官特质的人才，向他们了解行业内的人才信息，询问他们有没有合适的朋友可以推荐。 同时，与他们坦诚交流其优劣势，真实说明企业的人才需求，给他们提出中肯的职业发展建议，并为其推荐更适合的工作，最终通过真诚沟通达成双向的了解与理解。
（二）主动联系的人才。询问对方有没有行业内条件合适的朋友可以推荐，主动把公司与职位的介绍通过邮件发送给对方， 并告知自己的联系方式，说不定过几天就会有意外的惊喜降临。
（三）HR同行。与同行保持联系，这是一支庞大的人才官队伍，当你有紧急招聘任务的时候，向他们求助，询问他们有没有面试过暂时不合适或已从公司离职的优秀人才， 说不定他们会很快给你提供一些符合条件的人才信息。
（四）业务部门（内部员工）。这类群体通常有一些竞争对手或者合作伙伴的人才信息，能有针对性地挖掘人才。而且，他们熟悉公司情况，对公司文化认同度高， 通过他们传递公司与职位的信息更合适，推荐过来的人才稳定性也比较高。
（五）其他社会朋友。无论是哪个行业与专业的朋友，他的朋友圈中都可能存在你需要的相关人才，因为人的交际链条是不可估量的。 重要的是找到突破口，从一个点延伸到一条线，再从一条线扩展到一个面。
人才官计划的实施思路
（一）以招聘职位为出发点。
招聘人员接到一个招聘任务后，不要急着去找合适的人才，要先去找合适的人才官--从人才库、朋友圈中搜寻可以帮助你推荐人才的人。
人才备份，人才官也需要备份。所以，务必为每个职位物色3个以上的人才官，实施人才官的双备份。同时，注意备份的人才官是随时更新的
找到人才官之后，及时跟进也很重要。当招聘人员把人才招聘需求传达给人才官后，要把握好跟对方沟通的节奏，比如，可以采取3-7-10模式， 就是与对方联系后的3天、7天、10天询问一次。
（二）从三个维度构建人才官队伍
地域：对招聘人员来说，关注全国各区域的人才信息非常重要，尤其是处在一个跨区域发展的企业或集团性企业。区域性的人才流动已成为趋势，跨区域获取人才已成为众多企业的人才策略之一，所以，我们要提前积累与培养全国各区域甚至全球各区域的人才官，为满足人才需求打下坚实的基础。
行业：目前，企业的很多人才需求是跨行业的，来自不同行业的人才可以在企业内部形成相对合理的人才结构，因此，招聘人员需要挖掘与经营不同行业的人才官资源。认识不同行业的人才，对招聘人员扩大自身视野也是有好处的，来自不同行业的视角会给你带来更多的启发。
专业：每个企业都需要各类专业的人才，比如，研发、生产、采购、销售、人力资源、财务、行政、IT、法务等，还有与本企业业务相关的专业人才。开发不同专业线的人才官便于招聘人员在面临不同招聘需求时迅速获取相关人才的线索。
专业：每个企业都需要各类专业的人才，比如，研发、生产、采购、销售、人力资源、财务、行政、IT、法务等，还有与本企业业务相关的专业人才。开发不同专业线的人才官便于招聘人员在面临不同招聘需求时迅速获取相关人才的线索。
（三）构建人才官信息管理体系
（1）人才推荐情况、面试与反馈情况。人才官推荐的每个人才信息都应记录下来，尽快安排面试，并在尽可能短的时间内将面试情况反馈给人才官，这对维持与人才官的关系非常重要。因为人才官本身与其推荐的人才有一定的联系，及时反馈有利于两者关系的维护，而且体现了企业良好的服务态度与雷厉风行的工作风格。
（2）星级评定。周期性地对人才官进行评估，分析其人才推荐情况（推荐人数与成功录用人数），同时，结合其推荐人才的意愿、人脉资源情况，给人才官评定星级。比如，有的人才官人脉资源很丰富，但是推荐的主动性与积极性弱，成功推荐人数极少，可以给予较低的星级。企业可考虑设立人才官奖金，人才官成功推荐人才后，给予一定的物质奖励，对不同星级的人才官也给予一定的激励。
（3）关系维护情况。人才官是需要定期沟通与联系的，这样才能保持良好的关系与信息畅通。每次与人才官的接触情况都要登记，形成全面的“人才官关系管理”档案。
（4）个人特征。了解人才官本人的个性、素质、能力与资源状况，可以安排合适的人与其沟通，并采取合适的沟通方式与交往方式。这有利于应对企业内部招聘人员流动情况，接替人员可以迅速了解该人才官情况，延续性地开展相关沟通工作。
（5）人才官是否需要推荐。对那些正在考虑职业转换的人才官，招聘人员因为有着独特的知识技能与资源，可以帮助人才官提出职业发展建议，并帮助人才官寻找与推荐职业机会，这也是帮助人才官实现自身价值的重要部分。
（四）“价值+情感”双层维护
人才官计划的核心理念是实现双方价值的整合，就是把企业（包括招聘人员）的价值与人才官的价值对接。因为双方都有独特的价值亮点，最重要的是向对方呈现、贡献这种独特的价值，最终实现价值的整合与增值。 价值实现的方式是多样化的，比如，思想碰撞、信息共享、情感交流、人才推荐、朋友介绍或者奖金激励。
企业可以采取多种方式维护人才官关系，比如，阶段性喝咖啡，举行小型聚会（邀请同行业或不同行业的朋友），节假日寄贺卡、发邮件或短信，赠送生日小礼品等。 举办企业员工朋友招待会，让员工邀请朋友参加聚会，这样可以在短时间内积蓄广泛的人脉资源，让每个参与者都有所收获。需要注意，每次与人才官的沟通都应该做好事前计划与事后效果（成果点）分析。
人才官计划融入企业血液
首先，个人层面的价值转换为企业层面的价值，让人才官成为公司的资源而非招聘人员个人的资源。因为很多人才官是通过招聘人员了解企业的，这对企业来说，短期有利、长期不利，因为不能形成人才官资源的管理与积累。 因此，必须通过一定的方式将个人资源转化为企业资源，将人才官对招聘人员的认可转化成对企业的认可。 企业可以通过让更多、更高层次的内部人员与人才官接触与交往，同时，将人才官信息载入人力资源管理信息系统，通过系统实现人才官管理的功能，比如，定期提醒沟通事项、群发邮件与短信等。
其次，人才官计划的正常与持续运作需要一定的经济支持。与人才官的关系维护、对人才官推荐人才的激励都离不开经济的投入，企业原有招聘资源的投入与配置也必然发生变化。 企业需要做好相关资源的预算、拟定分配计划，并在执行过程中规范管理、专业评估。比如，阶段性计算投入产出率（投了多少经济资源、获得了多少人才信息、成功录用多少人），再以这个比率与其他招聘渠道进行比较，从而形成适合本企业的招聘渠道的组合。
随着互联网时代、移动互联网时代的到来，无论是企业还是个人，都必须充分重视网络和体系的作用，不能仅仅依靠一个人战斗，要动员一个团队作战，这样才能实现企业与个人超常规的发展。
简历筛选，提高效率
好简历的标准是什么
磨刀不误砍柴工
简历分析的作用主要是做“减法”与“加法”，“减法”主要是提前识别不合适的候选人，在面试前就排除掉，以免浪费时间去进行候选人通知、面试与回复； “加法”主要是把那些从“硬性”条件不合适的候选人，挖掘其内在的可为企业所用的方面，从而从简历“回收站”中把这些简历“恢复”。从这两个方面来看，花更多的时间在简历筛选与分析上是十分值得的，是低投入、高回报的事情。
（一）目标明确、重点突出
首先，优秀的简历通常呈现了目标企业所需要的信息，强调其能为目标企业、部门与职位带来哪些收益，剔除了那些多余的不相关信息，目标明确，有的放矢，就像一个战斗纵队，集中兵力确定一个主攻方向，而不是四面开花，多方出击。
其次，优秀简历重点突出，大部分篇幅呈现与企业强相关的经历、经验、能力，而不是平均用力，让人看完简历后把握不住候选人的核心优势、特点在哪里。
另外，优秀的简历是建立在候选人对目标行业、企业充分了解的基础上经过个性化设计、修改的，而不是千篇一律的。候选人提前分析目标企业的行业特点、企业文化、职位要求，挖掘出自身经历、经验等与此相关的部分，进行定制化的呈现。
（二）硬件指标过硬，有事实数据支撑
毕业院校、专业背景与成绩、技能证书、工作年限、原企业背景、原职位层级、原工作绩效与奖励，这些都是硬邦邦的标准。
（三）内容简明扼要，语言表达流畅、准确，逻辑合理
（四）适时点缀亮点与特长，锦上添花
洞悉简历背后的含义
基本信息
（一）自荐信
自荐信首先代表了一种态度
从自荐信可以看出一个人做事的目标性。自荐信可以看出一个人的生活理念与个性特征。。
自荐信可以看出一个人是否细致。
自荐信可以看出一个人的文字功底。
（二）姓名
看姓名的含义。姓名对一个人个性特点的影响是长远的。一个人或多或少地会在性格方面向其姓名靠拢。
用“姓氏+先生/小姐”，表明应聘者有一定的保密意识，或者还在职，简历里也可能存在某些虚假部分，这些方面都需要留意。还有少数应聘者，把原姓名做了更改，用另外一个中文名，一方面体现其有保密意识，另一方面有诚信不佳的迹象，因为把父母取的姓名轻易更改了，说明其责任与原则性不足。
如果应聘者用全名，说明不顾虑原公司知悉其有离职意向，另外，对简历真实性等内容有一定的信心。还有部分应聘者会故意让原公司知悉其求职迹象，便于提升其在公司内的重要程度，争取更多的资源与说话权。这些都要在面试过程中留意。
（三）性别
（四）出生日期
看到出生日期，应马上想到其实际年龄，再计算一下其毕业时间、工作年限，看是否存在有冲突的地方。比如，一般本科毕业的正常年龄是22~23岁，专科毕业是20岁左右，如果有差异就要分析原因，常见的有是否全日制就读、是否把实习或兼职当作全职工作、是否存在留学或复读情况，这些经历对当事人性格、价值观都有影响。
另外，要结合目前公司员工平均年龄及现岗位人员平均年龄，评估该年龄段是否一致，如果差别较大（超过3岁）就要格外留意，因为会沟通上出现冲突与心态失衡。超过3岁可以考虑是否胜任上一级别的岗位。
（五）居住地
一般情况下，应优先选择居住在本城市的应聘者，因为其熟悉城市状况、工作生活方式、思想观念、行为习惯等，减少适应的时间与成本。
居住在本省但其他城市的应聘者，可以作为第二考虑对象，但要看他是否有在本城市工作的经历，或倾向于在本城市发展。
居住在外省的应聘者，除非原行业、工作经历与职位要求非常吻合，否则一般建议不考虑，如果本企业在外省当地有分公司，条件合适可以推荐给分公司。
（六）工作年限
通过出生日期、工作年限、毕业年限可以进一步计算应聘者毕业时的年龄，从毕业年龄可以分析以下因素：是否晚毕业或早毕业（可以作为面试中的一个提问切入点）、是否全日制毕业或在职就读毕业。 具体计算方式为：目前年份（如2014年）－出生年份（如1986年）－工作年限（如4年）=毕业年龄（24岁），说明毕业时间偏晚。
（七）户口与籍贯
（八）薪酬
首先要看该候选人目前薪酬与社会平均薪酬的对比。主要衡量该薪酬是否处于市场正常薪酬水平，如果一个人的薪酬与年龄、所处职位应该达到的薪酬相差较大，说明其能力与潜力不足。
要对比该候选人薪酬与公司目前相应岗位薪酬，可以先从候选人条件看其适合公司哪类岗位、什么级别，再看该级别的薪酬幅度与候选人目前的薪酬是否具有重合性，如果相差较大，则要考虑公司是否能满足。
（九）电子邮件
一般情况下，电子邮件影响不大，主要是看其有没有特殊意义，包括体现了候选人的理念、价值观。 比如，tiger（老虎）可能体现了候选人的强势，sunny（阳光）可能体现了候选人的开朗个性。邮箱还可以体现一个人的心理，用VIP邮箱说明候选人比较重视个人品牌。
（十）联系方式
如果留有多个联系方式，说明候选人想得比较周到；如果把家庭电话或公司电话也写上去，说明候选人心态开放。
（十一）自我评价
（1）条理性。思路是否清晰，是否具有逻辑性，一般用序号表达的逻辑性较强。
（2）最看重的经历。候选人会对自己的工作经历做一个总结，可以看出候选人自己认为最出色、最突出的经历在哪里，从而延伸出他的优势领域。
（3）最突出的能力。候选人会描述自己的能力，通常来说，呈现出来的就是他的突出能力，各项能力排序体现重要程度。另外，要从突出能力的反面看其弱项能力，如果候选人明显省略了某方面内容，那么，这方面通常是其薄弱之处。比如，候选人描述的语言是“踏踏实实做人，认认真真做事”，人际交往能力、灵活处理问题能力可能有所欠缺，需要加以考察。招聘人员关注与公司发展需求匹配的能力，如沟通能力、领导能力、创新能力等。
（4）性格特征。与最突出的能力分析思路类似，候选人重点说明的个性方面的词语是其突出的性格特征，反观就可看出其个性的弱点。另外，要注意突出的性格特征与企业文化特征、招聘岗位是否匹配。比如，与某公司文化匹配的个性特征是有激情、有进取心、善于团队合作。
（5）自我定位。通过候选人如何对“自我形象”定义（包括目前角色定位与期望角色定位），再评估其与招聘岗位的角色是否匹配。比如，有的候选人希望成为一个独立的创业者，到企业应聘职员无疑是有矛盾的，或者他仅仅把这段经历作为一个铺垫。
（十二）求职意向
（1）工作性质：全职或兼职。如果招聘的是全职岗位，就不要考虑兼职的人员，因为有这种需求的人在工作稳定性、责任心方面有所欠缺。相反，如果招聘的是阶段性的职位，可以考虑兼职岗位。公司还可以针对短期的用人高峰用“兼职”作为搜索条件。
（2）目标地点与目前所在地（以招聘地点为深圳为例）。
目标地点和目前所在地都在“深圳”：重点考虑这部分群体。
目标地点在“深圳”，目前所在地在“广东省其他城市”：这是次要考虑的群体。意向地点在靠近深圳的其他大城市，比如，广州、珠海、东莞、惠州等，因为这些地域的人的观念与工作习惯与深圳接近，如果在较偏远的城市，则尽量少考虑。另外，要看一下其有没有在深圳工作的经历，如果有则优先考虑。
目标地点多个，其中，包括“深圳”，目前所在地“其他省份”：这是最后考虑的群体，因为跨省份的人需要学习与习惯的东西很多，不适应性较强，同时会耗费较长的招聘时间与成本。
（十三）期望工资
期望薪酬比目前薪酬略高（如10%~30%）是比较合理的要求，一定程度上体现了候选人的自信与务实；期望薪酬比目前薪酬高很多（如50%以上），需要重点分析其背后原因。一方面，可能是候选人对自己的能力非常自信（有时候是自大）；另一方面，可能是候选人非常注重薪酬的提升，比如，由于某些特殊原因需要大幅提升薪酬，结婚、买房、买车等。
（十四）目标职能
（1）目标职能与应聘岗位的对应性。如果其实际应聘的职能类别不在其所列的目标职能范围内，就要注意其是否真的有意向做这项工作。
（2）有多个目标职能。如果是同类的多个目标职能，说明应聘者还是愿意向广度上发展的，但是大方向不变，比如，原来做招聘的人愿意做绩效、薪酬、培训、员工关系等。如果目标职能是不同类的多个目标职能，说明应聘者的职业发展方向不明确，还处于职业的摸索期或急于找工作。尽量不要考虑这样的候选人，除非条件与岗位要求很吻合。
（3）注意目标职能的排序。排序代表了候选人的职业取向，如果应聘岗位所在的类别在其目标职能中排名靠前，则求职意向较为吻合，反之则不太吻合。
（4）目标职能与原工作职能层次上的差别性。有的人只考虑在原工作职能以上的岗位，比如，招聘主管只考虑招聘主管、招聘经理、人力资源经理等岗位，这些属于正常的职业发展方向，也体现了应聘者的进取心。如果跨度太大，则体现了应聘者不够务实，比如，从招聘主管应聘人力资源总监岗位。还有的候选人目标是往下走，比如，从招聘主管应聘招聘专员，说明他们不自信、能力不强、急于找到工作，但也有特殊情况，就是从中小企业出来到大企业愿意从较低岗位做起。总的来说，应优先考虑那些有进取心，职业发展往上走的候选人。
工作经验
（一）工作时间
1.工作时间的衔接性
首先，工作时间与教育时间是否重合。这主要是关注候选人的毕业时间、全职工作还是兼职工作、全日制教育还是在职进修等。特别要注意两者重合、矛盾、空档之处。
其次，各项工作之间是否有断档。特别是留意各项工作的衔接性，有的简历会缺失某段工作经历，需要考察其是故意省略还是有其他原因导致中断，这些都可以作为面试过程中考察候选人诚信及其他素质的切入点。
2.工作时间的长短
工作时间长短主要考察其稳定性，1年内转换工作是偏短的（不太正常），1~3年是相对正常的，3~5年是较佳的时间。如果候选人在1年内转换工作，要分析该工作所在的行业、企业、职位、工作职责是否特殊，该员工迅速离职是否因为不匹配造成的。
在离目前面试较久远的工作中比较稳定，而在最近几份工作中转换频繁，说明之前工作和其匹配，但最近正处于职业摸索期，很可能处于不断试错的过程，需要特别注意这类简历。相反，如果以前工作转换频繁，近几年工作比较稳定，就说明近期的工作比较匹配。
（二）原工作单位
原工作单位的业务领域：主要是看其产品、业务领域、运作模式、工作环境与本企业是否有相似之处，如果差异较大就要慎重考虑。
原工作单位的规模：工作单位的规模对工作的方式、要求的能力影响较大。如果候选人在与本企业规模相当的企业里工作得较好，在本企业能胜任工作的概率就比较高。
工作单位的性质：包括国企、外企、民营企业等，如果某候选人在一种性质类型的企业中工作时间较长，说明其比较适合在这种企业文化的企业中工作。
（三）曾在行业
分析候选人曾在的行业与本企业所在行业的相关性。如果是同行业与相关行业，可以优先考虑，因为这类候选人比较了解本行业或相关行业的知识与流程；如果是不相关行业，需要分析该行业对人才的影响，因为不同行业的人才层次与特征不同。
可以着重考虑主流性行业（金融、通信、地产、IT、制造、物流、零售等），因为这些行业竞争激烈、管理规范，人才在较好的平台上锻炼，会形成相对较好的职业意识与专业能力。
分析候选人已经经历的各个行业的相关性。如果候选人在同一行业或者相关行业转换，说明其职业规划意识较强，有计划性，可以重点关注。如果候选人一直在不相关行业转换，说明其自我发展意识不强，在行业间频繁转换，职业发展经常从零开始。
（四）职位
分析原来职位所在职类与招聘岗位的相关性。比如，招聘人力资源岗位，候选人是否从事过人力资源管理、行政管理相关工作；招聘销售类岗位，就需要关注以前从事过销售、市场、客户类工作的候选人。
职位层级的对应性。比如，营销部门经理职位，就需要有过中层管理岗位经历的人；营销主管岗位就需要做过主管的人，或者在营销专员岗位上从事过一定年限的工作，有丰富经验的人。
曾经历单位中各职位的提升性。即曾担任职位是否曲线上升，比如，后一个单位的职位比前一个单位的职位有一定的提升，这样的人比较有潜力。如果在好几个单位都是同职位，表明候选人在向上发展方面存在一定的瓶颈，而且这个瓶颈是比较难突破的。
（五）工作职责
（1）负责工作的范围。与招聘职位工作范围的重合性与相关性，重合性、相关性越高越匹配。
（2）具体工作内容。做过的工作体现了候选人哪些能力，特别是与招聘职位所需能力的匹配性，这需要深入分析具体工作背后可以培养或发挥的能力状况。
（3）工作的绩效。看其通过行动、能力发挥取得的效果，可以分析其主观能动性与成就动机。比如，有的人提出很多方案，但都没提到付诸实施与取得成效，说明其思考力强，但推动能力不足。
表述条理性：逻辑思维能力、分析能力。
表述深入性：务实作风、执行能力。
表述全面性：系统思考能力、责任心。
通过上述内容可以分析出候选人以下几个方面的素质。
（六）汇报对象
（1）两个以上汇报对象，如人力资源总监、总经理，在面试时需了解原因，是企业存在多头管理状况，还是个人向上管理意识与能力强，这是否是候选人离职的原因。
（2）跨级汇报情况，比如，一个普通财务人员就要向总经理汇报工作，是否说明公司管理不规范，或者公司规模小。
（七）下属人数
（1）管理人数特别多。比如，下属20人以上，甚至100多人，这里存在两种情况，一是把所管理的一个或几个部门的所有人数都写上去了；候选人缺乏基础的管理知识，即分不清楚直接下属与间接下属。
（2）把非下属写成下属。有的人会把与自己平级的同事也写上去，或者自己只是几个同级别职位的协调者，却当作管理者角色。还有的人把下属公司的相关职能人员也写上去，其实没有管理与被管理关系。这些情况都需要在面试中注意的，同时也可看出应聘者的务实程度。
（八）证明人
没有写证明人：如果是已经离职的单位也没有写，一是说明其心态开放性不够，或者是保密意识强。二是可能存在某些不太适合做调查的因素，比如，工作时间的真实性、过往绩效不佳。
写了证明人：但是以“先生/小姐”的形式，可能是应付式的填写证明人信息，其真实性有待考察，候选人心理属于半开放的矛盾状态，存有侥幸心理。
证明人写真实姓名：这类人一般比较坦诚，提供真实材料，愿意接受背景调查，与原单位关系较好，属于优先考虑的对象。
（九）离职原因
公司搬迁、倒闭或组织调整原因：可能真实，也可能不真实，可以通过背景调查解决。另外，组织调整也有可能是个人业绩不佳被辞退。
公司管理原因（管理混乱、“人治”现象严重等）：要分析是群体性因素，比如大家都这样，还是其个人适应能力、承受压力能力与影响能力不强。
自己创业：这种情况比较特殊，体现了候选人有自我发展意识与较强的成就动机，但这类人的自我期望较高，稳定性不高。
跟领导离开：有些人会在简历里说明是因为领导离开，自己受影响离职，证明候选人比较意气用事、情绪不稳定。
教育经历
（一）时间
（二）毕业学校
函授：有计划、有组织、有指导的自学为主，并组织系统的集中面授。办学单位均按课时要求，每学年安排三次左右为期十天或半个月的集中面授。
夜大学：夜大学一般在院校驻地招收学生，安排夜晚或双休日上课。
视听学习：以视听为主要授课方式，教学点直接渗透到县，办学形式有脱产和业余两种。
业余学习：业余学习的办学范围一般局限在学校所在地区域，少数经批准的学校可在校外设立教学点授课。
脱产学习：就是在校内进行全日制学习，其管理方式与普通高校一样，对学生有正常的、相对固定的授课教室和管理要求，有稳定的寒暑假期安排。
（三）专业
（四）学历
（五）内容描述
培训经历
首先，需要关注候选人是否参加过本岗位的相关培训，这体现了三个方面。一是候选人是否有学习意识与上进心；二是候选人是否具有岗位必备的专业技能；三是所在公司的管理机制与资源支持。
其次，关注候选人参加的培训是否与工作有关，如果参加的是非相关培训，体现其个人兴趣，有时是对本专业满意度或胜任度不高，从而在培养其他方面的专长。要慎重这种情况，如果一个人不喜欢本职工作又没有充分发展业务专长，是很难把工作做好的。
另外，可以在面试过程中询问候选人对哪个培训印象最深，从培训中学习到哪些知识技能，从而考察候选人的学习能力与学习投入程度。
证书
对证书的分析与培训经历的分析思路一样，分为三个方面：岗位相关证书、不相关证书、掌握程度。
附加信息
兴趣爱好：兴趣爱好体现了应聘者的个性特征、生活状态、朋友群体，有时对工作有影响，如果应聘者与公司或部门主流运动一致，有利于尽快认同企业文化，融入新环境，对其工作稳定性有一定的影响。
特长：特长代表了应聘者的优势领域，是否具有一项以上专长可以体现其毅力、聪明程度。
职业目标：可以分析公司目前提供的职位是否符合其职业倾向，注意是否有矛盾之处，需在面试过程中深入沟通。
打造名片，长远发展
做好业务部门的伙伴
解读HR部门“用心服务”的理念
（1）“用心”体现了人力资源工作者更加关注自我修炼。因为心是内在的器官，从眼光向外转为眼光向内， 从做事走向做人，这是更谦逊的态度，更接近人力资源管理的本质。 在工作中注入更多的责任心、敏感性、务实性、思考力、创新力，将使人力资源工作更上一个台阶。 有句话说得好：“认真只能把事情做对，用心才能把事情做好。”
（2）“服务”体现了人力资源工作者对自身职业化的要求，因为服务就是把对方作为客户，更多地关注与满足对方的需求。 在企业内部，业务部门、一线员工就是人力资源部的第一客户， 人力资源管理工作应有力支持企业业务的发展。对集团性企业总部来说，分公司就是重要的客户。 当然，人力资源部的客户还包括企业内其他部门，以及企业外部的人才与合作的伙伴。
招聘工作“内化”的思路与方法
（一）紧贴公司战略与业务
1.提升招聘的战略性
招聘工作应该渗透到公司战略层面，成为公司战略的有力支撑。 因为战略与运营模式确定后，人就成为最关键的因素。 招聘工作的首要任务就是在“合适的时间”、“合适的地点”，以“合适的方式”，“将合适的人请上车”。 人才工作是一定要打“提前量”的，需要前瞻性地做好关键人才的储备工作，持续进行外部人才库的建设， 确保人才蓄水池的水量充足，这样才能在业务产生人才需求的时候成为“源头活水”。 因此，招聘工作应确保能与业务“同行”，最终达到“先行”于业务的目标。
2.无缝隙沟通把握用人需求
招聘工作应深度把握公司及业务的人才需求，并从系统性的角度分析与理解该需求， 包括从公司的文化与价值观出发，对人才有什么样的统一标准、要求，什么样的人适合在公司生存与发展； 将公司战略分解为部门策略，并得出对招聘职位的定位与绩效要求， 包括这个职位需要解决哪些核心问题、有哪些关键职责、会遇到哪些挑战性事件…… 由此确定职位所需的相关任职资格与核心胜任能力；从团队结构与领导风格出发， 我们需要具有什么个性与优势的人才，以形成团队成员既相融又互补的局面； 从该职位在公司内的职业发展通道看，我们需要具有什么职业倾向的人才，才能实现组织与人才的协同发展。
3.让业务融入招聘流程
业务系统人员对人才的甄别往往能够深切结合业务需求，他们参与招聘过程， 可以为招聘工作注入更强大的推动力，提升招聘效率。 比如，让用人部门参与简历筛选、与人力资源部共同面试，将若干招聘流程缩短与合并， 可以更快、更准地选人。在校园招聘过程中，邀请业务部门一起参与人才标准的制定与现场招聘的实施工作， 能够取得较好的宣传效果，并选到更贴近业务需求的人才。
4.专业培训提升业务招聘能力
如何让HR更懂业务，如何让业务人员更懂HR，这两个问题是人力资源工作的永恒矛盾。 两者都需要相互学习，了解对方的专业，懂得对方的语言。因此，人力资源部应定期参加业务会议与培训， 同时让业务人员参加人力资源会议与培训。组织业务人员参加关于招聘面试方法技巧的培训是一个有效的办法， 让其成为既掌握业务专业技能，又掌握招聘技能的复合型人才，培养出一批业务团队中的专业面试官， 将会推动人力资源工作与业务工作效率的提升。
（二）充分挖掘与整合内部资源
1.内部推荐拓宽招聘渠道
2.建设内部猎头队伍
3.内部招聘增强员工激励性
（三）服务一线，练好内功
对集团性企业来说，总部的人力资源工作应更好地指导与支持区域与分公司人力资源工作的开展， 更贴近区域与分公司实际需要，力求直接、简单、清晰、实用。 比如，某企业集团总部人力资源部强化三级招聘体系建设，进一步明确总部、区域、分公司在招聘工作中的定位、职能。 同时，从权限、流程、资源、工具等方面进行规范化、系统化建设，最终形成标准化的招聘工作手册， 便于区域与分公司实际操作，提升工作效率。 比如，针对公司关键职位与常规招聘职位缺乏有效的招聘面试工具，人力资源部建立结构化招聘面试评估表与相关试题库， 最大限度地摒弃主观因素，达到“有方法、有流程、有标准、有工具”的客观选人的目标； 针对区域、分公司在人员入离职方面存在权限与责任不清，管理上存在模糊地带的情况， 出台了《区域与分公司入离职管理规定》，明确界定对不同层级人员招聘的需求审批、面试权限与流程、入职与离职流程与规范， 降低了未来在人员入离职方面的风险。
成为企业的靓丽名片
信息对称：尊重应聘者的知情权
及时反馈：让应聘者做好安排
信息管理：记录应聘者的表现
满意度调查：让应聘者有发言权
优秀招聘经理的修炼
深刻的洞察能力
了解行业发展趋势与业务规划：招聘经理要关注业务、留意行业发展趋势，通过对行业企业竞争格局的分析， 制定适合企业的人才竞争策略。招聘经理要懂得业务语言，并与业务经理就行业发展趋势、业务发展规划进行沟通。
把握人才市场的脉搏：招聘经理要知道哪些人才是本行业的核心人才，知道这些人才的分布状况、流动趋势、内在诉求。 同时，要了解人才市场的动态，并提前做好准备工作。
深刻理解招聘需求：招聘经理要把握业务部门的人才需求，包括短期需求与中长期需求， 根据招聘职位面临的挑战，分析出岗位所需的核心胜任能力。 同时，不仅要看到职位显性的招聘需求，还要基于企业文化和团队风格，洞悉隐性的招聘需求。
洞悉员工动态：对入职的新员工，持续跟踪其适应与发展情况，并据此验证招聘工作的得失； 对员工自动离职的现象，主动了解与分析员工流失的真正原因，为今后招聘工作提供借鉴； 在日常工作中多与员工沟通，与员工形成良好的关系，了解员工的需求与心理。
开拓创新与整合资源
善于想象与创新：招聘工作是一项需要想象力的工作，招聘经理要善于发现人才存在的细微线索， 然后通过丰富的想象力找到背后的人才招聘机会，并把这些机会进行验证与落实。这也是创新能力的表现。
动员能力、推动能力：互联网时代的去中心化与网络化趋势， 使招聘工作越来越需要整合与发动内外部资源，多渠道解决人才来源的问题。 因此，对招聘经理的动员是一个巨大的挑战，如何发动更多的人参与招聘工作， 并推动、管理这些资源帮助自己达成招聘目标，将是招聘经理的新型能力要求。
开放、包容与接纳：能够与各色人等交往而让对方乐意与你分享、交流， 这需要招聘经理有开放的内心，善于包容与接纳，有同理心。 同时，招聘经理应该建立自己独特的、广泛的社交网络， 包括招聘网站、猎头公司、高校、HR同行、行业人士等，经常互通有无，保持人才信息的畅通。
识人的见微知著与预见性
见微知著的识人能力：招聘经理要阅人无数，从成功与失败的案例中提炼出识人的经验、教训， 并掌握专业化的招聘面试方法、技巧、心理学基础知识， 能够系统性、结构化地剖析人才与职业机会的匹配性， 善于通过表象分析根本原因、通过细节透析全貌，能够把握候选人深层次的动机与素质，做出恰当的招聘决策。
穿越时空的预见能力：这种能力是最难培养的，就是对应聘者的过去与现在、未来建立联系的能力， 能够从过去看出应聘者成功或失败的逻辑与规律， 从而推导现在与未来（有充足的判断依据的推导），并有丰富的识人经验作为支撑， 这种能力其实就是人才职业发展规划的能力。
引人入胜的营销能力
行销能力：招聘工作本质是一项行销工作，就是把企业、职位推销给候选人， 并把候选人推销给企业、业务部门，所以，招聘经理要能够用自己独有的方式影响他人。 这就需要招聘经理能够把握对方的核心需求，并从所提供的产品中提炼出价值亮点进行对接， 从而达到双赢的结果。优秀的招聘经理能够使候选人被良好的面试体验打动， 从而愿意加入企业，即使候选人不考虑，他们也愿意推荐给朋友。
倾听能力：其实，倾听能力也是营销能力的一部分，你倾听了，对方的心离你更近了。 倾听是一种了解别人的方式，更是一种与人交往的智慧，正是因为倾听，才能使候选人有一种被尊重的感觉。 只有这样，他们才能更好地展现自己，也让你更好地了解对方，把握对方的内在需求，从而找到更好的营销切入点。
系统思考与体系搭建能力
系统性思维：招聘工作应该从整个人力资源体系、企业运营管理的角度考虑，进行系统思考， 因为招聘不能解决所有的人才问题，应结合其他模块，取得相辅相成的效果。 招聘工作者只有从企业战略和人力资源战略的角度定位招聘工作，才能找准方向与目标。
搭建体系的能力：招聘经理应根据所在企业的特点，建立适合自己的招聘体系， 体系建设是一项长期性、基础性的工作，影响深远。 企业招聘体系一般包括招聘需求分析评估、招聘流程、招聘标准与素质模型、面试官培养、 招聘渠道建设、人才库建设、心理测评等。在搭建招聘体系的过程中，招聘经理还要不断落实、抓好基础管理工作， 把成熟的流程、方法固化下来，成为日常招聘运作的一部分。
团队管理与项目管理能力
团队管理能力：如何对招聘人员进行合理分工，做好绩效管理工作， 同时提升团队的开拓性、凝聚力，不仅需要招聘经理有较强的专业能力， 还要有广阔的心胸与激励他人的能力。
项目管理能力：招聘工作其实是一个个项目的组合，特别需要有项目管理的经验进行规范化管理， 以便按照预定目标达成招聘成果。 招聘经理有必要学习项目管理的专业方法，并运用在招聘工作中。
良好的职业化形象与心态
代表企业面对不同的应聘者，招聘经理代表的是企业的形象，应不断提高自身的综合素质， 并体现良好的职业化形象。不仅有外在的着装、行为、语言、礼仪等方面的职业形象，还有良好的职业心态。 比如，冷静客观，不将个人情绪带到工作中，以积极主动、不卑不亢的态度面对工作中的人和事， 专注于HR的价值体现，帮助企业和员工获得双赢、共同成长。
职业：本科
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