首页  思维导图  详情

人才盘点创建人才驱动型组织

2019-06-03 10:10:46   9  举报





AI智能生成

人才盘点创建人才驱动型组织

作者其他创作

大纲/内容

人才盘点创建人才驱动型组织

人才盘点创造竞争优势

通过人才盘点落实战略转型

分支主题

通过人才盘点加速人才培养

联想集团国际化人才的培养

中方成为国际业务领导人需要具备的能力

国际化的视野

驾驭国际业务的能力

跨文化的沟通影响能力

人才盘点是组织建设的内在引擎

人才盘点是对组织与人才盘点的简称，英文缩写为 OTR（ organization and talent review）

人才盘点要解决的关键问题

实施组织与人才盘点成功的关键在于，它不是一项人力资源的流程，而是一项公司业务流程，对公司高层管理者执行组织与人才盘点的要求是：深谙战略制定和执行，善于识人用人，同时发现和培养未来领导者或继任者必须责任到人，至少是资深高层领导者，能及时支持并引导个人发展计划的执行。

人才盘点与组织战略的一致性

人才盘点起始于对组织战略的洞察，包括： 市场洞察、战略目标、创新焦点、业务模式。

市场洞察是了解客户的需求、竞争者的动向、技术的发展和市场的经济状况以找到机遇与风险，目的是“ 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么”。

战略目标是组织结构的方向和最终目标，也是公司的战略重点。

创新焦点进行与市场同步的探索和实验，从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地投资和处理资源，以应对行业的变化。

业务模式是基于对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业模式设计涉及六个要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理。

人岗匹配问题

用对人是人才盘点的核心问题。需要对关键岗位的角色定位、能力要求有深入洞察，同时对任职者和候选人有深入的洞察。

战略性岗位的继任计划

定义：它是识别和培养有潜力的员工，填补组织中关键领导岗位的过程。通过继任计划的流程，招聘到的优秀员工，培养他们的知识、技术和能力，并准备提升他们进入更高、更具有挑战的职位。

人才盘点的成功因素

清晰的业务策略

开放的组织文化

高层的投入与承诺

人力资源的整合

人才盘点体系与人力资其他模块的整合

人力资源与业务的整合

人力资源自身能力的整合

人才盘点的四重门

组织与人才盘点的定义

组织与人才盘点是战略执行的重要流程，是以未来的战略发展为导向，通过对组织战略、组织架构与关键业务流程，以及关键岗位人才的绩效、继任计划、发展、招募、晋升、激励等进行深入讨论，根据公司的战略要求制订相应的行动计划，推动组织建立正确的组织架构，安排和培养合适的人才，以推动组织战略的落地和组织的持续发展。

战略洞察

前提与着眼点

战略洞察是战略执行的第一步，也是进行人才盘点的前提。

战略洞察的着眼点是差距分析，并从四个方面进行洞察和进行战略一致性思考：市场分析、洞悉战略目标、思考增长策略和进行业务模式设计。

战略执行的常见问题

战略已经转变，而组织架构、人员配置和核心岗位人员的思维模式没有转变，导致战略转型失败。

战略转型的方向与内部的核心业务流程方向不一致，导致战略转型失败。

填补差距唯一的路径：增长

增长的标准是有价值的增长，而不是没有价值的“ 坏增长”。有价值的增长是盈利性的、可持续的增长，而“ 坏增长” 是没有盈利、浪费资源，甚至是不计后果的增长。

衡量价值增长的最佳指标是投资回报率

投资回报率= 净利润率 × 资产周转率

净利润率= 净收入 ÷ 销售收入

资产周转率= 销售收入 ÷ 资产

由外而内的市场分析

由内而外

由外而内的思维模式是：终端消费者– 市场和渠道– 公司的产品和服务，关注市场变化的根本驱动因素及目标用户的需求。

由外而内

传统的思维模式路径是：公司的产品和服务– 市场和渠道– 终端消费者，分析我们拥有的资产、产品、服务、核心能力和品牌等，基于这些因素分析如何提升销售额。

洞悉战略目标

组织的战略包括愿景、长期战略目标和近期战略目标。

愿景是企业一个时期的战略发展方向，展示了长期的、可持续的盈利方式，是比长远战略目标更为长远的目标。愿景是企业对于未来的看法，为企业员工提供了统一的、深入人心的方向感。

所谓长期战略目标，是基于有效的、合理的、灵活的运营模式赢得现有市场增长机会的目标，同时该目标要保持与快速变化的市场相适应。长期战略目标涉及的因素包括产品、服务市场、客户、技术及时机等。

近期战略目标主要指一些可衡量的业绩指标，主要涉及的因素有利润率、增长率、市场份额、客户满意度及新产品开发速度等。年度的绩效目标分解主要是制定近期战略目标。

除了对战略目标的洞悉，公司需要重点把握战略定位。

对于多元化经营的企业，需要洞察其核心业务。企业核心业务是与多元化经营相联系的概念，通常核心业务是指一个多元化经营的企业或企业集团中具有竞争优势并能够带来主要利润收入的业务。

思考业务增长战略

自然增长，产品和服务正处于市场的繁荣期，而且增长强劲。

通过降低成本、提高生产率、缩短产品开发周期和加快资金周转获得市场份额。

拥有独到的技术，或者拥有专利技术。

长时间建立起来的高度发达的产品销售渠道。

利用现有的产品拓展新的市场空间，比如拓展海外市场。

通过并购或与其他企业联合获得更大的市场优势。

扩大市场或行业的边界。

对市场进行再细分。

进入相邻的细分市场。

业务组合增长。

业务模式设计

认清商业本质，掌握节奏，弄清产品定义与商业模式，采用不同的经营战略

组织设计与组织盘点

组织设计

组织结构由管理体系和流程构成，展示了资源和权力如何在组织中分配和授权、如何行权与问责，组织结构还展示了组织的决策流程和协作机制，以及组织的信息和知识管理。

·组织结构服从于商业战略。

·组织结构随战略的变动而调整（组织结构能够反应潜在的战略变化）。

组织结构服从于商业战略，这是设计和优化组织结构第一原则。

组织结构的职位层级设计以提升运营效率为原则。传统的是以官僚式、多层级职位体系设计为主，以保持组织自上而下的高效执行，在追求执行效率、高品质生产方面，官僚式组织结构发挥了重要作用。随着经营环境的快速变化，组织需要对外部环境做出快速反应，扁平式组织结构、矩阵型或网络型组织结构逐步盛行。

一般而言，超大型集团企业的高管职位分为四层（见表 2- 1）：首席执行官（ CEO）、高级副总裁（ SVP）、副总裁（ VP）、助理总裁（ AVP）。一般企业可以只设副总裁及以上职位。综合一些国际化大公司的人才数据，一般企业的副总裁及以上高管员与全体员工的比例约为 1: 100，助理总裁及以上高管人员与全体员工的比例约为 1: 60。

对于中基层管理职位，一般企业设置三级：经理、高级经理、总监。如果是高科技公司，追求扁平化，可以设两级或一级。经理级及以上人员占体员工的比例约为 1: 6 到 1: 10。

对组织内每一个关键岗位的设计，都需要关注其控制跨度或管理幅度、责任跨度、影响跨度和支持跨度。

组织设计的影响五因素

（1）战略决定组织设计，组织设计必须能够促进组织目标的实现。

（2）管理者的精力是有限的，在进行组织设计时，必须把管理者的精力作为稀缺资源，投入到真正重要的工作上。

（3）对组织做出调整时，需要充分考虑组织内部人员的能力、政治关系、文化氛围等实际情况。

（4）对于组织内部的每一个关键岗位，都需要关注其控制跨度、责任跨度、影响跨度和支持跨度。

（5）进行组织设计时，必须考虑组织（集团、公司）整体的管控关系与平衡。

组织盘点

主要目的是扫除组织战略落地的组织障碍。组织障碍分为两类：“ 硬”组织障碍和“ 软”组织障碍。

常见的“ 硬”组织障碍是关键岗位的设计过于复杂，组织结构和关键岗位的设置不是基于战略需要，而是因人设置。

另一种常见的“ 硬”组织障碍是资源分配不合理，把握不住战略重点，资源分配与战略重点不一致。

还有一种“ 硬” 组织障碍是缺乏战略远见，存在过时的组织流程，且看不到业务在公司价值链中的战略意义。

最常见的“ 软” 组织障碍是组织中不健康的文化，由于组织原因导致高离职率（不是因为领导的个人原因），比如过重的官僚文化、过于业绩导向而不重视人员发展的文化等。

另一种“ 软”组织障碍是剑拔弩张的紧张氛围，由于存在内部矛盾导致组织内弥漫着的紧张氛围，阻碍绩效提升。

描述组织结构时需要包含以下信息

1.直线汇报关系和虚线汇报关系（实线和虚线）。2.关键岗位的职责和角色定义。只描述核心职责，代表该岗位重要性的核心任务，或者描述承担的核心业务流程。 3.直接下属数量。4.人员编制总数，包括正式工和非正式工、合同工和劳务工、在职人数和空岗数。5.标注出战略性关键岗位。所谓战略性关键岗位，指对最终业务结果产生关键影响，对未来业务的战略重点也至关重要，且承担该岗位人员培养的岗位。

关键岗位人岗匹配

一般根据岗位特性（知识技能水平、问题解决的难度和责任大小）把岗位分为三大类：运营类岗位、协调类岗位、研究技术和职能类。

进行关键岗位的人岗匹配，一般分为三个等级标准：非常匹配（使用绿色表示）、基本匹配（使用黄色表示）、不匹配（使用红色表示）。

不匹配=关键岗位人员的能力现状与理想情况存在显著差异。

基本匹配=关键岗位人员的能力现状与理想情况存在差异。

非常匹配=关键岗位人员的能力现状与理想情况基本一致。

人才地图

绘制人才地图最核心的指标是：发展潜力。根据禾思咨询的调研，60% 的企业把潜力定义为：晋升到更高一个职位层级可能性的大小，如果具备晋升到CXO位置的可能性，则为高潜力。一般把潜力分为四种类别

影响潜力的因素很多，主要参考因素有：业绩、能力（素质）、专业能力、潜力因子、敬业度以及其他阻碍因素等。

业绩是近一年内取得的绩效结果（跟目标相比）和成就。根据禾思咨询的研究，业绩是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一，约占25%～30% 的比重。如果企业的绩效考核标准和考核结果不够客观，建议用过去一年取得的主要成就，对照绩效标准（见表 2- 9）重新打分。

能力是过去一年在工作中的行为展现。这些是公司的领导力模型里要求的，常用的评价方法是360 度评估反馈。通常我们把能力分为三个标准进行评价，如表2- 10所示。

专业能力

·初级专业水平：主要掌握某专业的定向和概括性知识，是在明确的工作任务和情景下，应用规律和模型所获得的经验性知识。

·中级专业水平：在一般的工作任务和情景下，通过对事实、模型和规律的分析所获得的知识。这个阶段的典型特征是能够在模型、事实和规律之间建立关联，在专业领域开始建立自己的见解和观点。

·高级专业水平：在处理无固定答案、比较复杂的问题情境时获得的系统性学科知识。这个阶段的典型特征是掌握模型、事实、规律的细节和功能性知识。通常为公司内部公认的专家。

·专家水平：通过处理非结构化任务获得的知识，典型特征是知识应用的创新，能够在专业经验的基础上，修订或改进理论模型，完善学科系统化知识。通常为在行业内有一定影响力的专家。

潜力因子

思维敏锐度主要指思维的品质，如反应的敏捷程度、从多个角度思考问题的灵活性、洞察问题本质的敏锐性等。

人际敏锐度是指对他人情感与情绪的洞察，并快速做出恰当反应的敏捷性。

内部驱动力是指不受外部环境影响的、自发自愿的内部动力，包括成就动机和权力动机。

敬业度

情感的承诺：员工重视和信任组织，且对组织满意。

理性的承诺：员工认为留在组织中是他们自己的兴趣。

自愿的努力：员工愿意付出超越职责的努力。

保留的意愿：员工希望继续留在组织中。

综上所述，对于潜力的预测，专业能力是基础，主要看潜力因子、合作性和敬业度。

人才盘点工具

九宫格人才地图实际上是由三个维度构成的，一般平面上看是两个维度-业绩和能力，实际上还有潜力维度。业绩和能力都是分三个层级，而潜力分为五个层级，分别用不同颜色表示。

高潜力：具备提拔两个及以上层级的潜力，可以作为CXO接班人进行培养。

可提拔：具备提拔一个层级的潜力。

在岗发展：发展潜力一般，维持原岗位的发展。还包括刚提拔人员，以及准备退休人员。

需要关注：跟当前的岗位要求有一定差距，建议采取绩效改进措施。

问题员工：跟当前的岗位要求差距太大，建议进行调岗或降职。

组织结构式人才地图，它用更为直观的方式展现业绩、能力和潜力三个维度。

九宫格人才地图和组织结构式人才地图共同存在的不足是，没有考虑不同岗位类型的要求，也没有包含不同职位层级人员的质量状况。我们可以整合多重信息构建一张整合型人才地图，通过一张图来展现公司所有关键岗位人才的质量状况及未来发展状况。

其他辅助标准

目的：建立人才梯队，并针对高潜力人才制订具体发展计划。

安排关键岗位的继任计划

实际上，继任计划是有针对性地培养未来的人才，它专注于高潜力人才的授权和培养，使企业未来有人才可用。因为目的是培养人，因此，继任计划的人才库可以很大。

在安排继任计划时，候选人是人才地图里的“ 可提拔”和“ 高潜力”人才。

继任计划一般最长安排三年左右的培养，分为当前不需要培养可以直接上任，需要一年的培养期，需要两到三年的培养期。

角色转型包括纵向和横向的角色转型。纵向角色转型，比如从个人贡献者向团队管理者转型，由团队管理者向管理管理者转型等；横向角色转型，主要指跨专业或跨职能的转型，比如由审计到财务、由人力资源到营销的转型等。

继任计划安排表

人才盘点中的领导力

塑造领导者

领导动机

动机

成就动机

成就动机影响一个人是否怀有梦想，是否能成就一番事业。

权力动机

权力动机的根本内涵是“ 支配和控制他人行为”愿望的强烈程度，它是产生领导力的基础。高权力动机的人能够从控制和影响他人的过程中得到自我实现。换句话说，权力动机是“ 对当领导者的兴趣”的强弱程度。

亲和动机

是对与他人建立情感关系的关注。

考察动机

甄选中层及以下职位的高潜力人才时，高成就动机和高权力动机是必要条件。经常容易混淆的是内驱力和外驱力，成就动机和权力动机都是内驱力，自发的、原生的动力，而外驱力主要受薪酬或工作环境驱动。

对于高层管理者而言，需要重点考察的是“ 能否驾驭自己的成就动机和权力动机”，如果到了高层职位，任由自己内在的成就动机驱使的话，则事事亲力亲为，且“ 注重进攻、疏于防守”；如果任由权力动机驱使的话，则容易搞个人崇拜和内部权力争斗，或利用权力搞内部政治，给组织带来巨大伤害。因此，在进行高层管理者盘点时，重点考查管理者驾驭自己成就动机和权力动机的水平。

对于中基层职位而言，一般或较高的亲和动机是有益的，但对于高层职位而言，较低的亲和动机对建设组织是非常必要的。

品格

中基层职位主要考查真诚、厚道；

高层职位主要考查赢取信任和道德水平。

思维

从人才选拔和发展角度划分：

分析思维

归纳思维

概念思维

战略思维模式与关键行为

人际能力

情绪的自我意识

情绪的自意识是人际能力的基础，它在调节和激发他人思维、情感与行为中扮演着重要角色。

含义

第一是对自己情绪的意识，如对自己的害怕、悲伤、内疚、羞耻、尴尬、嫉妒、自豪等的意识；

第二是能够意识到自己的言谈举止给他人情绪带来的影响。

同理心

同理心是理解他人感受的能力，是同情心的前提。尊重和注重倾听他人是展现同理心的前提。

首先是换位思考，站在对方的位置上看问题

其次是理解对方的谈话内容和体会对方的情绪。

在评价一个人同理心的水平时，关键的行为有：用心聆听，设身处地从对方的角度看问题，洞悉他人的细微情绪变化，以及展示自己的同情心。

洞悉人性

洞悉人性是指洞悉人的动机、人格特质和思维观念，从多个维度看人的能力。

长时间思考人的问题

有理有据地评价且言语中透露着对人才的热爱和关注

经常调整对人的看法，而不固守原来的评价

对欣赏的人知其弱点，对不欣赏的人知其优点

成为领导者

必须经历一系列的困境

影响成为领导者的四个关键因素

认知自己

对于自己经历过的失败或者成功，从自己身上找原因

不怕失败

从经历中反思

构建组织领导力

环境

中国经济发展方式和管理方式正在发生转变，主要体现在：价值创造的基本方式转型和管理理念的转型。我们能发现中国企业的“ 未来成功特质”主要围绕“ 创新和变革”展开，主要有：

让创新超越客户的想象

业务和产品创新

渴求变革

领导者对员工的真诚和尊重

创造价值方式的转型

从依靠低成本加工和强调性价比的产品结构模式，向全流程产品价值创造和强调产品效能的模式转型。

产品的竞争优势不仅仅来自产品的价格和质量，而更多地来自产品购买前的服务体验、产品购买中的产品体验、产品购买后的使用体验，以及利益相关人的“ 影响”。 因此，产品的设计、研发、市场营销和服务等价值链将构成产品的核心竞争优势，产品创新、营销创新、服务创新以及业务模式创新将是价值创造的主要来源。

价值创造方式的转型带给领导力的挑战是，用户导向和创新将是中国企业未来成功的重要组织能力。

以创新为组织发展主题的核心组织能力

外部导向，根据潜在市场需求或行业竞争趋势，制定全新的战略。

灵活调整经营策略，建立新的管理流程或业务模式，适应新兴而多样化的市场。

创新业务模式。

选拔和培养人才，重视创新能的开发。

以用户为导向为组织发展主题的核心组织能力

寻找并开拓市场中全新和潜在的用户需求。

开发全新的产品或服务。

提供精细化和超出用户期望的服务。

管理理念的转型

当前和未来中国企业的管理理念逐渐向“ 肯定员工自我价值”转型，要求企业或领导者更多地尊重员工，洞悉员工的个性化需求，激发员工的责任感。为此，领导者需要转变自己的领导理念，需要更多的尊重和真诚。

在洞察企业未来成功特质的基础上，企业要结合自身的特点构建领导力素质模型。世界上最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导者，并采用科学的薪酬体系加以支撑。

“铁打的营盘，流水的兵”，打造一个强有力的组织才是企业可持续发展的根本。塑造强有力的组织，最根本的是中高层管理者。因此，打造强有力的组织是目的，选拔和培养卓越的领导者是手段。人才盘点不仅仅是对领导人才的盘点，更为重要的是战略执行和塑造强有力组织的策略。

构建领导力模型

领导力模型

通用领导力模型

战略思维、追求卓越、勇于担当、与人为善、团队领导

企业个性化的价值观追求

通用管理技能

参考意见

强调执行力和提升绩效的公司，建议增加“ 绩效导向”。 ·

强调产品和服务创新的公司，建议增加“ 开放创新和用户体验导向”。

强调客户服务和客户关系拓展的公司，建议增加“客户服务或客户影响力”。

强调公司内部协同和整合的公司，建议增加“ 说服影响力和视野格局”。

可增加的管理技能

绩效管理：管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效目标提升的持续过程。

责任管理：明确岗位职责，设定岗位绩效目标，并对履职过程进行评估，根据评估结果进行激励。 ·

时间管理：科学制订工作计划，并认真落实，确保交付成果，合理管理时间，专注于关键任务和目标。

对标学习：向国内外一流标杆学习，积极吸收、借鉴经验，时时对标、事事对标、处处对标、人人对标，使标杆学习成为常态化。

品牌管理：把公司品牌作为公司的核心竞争力，以获取差别利润与价值，包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立等。

成本管理：运用科学方法，最大限度减少浪费和降低成本，特别重视在战略调整、资源能力、产能利用率、产品成功率、制造过程、产品成本、费用和人力成本等领域的管控。

标准化管理：通过认真梳理和仔细分析研究，以及竞争情报的收集，全面建立制度、流程和作业规范，并进行充分验证、反复审核。

数据化管理：利用信息技术，通过对大量、不完全、模糊、随机的数据进行处理，提取潜在有用的数据信息，并应用于业务管理中。

测评技术在人才盘点中的应用

测评技术的应用情况

测评工具在人才盘点中的应用调研

测评工具在人才盘点中被广泛应用，高质量的心理测验及各种调研报告是对人才决策有效的信息输入。

不管何种心理测验或调研结果，只能作为人才盘点的参考，都不能直接预测一个人的发展潜力。

行为评价是最为常用的测评方式，其中360度评估和行为面试法是人才盘点中最为常用的人才测评方法。 ·

根据相关研究，100% 的企业都把绩效考核指标作为预测潜力的指标之一，并在实施中给予绩效考核结果约30% 的权重。

越是深层次的特质，对潜力的预测越重要。其中测量职业发展动机、思维敏锐性、人际敏锐性等特质的心理测验在人才盘点中得到广泛使用。

对于员工的离职风险、敬业度、是否可跨区域调动等指标，一般由上级评价。

一些负面特质（也叫脱轨因素），如自恋型人格障碍、边缘性人格障碍等，很多企业在甄选高管后备人才时使用这些人格障碍测评。

行为面试技术

两种基本理论

第一种理论是，针对过去发生过的事情探究被评价者实际发生的行为，其基本假设是用过去表现出来的行为来预测其未来的行为表现，基于这种理论的面试法被称为行为事件面试技术（简称 BEI）。

第二种理论是，在一种假设的情景下，观察被评价者如何反应，从而对其未来的行为进行预测，基于这种理论假设的面试法被称为案例面试法或情景面试。

两种主要类型

一种是基于行为学派的STAR技术，

一种是基于认知学派的FACT技术。

述能会

实施述能会的关键技术要点是：制定简单可衡量的标准，以及指导业务管理者掌握提问题的技术。在述能时能力评价标准尽量简单可量化，禾思咨面基于人才盘点的经验，制定了一个相对比较通用的标准，读者可以根据自己的领导力模型进行调整。建议从思维、人际和动力三个方面进行，即从管理业务、管理团队和管理自我三个方面设置评价标准（见表4-3）。采用百分制，分3个层级，以5分为一个单位进行打分。

述能标准

述能会中的提问综合应用行为事件面试技术和情景面试，主要围绕两个方面：一是过去亲自做的事情，通过挖掘具体的行为、思考和情感来提问；二是对业务和团队的思考与规划，通过观察其对现状的分析、了解、洞察，以及解决问题的思路进行提问。

FACT

行为事件面试技术问题参考

情境面试问题参考

心理测验技术

种类

认知能力测验

常见的认知能力包括图形推理（如瑞文测验）、语言认知、数字推理和情景测试题等，认知能力测验是对思维品质的直接测量。对于中基层人员的盘点，认知能力测验的应用十分必要。

个性测验

个性测验包括两大类，一类是类型学测验，如MBTI、PDP、DISC、九型人格以及学习风格等测验，把人按行为风格特点分成不同类型，这种划分主要基于人的经验判断。类型学测验方便提高人的自我认知和彼此之间的相互了解，但是不能用于人才选拔，尤其不可以用于甄选。但这类工具目前在选拔领域也被津津乐道，包括有些学过心理学的HR人员也不懂。在欧美的一些国家，公平就业的法规和心理测验行业组织的章程就禁止将类型学的人格测验应用于人才选拔。

另一类是特质类测验，这些特质不是基于人的经验判断，而是通过统计方法计算得来的。通俗来讲，就是把足够多的描述人的形容词，选择足够大的人群（样本）进行评价，再把评价结果进行统计分析，把相关性高的进行归类，就得到一些特质和特质簇，如大五人格理论。常见的特质类测验如OPQ、16pf、Hogan、动机测验和CPI等。

问卷调研技术

360度评估

员工敬业度调研

Q12

Q12就是12个问题，使用5点评分进行评测，统计团队成员在每道题上选“5”分的平均比例，作为敬业度指标。·Q01：我知道公司对我的工作要求。·Q02：我有做好我的工作所需要的材料和设备。·Q03：在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事。·Q04：在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。·Q05：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。·Q06：工作单位有人鼓励我的发展。·Q07：在工作中，我觉得我的意见受到重视。·Q08：公司的使命目标使我觉得我的工作很重要。·Q09：我的同事致力于高质量的工作。·Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。·Q11：在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步。·Q12：过去一年里我在工作中有机会学习和成长。

团队氛围调研

·明确性：工作是明确的，员工知道自己工作的使命和价值，了解自己应该达成的目标，工作开展得到上级有效的资源支持，部门内部的流程顺畅，没有人为的阻碍。

·绩效导向：团队整体是绩效导向的，大家都愿意挑战高目标，且不断追求将工作做好，做得好能够获得更多收入和发展机会，而做得不好则会体验到压力和紧迫感。

·责任性：在工作分工和任务开展上，每个人都能做自己擅长的事情，并且有充足的权限去开展相关工作，犯错不怕被批评，能够得到关于工作情况的及时反馈

·激励性：团队成员被充分激励，包括得到上级的真诚尊重，表现好会得到正向反馈，并且团队领导不把成员当作工具，而是真心关注成员的情况，建立情感链接。

·发展性：员工不仅仅是被要求完成任务，更能看到自己成长的前景，能得到上级的鼓励和辅导，并且有机会在工作中锻炼和提升自己。

·团队承诺：团队成员之间相互信任和支持，而不是相互拆台，大家愿意为了团队共同的目标而投身工作，奉献自己的力量。

领导风格调研

类型

·指令型：采用指令的方式要求员工无条件服从，表述直接强势，并且会对员工的工作进展进行严密的监控，通过指出不服从命令的不良后果来警告员工，以确保任务的达成，有时带有一定的强迫性。

·领跑型：对工作成果高标准、严要求，往往具有很强的专业能力，在团队中经常身先士卒、以身示范，如果时间紧急，或者下属不能按照要求完成任务，则会采取亲自动手的方式来达成目标。

·愿景型：以实际行动展现对组织目标和价值观的认同，为员工指出组织目标对个人的意义和要求，建立组织与员工的共同愿景，并积极引进新的观念，引导员工思考组织未来可能的挑战。

·民主型：尊重员工的意见，以开放的心态邀请员工参与决策，营造畅所欲言的沟通环境和分享与合作的团队氛围，相信下属具有把事情办好的能力，授权下属自由处理问题。

·教练型：注重人才的培养和发展，鼓励下属的学习和成长，根据员工的优势和不足进行反馈与辅导，通过询问引导下属自主思考，为下属创造学习和发展的机会，帮助每一个员工达到其最佳水平。

·亲和型：关心下属的情绪感受和需求，通过及时的表扬或奖励表达对下属的认可，建立相互的亲密感，通过团队活动等形式营造友好、和谐的团队氛围，增强员工对团队的归属感。

情景模拟技术

无领导小组讨论

角色扮演

案例分析

人才盘点的运营体系

影响盘点运营的几个因素

技术因素

政治因素

文化因素

企业发展阶段

业务特性

人才盘点的四种操作模式

盘点运营成功的关键

第一，推进整个人才盘点流程的第一责任人是业务负责人，不是HR。HR只是方法和工具的提供者与促导者（facilitator）。

第二，不管是对组织结构的盘点决策，还是对关键岗位人才的盘点决策，始终把公司的利益放在第一位，而不是部门的利益。

第三，人才盘点是一项选择，需要做减法。人才评价的结果，例如高潜力人才的数量，要跟随后的发展资源投入相平衡。如果高潜力人才过多，而培养资源有限，将导致整个人才盘点活动的意义不大。

各成员的角色及分工

HR需要把握的3个核心问题

（1）塑造客观公正的氛围。客观公正的氛围是人才盘点工作发挥作用和意义的前提，盘点工作会涉及很多较为敏感的人事信息。R需要通过多种策略营造公正的氛围，让员工，特别是各层级管理人员正确看待人才盘点，做出客观的评价。

（2）统一人才观和用人文化建设。通过统一的人才标准，使组织上下都重视人才，而且能更全面地看待人才。在看待人才时，不是光看业绩，还要看到其他软性的能力。在组织内形成统一的“人才语言”，打破“论资排辈”和“地方保护主义”。

（3）赋能管理者。盘点的一个目的是通过人才盘点会汇报的形式，帮助管理者理清管理思路，逐步建立起组织管理和人才管理能力。在整个盘点工作中，关注的重点应放在传导“战略-组织-人才”的管理理念上，明确地向各级管理者传达人才盘点不是一项任务，而是支撑组织战略的重要手段和方法。

人才盘点操作流程

3阶段

①准备阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备；

②召开人才盘点会；

③后期的结果跟进。

具体

准备人才盘点

步骤概要

确认评价标准并收集评价结果

其次是设计一套简单有效的盘点流程和工具表格用于盘点会。通常包括：

·组织现状分析。

·目前的组织结构与岗位分工。

·关键岗位的人岗匹配度分析。

·每个被盘点对象的个人发展档案。

·人才九宫格。

·部门被盘点对象的强制排序。

·继任计划树图。

·未来6~12个月的行动计划。

再次，在准备阶段至少还必须完成一项工作，即沟通说明会。

最后是HR指导各个部门或分子公司填写表格和准备资料。

详细说明

准备工作一：召开沟通说明会

·人才盘点的工作目标是什么？这一目标是如何与我们组织或集团的战略目标保持一致的？

·从短期和长期两个角度来看，人才盘点项目是如何影响他们的业务单元或区域的？

·他们将在整个项目中扮演什么样的角色？我们期望从他们那里得到怎样的支持和帮助？

·他们会在整个项目中花费多少时间？这个项目会安排在什么时间段，给他们增加多少工作量？·他们期望从这个项目中得到一个什么样的结果？

·整个项目的进度和时间安排是什么样的？

准备工作二：填写员工发展档案

要包括个人基本信息、上级对下级的评价、个人发展计划三个部分

示例

示例（续）

（1）个人基本信息。个人基本信息通常包括任职部门、岗位、工作经历、职业规划等，相关内容可由盘点汇报人和下属员工沟通后完成填写。有ERP系统的公司，其中部分信息可以跟系统对接，减少填表的工作量。

（2）上级对下级的评价。上级对下级的评价通常包括业绩、能力或潜力的评价，离职风险评价，对部门业务的影响评价，可否在公司内部调动等，相关内容由上级领导（盘点汇报人）对直接下属进行评价后填写。

与员工进行沟通

·目前所从事的工作中，你最喜欢哪个部分？

·目前所从事的工作中，你最不喜欢哪个部分？

·回想一下你做得最好的或你认为贡献最大的一份工作，是什么让你做得最好？

·如何描述你对现在职位的满意度和愉快度？

·在本部门和其他职能部门的岗位中，你最感兴趣的职业发展机会是什么？

·是否有特别不适合你的能力、天赋和兴趣的职业发展形势？

·你对怎样的潜在职业通道感兴趣？

·在这些潜在的职位中你可以贡献怎样的能力和价值？

·你认为自己需要具备怎样的工作经历、教育经历和（或）特质才能胜任这些潜在职位？

·什么项目或新工作职责能够激发你的兴趣？

·你对怎样的发展或培训机会感兴趣？这些如何促进你现在及未来的表现

·你对领导职位或管理员工感兴趣吗？

·你认为自己现在及将来的重新定位的能力是什么？你会（或不会）转入哪些领域，还是你将面向所有领域？

·如果有机会的话，你是否对全球作业感兴趣？

·关于你的职业发展兴趣还有其他补充吗？

作出判断

能力评价

目的是上级识别下属员工个人能力的优势和待发展的维度，然后把个人放到组织当中，分析个人能力与组织需求的匹配度。

对管理人员来说，一般倾向于对其领导力进行评价，而对专业人员来说，倾向于对专业知识和技能的评价。

能力评价的方法有多种，例如述能会、案例分析、角色扮演、无领导小组讨论、认知能力测验、性格测验、领导风格测验、组织氛围测验、360度访谈以及360度问卷测评等。

能力评价的最终结果还是由员工的直接上级提供的，人力资源部门在整个过程中更多的是提供统一的能力评价标准和等级。

业绩评价

业绩指标一般来说都是较为客观的，以被评价员工近三年的KPI和PI指标为依据，由上级领导对其业绩指标进行评价。

不合格：未达到预期要求

合格：持续地满足业绩要求，有时候超越预期目标。

优秀：持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标。

判断潜力

潜力也称为成长因素，是指在人的职业发展早期就能够被识别的，且在各种情景下都表现出来的特质。人力资源部门的角色是提供评价成长因素高低的标准以及等级。

·是否总是寻求挑战性工作？（成就动机）

·是否能快速胜任新岗位或者任务要求？（学习能力）

·是否总是有新点子，并主动分享？是否积极推动想法实现？（学习能力）

·是否能够一针见血地看透问题本质？（跨界思维）

·是否经常跳出画面看画、前瞻思考规划？（跨界思维）

·是否能够很好地控制自己的情绪？（人际影响）

·是否总能在工作中找到双赢的解决方法？（人际影响）

·是否比别人更善于获得他人支持？（人际影响）

·对他的进一步发展，你最担心的方面是什么？

确认在九宫格中的位置

判断下属的优势项和待发展项

其他需要上级判断的信息

离职风险：由上级评估该员工离职的可能性有多大。

对部门业务的影响：由上级评估该员工如果离职，会对部门业务运行造成多大的影响。

可否在公司内部调动：由上级确认该员工可否在公司内部进行调动。

（3）个人发展计划

能力提升计划通常为期6~12个月，考虑到时间、精力、资源等因素的限制，同时发展的能力不超过3项。下属需要跟上级沟通，选择在当时时点下最迫切需要提升的能力。

准备工作三：提前思考岗位继任计划

继任计划（succession planning）是通过识别、有计划地培养人才以及内部提升的方式系统有效地获取组织人力资源的方法，它对公司的持续发展有至关重要。

重要的意义。继任计划的继任对象一般包括两个层级：对于高层和中层的管理岗位，均需要建立相应岗位的继任计划；对于基层管理岗位，可选择其中的关键岗位建立继任计划。

实施步骤

制订继任计划首先要以对下级的评价结果为依据，把高潜力的人才作为首选的继任者候选人。

其次，在制订继任计划时，还要考虑继任周期。

继任周期实际上也是对候选人继任水平的判断标准，继任周期划分为三个标准：已经准备好的、1年内准备好的、1~3年准备好的。这一标准也是指该员工继任某一岗位的成熟度以及目前其具备的经验地图情况。

再次，在确定候选人时，除了能力要求之外，还要考虑未来组织战略发展的需要。

最后，根据上述标准构建整个组织的继任计划图（见图5-2）。在制订继任计划时，也可以跨越组织边界思考候选人。

确认人选准确性

思考公司未来3-5年的组织战略要求是什么，列出对该岗位将有哪些新的要求？

·从符合岗位特点的角度思考，列出该岗位的能力素质要求中最关键的有哪几项？

·列出有哪几个高潜力人才能够达到该岗位的能力素质要求？

·高潜力人才的职业经历、工作经验是否与该岗位相匹配？

·高潜力人才的行为风格是否符合公司文化的要求？

·这些高潜力人才中的哪些人是已经准备好的，哪些是几年后才能接替该岗位的工作？

·评估目前继任计划中的候选人，还有哪些方面与岗位要求存在差距？

·目前继任计划中的候选人，其职业发展的意愿是什么？

·如果该岗位目前没有合适的继任者，是从内部培养还是从外部招聘？

·对于存在差距或没有准备好的候选人，应该如何制订有针对性的发展计划？

岗位经验的作用

岗位经验是另外一个非常重要的因素，如果说潜力评价的结果决定了一个人是否拥有成为CEO的特质的话，那么岗位经验则决定了这个人什么时候才能成为CEO。

准备工作四：对组织的整体情况进行盘点

所谓组织盘点是指根据业务战略核查现有组织结构、组织效率，发现组织中的关键问题，为未来所期望的组织结构制订行动计划。组织盘点可分为指标盘点和组织结构盘点。

对组织结构的盘点本质上是实现从“战略”到“组织能力”的分解。组织结构盘点就是对照战略计划，对当前的组织结构提前做出分析，梳理当前组织结构中的信息，主要包括职责分工、人效数据、关键岗位能力要求及现状等内容。在对以上的组织结构信息进行梳理后，再思考根据业务战略的调整是否需要对组织结构进行调整。

组织盘点常见的指标

·部门的战略定位：所分管部门在公司价值链中的定位。

·业绩表现：部门业绩完成情况。

·专业竞争力：公司价值链各环节（投资、设计、招采、生产制造、物流、工程、营销、客服、职能等）的专业能力，在行业内处于什么位置？

·运营效率：部门的分工是否清晰，流程是否高效，能否快速完成任务

·部门氛围：部门的氛围是否团结、民主、开放，员工的敬业度如何？

·人才梯队：部门是否形成自己的人才梯队？是否存在人才断层？

问题以协助思考

·该组织是如何架构的？从职位设计、职责划分方面进行概括描述。

·从支持组织战略、组织效率最大化方面看，该组织结构的优势和不足有哪些？

·有哪些关键领导能力、组织能力是该组织必须具备的？

·该组织结构有没有遗漏关键的业务/职责？

·该组织的有效性指标如何？该组织的组织氛围如何？

·关键岗位的管理幅度（管理岗位与职员岗的数量比）是否合理？

准备工作五：制订改善的行动计划

形成组织未来6~12个月的行动计划。例如，现有人员与组织发展的匹配问题，后备梯队匮乏的问题，关键岗位空缺的问题，关键人才如何保留的问题，用工效率偏低的问题等。针对这些问题，管理者需要提前思考如何解决，形成一个可操作的行动计划。

计划必须有详细且可衡量的目标，同时有关键的责任人落实。

计划制订需要符合SMART原则，即行动计划应该是目标明确的、可衡量的、可实现的、有关联的、有时间要求的。

准备工作六：管理者完成所有汇总材料的撰写

准备材料的过程中可引导经理思考：

·组织结构是什么？各个部门的职责是什么？

子主题 8·要不要调整组织结构？调整或不调整的原因是什么？

·整个组织的优势方面有哪些？还有哪些地方需要提升？

·直接下属的能力如何？哪些是高潜力人才？哪些是需要淘汰的人？

·继任计划：哪些是关键岗位，这些关键岗位现有人员的能力如何？

·哪些关键岗位有空缺的风险？原因是什么？对组织的影响是什么？

·关键岗位的未来继任者是谁，为什么？

·针对高潜力人才的个人发展计划是什么？

·针对目前状况，结合组织战略，整个组织未来6~12个月的行动计划是什么？

开好人才盘点会

1.会议议程

人才盘点工作的核心是召开人才盘点会。人才盘点会是一个人才评价信息校正的过程。它有效避免了用人决策失误，营造一种公平的用人环境和制度。人力资源经理为整个会议提供支持，其任务是制定会议时间表以及组织会议，并促进会议的召开。

常见议题

·上一次（年）人才盘点制订的行动计划的完成情况。

·目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位的职责、人员编制与空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等。

·重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展计划。

·重点关键岗位的继任者计划。

·高潜力员工盘点，包括个人发展计划。

·预计未来新增的关键岗位需求。

·未来的组织调整和人员调整计划。

2.会议原则

·客观：以事实和数据为依据进行评价，而不是主观臆断。

·开放：直接、真实地表达自己的意见和看法。

·倾听：认真倾听他人的观点，尤其是那些你不熟悉的人。

·保密：会议的内容和结果是严格保密的。

·高效：把控时间，详略得当。

3.会议促动

人力资源部作为会议主持人推动盘点顺利进行

·在主持过程中展现自信，赢得领导团队的信任。

澄清会议议程和原则，清楚关键信息和评价结

·提出具有挑战性的问题，促进汇报人、负责人深入思考他们的报告。

·控制好会议进度，保持会议聚焦于最关键的议题，按照议程安排推进会议按时进行。

·保证会议参与者对关键人才的评价达成一致。

·在评价员工的时候，要求上级举一些具体的例子，激发大家讨论，避免泛泛而谈。

·记录并跟进会议结果。

人力资源在人才盘点会议上的问题指引示例

人才盘点的后续跟进

1.协助部门负责人修订行动计划

人力资源部协助对部门行动计划的二次修订

2.盘点结果的反馈

各层级反馈内容

HR 要明确何时可以开始反馈、反馈对象、反馈内容及反馈技巧

根据需要，决定是否及如何反馈给盘点人员

第一种做法是不告知被挑选出来的高潜力人才，而是告诉他们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜力人才提供有针对性的领导力培养。

第二种做法是明确告知被挑选出来的高潜力人才他们已经被挑选出来进行重点培养，并让他们参加专门针对高潜力人才的发展项目或任务项目。

第三种做法较为灵活，企业并不对这个问题做出明确的规定，而是把结果留给其直接上级，由他们去决定是否告诉当事人已经被选为高潜力人才。

第四种做法是不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际结果，人才盘点只是作为挑选和识别高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培养。

决定采用以上几种做法的关键因素在于：目前企业的文化是包容性的还是封闭的。另外企业的成熟度、文化和环境，以及企业为员工提供绩效反馈和职业发展的能力也是要考虑的因素。如果中层管理者缺乏绩效反馈的能力，或者企业没有完善的职业发展规划体系，那么就不适合告知高潜力人才本人。

3.协助部门负责人制订高潜力人才的个人发展计划

（1）制定发展目标

（2）明确行动的类型，确定发展行动。针对高潜力人才的培养，可采取70-20-10人才培养模式

4.盘点结果的进一步应用

·选拔配置：盘点会获得了管理者的适岗状况，可以为管理人才配置的合理性提供客观且权威的依据，组织可以据此形成人员配置建议；出现岗位空缺或需要为新设立岗位选择任职者时，组织可以参考人才库和各继任者的准备度，做出人员选拔决策。

·绩效管理：通过将能力管理与绩效管理进行有机结合，更加科学地管理和改进人员的绩效水平。·薪酬激励：参考管理者的适岗状况、能力状况和发展潜力等，为奖金额度和涨薪水平提供参考，实现最佳激励效果。

·人才规划：盘点结果为整个组织的人才规划提供了重要输入，是后续从数量和结构几方面进行人力资源规划的基础。

·培训发展：人力资源部门可以参照盘点结果，有针对性地为管理者设计或选择合适的培训发展措施；进入分层分类人才库的管理人才，均有对应的职业发展目标，组织可以据此为这些核心人才量身定做发展项目。

·职业规划：在建立和审核人才库的同时，每位高潜力管理者的职业发展目标已经被考虑在内，这些信息为后续的个人职业规划提供了参考。

5.盘点效果的跟踪与评估

评估前需要考虑

·企业中哪些现有的数据能够用于评估人才盘点和继任计划的效果？

·对人才盘点和继任计划进行评估时，应该采用哪些评估指标？

·对每一个评估指标来说，需要多长时间收集和回顾一次数据？

·评估的指标源于哪些部门或机构？我们该怎样建立机制从而方便地获取数据？

·我们该如何提高部门领导对人才盘点工作的信任度，从而更好地促动他们实施既定的发展计划？·我们该如何证明人才盘点和继任计划结果与未来业务结果之间的关系？如何衡量人才盘点工作的成功与否？的确需要制定一些相应的指标和工具，并收集相应的数据进行衡量。一般来讲，可以从表5-8所示的几个大的方面构建一些指标体系作为人才盘点的衡量指标。

培养杰出继任者

有效识别需求

为什么要培养领导者

中层与高层

高层管理者主要扮演战略整合与战略制定的角色，他们要在公司战略的范畴内，考虑业务或职能部门的战略；在未来五年的时限内，综合考虑环境的变化，预测环境变化对业务的影响；设定业务的总体发展战略，从长远的角度考虑不同产品、市场、技术的整合。

中层管理者主要扮演战略执行的角色，他们的工作重点在于各项政策在本地的应用一—把职能部门的政策转变为行动。这类岗位需要解析性、评估性、建设性地思考新的业务问题。

正职与副职

前端与后端

企业中所谓的前后端一般来说依距离客户的远近而定。销售、市场拓展、区域运营是通常的前端，而职能部门则偏后端。

前端岗位往往对经营结果直接负责，因此在工作中更加需要结果导向，关注成本和收益的平衡，鼓励适度的冒险，强调对外界的灵活性；而后端的岗位往往要体现服务意识，要求管理者能够换位思考，在与其他部门协作时主要以支持性、建议性的“军师”角色为主。

领导力发展模型

领导者的成长阶段

拉姆查兰《领导梯队》指出领导者的6个层次：管理他人、管理经理人员、管理职能部门、事业部总经理、集团高管、CEO。他强调，要更加有效地培养领导。

管理者在岗发展的三个阶段

中层管理者向高层管理者转变的三个阶段示例

组织一致性，比如对于组织战略、文化、价值观的认同，或者对领导行为的统一要求。

推动领导行为转变

时间：领导者行为转变是一个长期的过程

模式：让领导者行为转变的组织视角

1.触发意识阶段

这个阶段的作用是让领导者认识到个人能力与领导者角色之间或与组织对领导力的要求之间的差距，帮助领导者从“不知”过渡到“知之”。

戴维尤里奇的社会动机划分

2.提升技能阶段

人们意识要提升的能力后，便能更加主动地参与学习。在这个阶段，领导者要完成从知道目标是什么过渡到知道如何实现目标。

学习动机决定了领导者的学习意愿到底有多么强烈，是否总是能够从实践中学习，以及究竟在什么样的环境下能够学习得更快。

3.持续推动阶段

这个阶段的目的是帮助领导者从懂得如何做转变为不断实践，并在实践中持续改进。

在岗位实践中发展

成年人最有效的学习方式就是实践，包括岗位轮换、教导别人等发展型任务。

学习的金字塔

人才培养的70-20-10定律（成人的学习70%依靠经验获得，20%依靠与人互动获得，10%依靠培训获得。

在岗发展机会

岗位兴奋曲线

联想集团的人才经验地图

挑战性岗位的界定

一个企业中大约有25%的岗位应该被定义为挑战性岗位；可以从该岗位对业务的影响程度和工作的复杂度进行考虑。

在评价岗位对业务的影响时可以思考如下问题。

·这个岗位是否要对一线结果或者业务总体结果负责？

·是否要对较大的业务增长机会负责？

·是否需要将业务扭亏为盈？

·是否负责最有价值的客户或品牌？

·是否负责最重要的内部客户？

关键问题：如果这个人在此岗位上不胜任，是否会对业务造成威胁？

在评价岗位的工作复杂度时可以思考如下问题。

·工作范围是否跨越多个组织？

·工作中是否需要拍板决策？

·是否需要开发战略或新产品？

·是否需要非常广泛的技能？

·是否需要根据业务环境的变化不断调整工作计划？

关键问题：这个岗位是否需要掌握非常广博的技巧来取得成功？

设计轮岗方案

1.目标

基于人才盘点的结果，轮岗就是培养未来的接班人。

2.轮换原则

岗位划分

顾问型角色，主要通过提升专业能力和制定、推行专业政策，为实现经营结果提供建议和指导；

协调型角色，管理和协调内部资源，发展与外部伙伴的关系，以促进可衡量经营结果的实现；

运营型角色，管理、控制重要资源，直接对业务经营结果负责。

注意尽量避免让一个身处运营型岗位的管理者，直接承担顾问型角色的管理岗位。

成就目标的变化：“运营型岗位”的任职者往往通过直接达成业绩目标来满足自己的成就欲；而“顾问型岗位”的任职者是通过提出切实可行的专业建议并辅助、支持他人来满足自己的成就欲。实践证明，这种成就目标的变化对相关人员的挑战非常大。

工作重心转移：岗位角色调整过程中，任职者不再直接掌控资源，工作重心由产生业务结果转变为对业务提供服务和支持，任职者需要更多地通过沟通、协调、建议和服务来体现对业务目标的支持。

专业领域的权威地位：“顾问型岗位”发挥作用需要任职者具有较权威的专业知识和经验，以便能够提出被大家认可和接受的专业建树。

坚持原则与冲突管理：“顾问型岗位”以专业的角度提出解决问题的建议，即便遇到不同的观点和想法，也要坚持专业性和原则性，通过有效的冲突管理来推动专业建议和观点的实现。

全局意识：“运营型岗位”更多地关注所管理领域的具体事务，而“顾问型岗位”需要广泛关注全局业务领域，以便形成能够给相关领域带来价值的专业建议。

将一个处于后台职能的管理者直接调整到一线“带兵打仗”，也会存在风险

第一，这个人是否具备从支持、影响产出的角色转变为直接对团队结果负责的角色；是否敢于做出重大决策，并勇于承担决策带来的结果？

第二，这个人是否能够持续不断地激励和鼓舞团队取得业务结果？

第三，这个人是否已经准备好面对新角色要承担的巨大压力和挑战？

3.轮岗模式

轮岗设计中的关键要素

挑战

熔炉对应的职业发展阶段

评估

案例

支持

包括在轮岗中的导师，他可以解答个人发展中的困惑，给予鼓励；管理培训，为管理者完成挑战任务提升信心；轮岗中的管理者结成的互助团队，大家处于同样的境遇中，更能够理解对方，更容易让大家找到平衡感，“原来你也有这样的感受”。

支持性工作

组织要培养轮岗文化

建立轮岗的制度保证

建立一套完备的知识管理系统和信息系统，为管理者轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估提供有利的参照和支持。

在与他人互动中发展

基于发展的反馈

它表述的应该是对某种行为及其后果的客观信息，目的在于认可良好的工作表现，或是给出如何改善绩效的建议。

给予正面反馈的目的是对希望的行为方法或解决问题模式加以强化；

纠正性反馈旨在改善令人不甚满意的行为或引入更有成效的工作模式。

在向对方提供建设性反馈时，你实际上是在：

·强化或鼓励更为有效的工作方式。

·改变某种行为，或指出效率更高的行动方式。

·确保针对个人和团队绩效设立了合适的标准。

·帮助反馈接受者提高绩效。

·确保用积极的言辞提供反馈，这点很重要，因为消极的言辞会降低反馈的效果。

从他人那里获得建设性反馈时，请抓住机会：

·更好地理解你的行为和选择对他人的影响。

·对工作流程产生新的认识。

·表示你看重他们的观点且相信他们的判断。

·为自己设立可测量的目标。

反馈的障碍

你可能会发觉提供反馈并非易事，因为你：

·认为反馈往往是消极且毫无帮助的。

·担心对方会讨厌你。

·认为对方无法有效应对反馈。

·曾有过反馈接受者对你的反馈无动于衷甚至产生排斥的经历。

·觉得反馈不值得冒此风险。

接受纠正性反馈会显得困难重重，因为你：

·急于为自己辩解，因为批评会令你感到不自在。

·认为改进建议贬低了你的自我价值。

·曾有过接受的反馈毫无帮助或没有根据的经历。

你可能觉得接受正面反馈也让自己于心不安，因为你：

·不想鹤立鸡群。

·觉得别人可能会嫉妒你。

教练式辅导

教练式辅导和导师的区别

教练式辅导侧重于当前的绩效问题和学习机会，而导师指导更注重个人的长期职业发展。

辅导教练通常是被辅导者的主管上司，而导师绝少有这种情况。

辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导和指导，而在导师指导过程中，则由被指导者自己来掌控学习。

教练的角色

辅导的步骤

1、前期准备

管理者在辅导之前首先要考虑员工是否有动力接受辅导。

·“该员工是否愿意并能够接受帮助？”只有当被辅导者自愿参加辅导时，辅导才会起作用。

·“这个绩效问题是否可以解决？”有些问题已经根深蒂固，以致再多辅导也无济于事。你如何界定这些问题？老板做派、派系倾轧或是缺乏自信，这些时常自乱阵脚的低效率行为及一系列类似情形都无法通过辅导改善。

在确认员工有意愿接受辅导后，管理者要让下属做好接受辅导的准备，此时可以让其自行评估工作绩效。提问：

·“你的目标已经完成到哪种程度？”

·“你是否已经超额完成了一些任务？”

·“你目前是否有正在竭力实现的目标？”

·“是什么阻碍你达成自己的目标？是缺少培训、资源还是我的指导？”

2、技能和绩效的初步讨论

当管理者与员工辅导面谈时，需要就所观察到的该员工的实际行为进行讨论，而不要讨论对他的个性或动机的假设。

在讨论中，提出开放式问题（即不是仅用“是”或“否”来回答的问题）来鼓励员工参与，并激发解决绩效问题或弥补能力短板方法的产生。

更大的目标，比如帮助员工掌握某种新职位所需要的技能，就需要由被辅导者本人制订的行动计划

3、持续跟进

是否成功取决于两个关键点

第一，能否准确地识别领导力改进的障碍，以及辨别这些障碍都在哪里。

第二，导师与被辅导者是否能够建立起亲密的信任关系。

系统化的方法

·设定跟进讨论的日期。许多辅导教练计划在辅导会谈的几天或一周后进行跟进讨论。

·定期检查被辅导者目前取得的进展。如果辅导的目的是为新的工作职责做准备，可要求员工演示其掌握的新技能。如果员工在掌握新技能或纠正行为时遇到困难，可以问问对方如要取得更大进步需要自己提供什么帮助。

·持续观察下属的绩效和行为。例如，如果管理者正努力纠正一种效率低下的行为，就应该不断评估这种行为是有所改善还是更加恶化。积极表示关心，问问该员工需要何种帮助，使其不断取得进步。·保持对被辅导者积极倾听的态度。当利用提问和讨论进行跟进时，还需要显示出管理者对被辅导者的关心、支持和重视。先仔细倾听，然后给出回应或想法。

·不断改善行动计划。找出对行动计划的可行修正，并积极实行。检查改动的结果，看是否可以做更多有益的调整。

·改进辅导流程。定期询问辅导流程中哪些部分发挥作用，以及如何对流程加以改进。例如，上级和被辅导者的面谈次数需要增加还是减少。

在学习活动中发展

构建优秀的领导力学习地图需要完成以下三个方面的工作。

·识别培养对象的发展需求。

·设计适合成人学习的混合式培养项目。

·与人才管理体系紧密联系。

识别培养对象的发展需求。

设计适合成人学习的混合式培养项目。

“培训、实践、讲授”（training，action learning，teaching，TAT）领导力培养体系

作为学习者，培训模式是领导力提升的基础，它主要发挥着持续提供养分的作用，大量的知识学习、理念学习，如新岗位技能、行业趋势、政策法规、新技术、公司价值观、国际最佳实践等内容都将以培训为主要的学习形式。作为学习者，培训一方面强调自我对知识吸收、内化的过程，磨炼快速学习的能力，提升自我管理；另一方面起到统一思想、统一理念、统一方法的重要作用。

作为实践者，行动学习把领导力培养与企业经营管理实践相结合。在行动学习中通过不断解决各种复杂的、具有挑战性的问题，培养战略思维、系统思维、变革创新等经营管理中需要的领导力素质，并可积累出大量可应用的管理工具和案例，有助于促进业务改善。

作为传播者，讲授的模式把沉淀在领导者思想中和经验中的精华提取出来，一方面帮助领导者把隐性知识显性化，显性知识结构化，另一方面在讲授、分享、辅导中，把结构知识课程化、课程知识传播化，这个过程能够有效地培养并梳理领导者的影响力，也使他们学会激励与辅导下属。

与人才管理体系紧密联系。

第一层是以领导力学习地图为核心的学习发展体系，

第二层是围绕学习发展的人才培养内环，即七要素模型。该模型以组织能力分析为起点，一方面通过构建能力模型建立人才评价标准，并通过测评找出个人优劣势，最终形成个人发展计划；另一方面，通过人才盘点找出高潜力的人才，通过比较形成继任计划，最终也以制订个人发展计划为结束。在这样的循环过程中，学习发展把各个要素更加有机地连接起来。

第三层是外环，它由六个子模块构成，每个模块都与内环保持紧密连接，例如继任计划的结果形成了人才库，能力模型用于人员招聘，绩效管理的评价结果用于检验组织能力的提升效果，薪酬管理推动个人有持续发展的动力等。内外两环紧密地咬合在一起，相互驱动，成为推动组织的人才发展驱动轮。

第四层是外部环境，为驱动轮引领发展方向。

案例五 IBM的人才盘点

全球整合的人才管理

人才盘点的核心流程

采用的工具和方法

IBM的经验总结

案例四强生：以终为始的人才盘点

以“终”为始

人才评价讨论会

关键岗位继任计划

关键岗位评估