如何构建企业管理体系
2019-06-20 16:25:39 0 举报AI智能生成
你的组织健康吗？做个体检吧
作者其他创作
大纲/内容
如何构建企业管理体系
我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。
许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。
互联网浪潮兴起，一些企业又被“风口”所吸引，致力于商业模式的“颠覆”，注意力也不在管理方面。
当外部环境发生变化，企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。
任正非曾经指出：“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”
为什么要构建管理体系？
任正非曾经说过，企业的真正的竞争力是管理。从三个角度来理解管理：
一是可以把管理理解为行为，我们日常发生的各种各样的管理行为；
二是可以把管理理解为是管理理念和知识；
三是把管理理解为一个体系、一种解决方案。这个恰恰是中国企业最缺的。
1. 管理中的迷乱现象
第一是会议多，天天开会。我有一个结论：会议越多的企业，管理水平越低；好的企业不开会，管理差的企业天天开会。有很多老板，很多高管，五天里面要开四天半的会，哪有时间去贴近顾客、贴近员工？根本不可能。
第二是流程很漫长。有一个企业，2千元的开支，15个人签字。我们把这15个人的所耗时间所消耗的费用，包括他们的工资费用、办公成本都算了一下，可能是5万元。
流程长，用人就多。我曾经看到极端的现象，有个企业用两个人负责行政采购，这两个人的工资加起来40万，全年采购费30万。都是一些针头线脑，但也要走流程，经过漫长的审批。
第三是部门之间隔阻。部门之间沟通不畅，各人自扫门前雪。
第四是员工工作意愿不强。我们问老板，企业的问题是什么？老板说是底下的人不努力。
第五是到处缺人，所有部门都缺人，缺乏人力资源支撑；但是，往往关键人才还走了。
第六是授权不充分，底下没法干事，责任不明，扯皮严重，互相踢球。
第七是管控无力，存在道德风险，各种各样的事件层出不穷。这和授权不充分往往同时出现。
第八是缺乏共同的愿景和理念，没有共识。
总的来说，面向市场反应迟缓，竞争乏力，运行效率很低，浪费严重。
2. 构建管理体系的背景
大部分民营企业，目前处于从机会成长向体系成长的过渡中。要从一个中小型的企业向大型的企业过渡，必须实现战略性转变。我列了几种转变。
第一种转变是随机型成长要变为战略型成长。所谓随机是跟着市场的机遇走，哪里有钱赚就到哪里去。未来要转向战略型的成长：有清晰的战略意图、战略方向、战略框架，以及清晰的战略路径、举措和行动方案。我们今天看华为、美的这些企业，它们长期坚持战略型的成长，也就是坚持主航道里的成长。
第二种转变是营销型成长要变为全价值链型成长。中国民营企业起步的时候，往往老板本人就是营销天才，有些点子、想法和对顾客痛点的认知，比较早地开发了渠道网络，这时候就超越一般企业了，可以迅速成长起来。但是过了一段时间，光靠这些点子，光靠这些方法，已经不能在市场上获取长期竞争优势了。这时要转变为全价值链型成长。所谓全价值链就是产研销全环节、全过程。
第三种转变是策略性成长要变为要素型成长。刚起步时，企业能力比较弱，但是有灵活机动的战略战术，尤其是战术层面。通过快速的变化，有可能在市场上取得成功。但是从未来角度看，要变成有要素支撑的成长。所谓要素大家都知道，经典经济学的生产三要素——技术、人力、资本。而要素背后是由专业职能来保证的。
第四种转变是企业家个人驱动的成长要变为组织驱动的成长，这个已经说了很多了。现在很多民营企业，所有的事情没有老板驱动就驱不动，不能变成一个团队、一个组织、一个整体，像机器一样，给它动力，就自动运行。个人驱动就是人治，不能达到法治的境界。
第五种转变是自然演化的成长要变为社会演化的成长。在机会成长阶段，企业往往是自然演化的成长。自然演化是什么意思呢？
一是自然关系，就是过去的熟人，可以是夫妻，可以是亲戚，可以是朋友，都是一些自然而然形成的关系。
二是凭借着过去的经验以及一些文化的基因，随机地成长。有点类似于非洲草原上的狮子群，不是由清晰的理念和愿景驱动的成长，而是依托生命本能的成长。大量的小企业就是这样的成长方式。
所以，要变成社会演化的成长，要赋予企业意义，赋予企业使命，进行战略设计，使企业自主、自为、自我选择地成长。
从机会成长到体系成长，这是一个大背景。很显然，要过渡转型到体系成长，需要构建管理体系。
管理体系是什么？是企业规则的集成。
什么是规则？
包括组织的架构设计——事业部还是矩阵；
架构背后的责权利安排——表现为经营责任书、分权手册；
还包括运行的流程以及各种制度规范、管理方法技术等。
为什么说体系是一个集成呢？它是把分散的部分集中起来，形成一个内部有联系的整体。这是关键所在。不是说把生产制度拿过来，把人力资源制度拿过来，这就叫集成了。集成和集合不同。集成有结构性联系，集合没有。
除了整体性、结构性特征，企业管理体系还有一个特征是“无人化”。
首先，体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚，是普遍规律的应用，属于格式化的、可传递的显性知识。因此它是独立于个人的。
其次，组织规则是对人情化管理方式的替代，不因企业领导人及其他管理者个人态度、情感偏好而改变，是理性和刚性的。规则面前人人平等，意味着没有个人化的例外。
再次，企业组织内部存在诸多权力、利益冲突，管理实践中也常常遇到各种矛盾（例如长期目标和短期目标、分权和集权、服从与自主、规范与弹性、严肃与活泼、变化与坚守、宏观与微观……）；依靠企业领导人以及有关管理者个人，往往难以协调和平衡。
既因为具体情况太复杂，超越了个人能力；也因为个人难以摆脱身份、利益、偏好、情感等的限定，不可能事事做到客观、公正和智慧。因此，解决这类问题只能依赖体系及机制；换句话说，体系及机制体现了超越个人的原则和方法。
管理体系的功能和作用
任正非认为，摆脱对技术的依赖、对人才的依赖和对资金的依赖，从必然王国走向自由王国，关键是管理以及机制、流程。
从功能和作用角度看，企业管理体系是竞争能力的载体和应对不确定性的基石；是价值创造的系统机制，可以源源不断地输出价值，成就事业和人才，就像培育茂密森林的肥沃土壤；
——它是一条坚实的跑道，可以起飞各种飞机，波音也行，空客也行。也就是说，在管理体系基础上，可以进行多元化尝试。
——它是一片肥沃的土壤，它能长出茂密的森林：能够产生人才，可以产生产品，也可以是新的事业。
——它是一种整体性、结构化的机制，是一个系统性的功能，可以使得企业源源不断地输出价值，就好像地底下的石油一样，好像开采不尽。
——它是一个平台，可以进行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不断递进。
——它是一系列的显性知识。所谓的显性知识是独立于个人的、可以格式化的、可以传递的知识；隐性知识是什么呢？就是高度个人化的知识。这个人不在了，这个知识就消失了，就像我们过去的一些非物质文化遗产。
——它是企业竞争能力的载体，是应对竞争和不确定性的基石。现在很多人都讲不确定，其实对企业家来说，他只能确定地做事，他可以想想不确定，他每天做的事却都是要确定的。他要用确定来应对不确定，那怎么应对呢？建一个管理体系，这是我们面向未来的基石，在面对未来不确定的时候，我们可以有应对的基础。
除了以上功能外，管理体系还有一个非常重要的作用，就是管理中悖论和矛盾的解决。管理面对的，往往是矛盾的情形：
——长期目标和短期目标的关系。大家都知道，没有长期目标就是投机主义；反过来想想，没有短期目标还有什么长期目标呢。
——宏观和微观的关系。一个企业家究竟是要关注宏观还是要关注微观？我讲的宏观和微观都是指企业本身，不是指国家的宏观和微观。如果不注重细节，就容易和下面的人信息不对称；如果老注意细节，好像又没有方向感；天天注意方向，注意风口风潮，好像又会失去对管理的质感。所以，对管理者来说，宏观和微观的把握也非常困难。
——分权和集权的关系。不分权，无活力和创造力，也无效率；但不集权，就不能集中力量办大事，也不能统一意志，坚定战略方向。
——规范和弹性的关系。究竟是要弹性，灵活机动；还是要规范，铁一样的制度？究竟是要清晰还是要模糊？
——服从和自主的关系。现在的管理学家讲的都是自主，但让90后的小孩，天天自主，没有服从，可以肯定地说这个企业是不可能打胜仗的。
——变化和坚守的关系。不变化，不能适应环境；不坚守，缺乏战略定力。应该变什么？坚守什么？两者如何结合？
——严肃和活泼的关系。这涉及组织氛围。活泼意味着生机和活力，严肃意味着责任和力量。既严肃又活泼怎样实现？
这些矛盾怎么办？靠领导者个人，有的时候无法权衡和平衡。因为个人面临的情境太多了，所以要靠管理体系来解决。什么意思呢？在管理体系里面已经体现了矛盾解决的方法。
企业管理架构师
解决企业管理问题，主要有两种路径：
一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；
二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。
这两种路径是相互关联、相辅相成的：
平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多价值。
而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。
谁是企业中的管理架构师？
企业中的管理架构师不是正式的职位，而是一种角色。
由于企业管理体系具有全面性、整体性特点，因此所有的企业管理者都需扮演这一角色。
企业领导人及高层管理者，站在高处“一览众山小”，结构化的体系蓝图主要由其描绘。
企业基层管理者更能理解价值活动的细节和奥秘，体系的可行性主要由其保证。
基于管理为经营服务的理念，业务主线的管理者既是体系的需求者，也是体系理念、方向以及问题解决方法的制定者、提供者；
而专业职能部门的管理者则是体系建设的专业支持以及技术性方案的实现者。在专业职能管理者中，管理架构师角色责任比较重的，无疑是人力资源管理人员、组织发展管理人员、运营管理人员、财务管理人员、流程以及信息系统管理人员等。
作为管理架构师，
首先需既懂经营又懂管理，将两者打通；
既能理解价值创造的机理、过程和特点，又能认知、体察组织内部的运行规则和深层因素。
其次需既有宏观大视野，又有微观洞悉力；能够将自上而下和自下而上两种思维方式结合起来。
再次需既有前瞻性和原则性，又有现实性和灵活性；既有理想情怀，又能解决实际问题。
如何构建企业管理体系？构建它需要基本的结构框架（方法论和模型）。
企业管理体系的POC模型（流程、组织、协同）
以客户价值为导向，
以经营活动为出发点，
流程（processes）、组织（organizations）、协同（cooperating）一体化的理念和逻辑。
既有宽阔的横向解释力——适合不同行业、不同规模的众多企业，
又有大跨度的纵向解释力——适用于企业的高层、中层以及基层管理者；
既能容纳基础性管理知识和方法，又能涵盖新的管理思想和组织理念，能够解释许多新老管理现象；
同时，有足够大的空间和容量，可以说明企业几乎全部的经营管理活动。
企业管理体系的建设需遵循5个理念：
第一，万丈高楼平地起。既有远大的目标，又有坚定、持续的动作；脚踏实地，打好基础，动态迭代和提升。
第二，结构产生能量。应将体系的各个模块和部分，结构化地组成整体，使之产生系统功能。
第三，既见森林，又见树木。既有整体的框架，又有关键问题的解决方法。
第四，让一切流动起来。体系内部的结构、流程并不固化，而是开放和弹性的；各部分、各模块可以灵活组合以及多方面连接。
第五，消灭复杂性。不能将体系和复杂联系在一起。在某种程度上体系的构建恰恰是为了减少组织内部复杂性，简化管理关系，廓清低效行为，使组织运行更加顺畅、快捷。好的体系，可以让管理者更轻松，可以提增组织能量且使之作用于外部市场。
构建企业管理体系分三步走
第一步：模块分解 梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和客户导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。
首先从宏观出发，构思整个大楼，然后层层分解。企业的大结构，实际上就是一心二门。心就是心之所愿，就是使命愿景。
怎么实现这个愿景呢？要打开两扇门，一扇门是战略，就是价值创造；一扇门是组织，就是价值支持。这也是迈克尔·波特价值链的概要性表达。
我们从最基本的价值创造和价值支持大模块出发，将它们再进一步地分解为各种各样的责任模块——责任的界定以及相关行为的描绘，比如说研发模块、营销模块、制造模块等。价值支持模块包括财务模块、信息模块、人力资源模块等。这很简单，我们在座的都知道。
关键是下面要分解、细化前面所说的模块，也可以称为一级模块。比如说研发模块，要分解为需求分析、产品企划、项目的立项、研发过程、项目评审等，这实际上就是在研产销大流程概念基础上构建次一级的流程。
需求分析模块又可以分为需求信息采集、需求信息汇集、需求信息分析。光是一个信息采集，又可以分成很多的小模块。
责任模块细化到什么程度就可以不继续分解了呢？前面说过，这种分解就是在制定流程，因为模块与模块之间是要连接起来的。
当一个责任模块由一个职位完成的时候，就不用再分解了，因为不存在职位和职位之间的配合，不涉及合作和协同，凡是需要职位之间配合的模块就要细化。也就是说，模块细化的最后环节，是由作业指导书来说明的，即一个职位怎么来做这个模块的工作。
当然了，我们开始建管理体系大厦的时候，没有必要细化到这种程度，初期有一个粗略的模块结构也是可以的。我们可以由粗入细地做。
比如，研发模块可以做成一个简单的需求分析、产品企划、项目立项、开发运行、产品试验……只不过有的企业连这个都还没有完成。
第二步：因事设人，组织化 依据流程体系设计组织架构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。
当模块分解之后，每个模块需对应于不同的主体。这里要有一定的抽象能力，模块A、B、C、D可能是比较粗放的模块，也可能是比较细化的模块；主体可以是某个职位上的个人，也可以是某个群体、团队以及组织。
不管宏观还是微观，我们建管理体系的第二件事，就是要组织化，也就是因事设人，把每一个模块和主体对应起来，简单地说就是明确责任由谁来承担。
图1 组织化逻辑示意图
图1反映了管理的三重关系：
第一是事和事的关系，需想清楚事和事之间的关系和逻辑，比如哪一个模块在先，哪一个模块在后。
第二是人和事的关系，就是事对人有什么要求，也叫任职资格，人和事要配合起来。
第三是人和人的关系，就是协同。
组织化的时候，
有个变量是分工的细化程度。这个是要研究的。可以把模块B和C合起来，变成一个大模块，主体变成了一个大部门。分工细分度变量是可以调节的，比如说可以设立10个部门，也可以设立20个部门，当然也可以合起来变成3个部门。这需要根据企业的实际情况而定。
另外还有一个变量，就是组织边界的清晰程度。有的模块需由好几个主体一起来做，一个人可能做不了，比如说人力资源内部的一个招聘模块，招聘模块对应的主体是人力资源部下面的招聘组，但招聘工作涉及到考核部门、任职资格部门以及薪酬部门，因此要一起来完成。有的时候可能组织的边界不能很清晰，根据任务需要进行多种组合。
第三步：主体连接 在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。
建大楼的第三个步骤，就是我们今天讲的重点，即不同模块的主体怎么连接。与各个责任模块所对应的各个责任主体怎么协同起来？这个实际上是企业管理中最难的问题之一。
把楼盖好了，这边是教室，那边是咖啡厅，这都是静态的。关键是要有人在教室和咖啡厅里服务，还要有人为这些服务人员服务。
企业的运行是一系列的贯穿性、闭环性的活动所组成的。好几个主体按顺序共同做，而且是闭环的，以始为终，以终为始。这就涉及到一个问题，人和人之间，团队和团队之间，连接的手段、途径是什么。
这里有我的一些创新思考。因为企业一般讲连接，讲的是流程连接。流程连接就是事情轮到谁做谁就做，顺着来。
我现在提出来，为了提高组织的效率，有些事情要通过权力去连接，有些事情要靠机制来连接，把它们组合起来。这样做可能更适合中国企业的员工。当然，广义地说，权力、流程也可以称作机制。
图2 权力连接示意图
我们先看看权力连接。图2可见，下面有B、C、D三个人，上面有个头A是班长，下面都是兵，班长命令、指挥士兵。所以权力连接就是纵向指挥，军事化的组织基本是权力连接。
当然也可以是这样，A、B、C、D四个人里面，选一个A来进行指挥，A既是一个兵也是一个班长。在一个小组织内部，权力连接的效率要远远超过流程连接。开个会，几个人一协调，领导一拍板，事情就定了。这就是权力的作用。
图3 流程连接示意图
图3是流程连接，事项A、B、C，由不同的责任主体按照顺序分别做。最后画的是一个菱形，这是决策事项。
图4 机制连接示意图
下面我们再看机制连接，如图4所示。我们可以把B和C两个主体封闭起来，不管它们之间怎么连接，从而形成一个大的责任清晰的主体（部门/机构）。
比如把采购和制造封闭起来，变成一个制造总部。制造总部可以设计为一个利润中心，那就和其它主体（部门/机构）形成交易关系。所以机制连接的本质是横向的交易关系。
当然，单一主体（A或D）也可以成为交易主体。机制连接将运用于外部的市场方式内部化了。通过交易化的机制连接，组织打开了边界；同时也使通过市场配置资源和通过内部组织配置资源这两种方式结合在一起了。
不同的组织形态和三种连接机制是什么关系呢？
直线职能制是权力连接
矩阵式是流程连接
事业部制或者虚拟制（外包），则是机制连接。
此外，三种连接方式适合于不同的管理情境。
比较例常的、确定性的事情由流程来连接；
比较弹性的、不确定的事情，没办法定很细的流程，就交给某个主体（部门/机构）的头自己去定。
凡是信息不对称的、专业性较强的、无法直接控制的事情，就由机制去连接。
现在很多企业为什么流程漫长呢？就是把需要权力连接、机制连接的地方变成了流程连接。
机制连接和权力连接非常适合中国文化，因为中国人是宁为鸡头不为牛后。中国人不怎么喜欢靠流程来连接，这个事到我这儿就要我做，不太适应。中国人喜欢说，这个事你交给我，你们别管了。当然不是说完全不管，上级可以用其它的方式来介入。
需要指出的是，权力连接并不意味着集权，恰恰相反，它以分权为前提。按照责权对等原则，将不同的权力分别授予不同的主体（部门/机构），给它们自主决策的空间，这样才能提高效率。
有些企业面对风险时，常常把权力收上去或者强介入、强监督，实际上会严重影响效率，或者达不到效果，那就采用交易性机制，它本质上是自律的。
目录
目录截图
分支主题
第一篇 价值创造活动
第1章 价值链和价值流
价值链的含义
“端对端”的价值链
内部价值链和外部价值链
第2章 价值创造活动的分类
核心活动和辅助活动
四类价值创造活动
各类活动的解释
价值创造活动的指向
第3章 价值链与商业模式
商业模式的含义
价值链型商业模式
用户资源型商业模式
平台型商业模式
第4章 战略导向下的价值创造活动
战略思想：“赢”的逻辑
关键驱动因素：“赢”的原因
企业价值创造活动体系
多层次“战略目标-战略举措”
第二篇 流程体系
第5章 流程体系的框架
一级流程目录
牵引性活动
增值性活动
要素性活动
支持性活动
企业流程体系大厦
第6章 好大一棵树：流程的细分
流程分解
流程优化
流程细分的限度
进入企业流程体系大厦内部
第7章 战略管理活动：一级流程1～3
一级流程1：战略制定和执行
一级流程2：投资管理
一级流程3：理念架构管理
第8章 年度管理循环：一级流程4～5
一级流程4：年度计划和全面预算
一级流程5：实体绩效管理
第9章 从需求到产品：一级流程6～7
一级流程6：需求分析
一级流程7：产品开发
产品开发中的技术开发
第10章 从生产到交付：一级流程8
一级流程8：集成供应链
生产模式的转变
规模化定制
个性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空间内的顾客连接：一级流程9
一级流程9：顾客连接
品牌之桥和渠道之桥
线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客
体验设计
价值流流程小结
第12章 人才供应链：一级流程10～13
人力资源开发管理新框架
一级流程10：人力资源配置
一级流程11：人力资源激励
一级流程12：人力资源开发
一级流程13：干部管理
第13章 企业发展的物质力量：一级流程14～19
一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理
一级流程17～18：技术吸纳，技术研究
一级流程19：知识产权管理
第14章 数据财富和经营算法：一级流程20～24
一级流程20：信息系统建设与维护
一级流程21：数据流管理
一级流程22：会计核算与决策支持
一级流程23：战略性财务管理
第15章 保驾护航的支持性活动：一级流程24～26
一级流程24：社会责任管理
一级流程25：法务管理
一级流程26：审计管理
第三篇 组织设计
第16章 流程活动的组织化
流程和组织分工
组织分工：粗与细
组织的层级和责任
第17章 组织形态：组织结构的方式
组织形态的演变
职能制
事业部制（分部制）
矩阵制
第18章 新型组织形态
嵌套型组织
分布型组织
生态型组织
第19章 部门职责分析与职位设置
部门职责
从部门到职位
职位及部门编制
部门职责说明书
第20章 职位的编织
职位分析
职位说明书
职位横向分类
职位纵向分层
管理类职位层级
技术类职位层级
职位网络
职位称谓
第21章 任职资格
胜任特征的冰山模型
任职资格的维度
任职资格管理的困境和突破
第22章 素质模型
不同级别的素质标准
知行结构的素质模型
领导力素质模型
第23章 角色管理
从职位到角色
角色的特点
角色实现和组织发展
角色管理的基本工具：角色说明书
第四篇 协同机制
第24章 纵向指挥链：权力机制
组织中的权力
授权还是获权？
权力连接的金字塔形和圆形
多层组织下的权力配置
多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册
总部与事业部权力配置
第25章 朝向事情本身：流程机制
流程的责任主体
流程连接的适用情形
流程式组织：流程连接的优化
部门之间的流程对接
第26章 将市场机制引入组织内部：交易机制
信息不对称的难题
组织协调和交易协调：相互关系的重新思考
交易连接的不同形态
采购活动的交易连接
产品研发活动的交易连接
生产制造活动的交易连接
销售活动的交易连接
第27章 任务型团队和自组织的连接
不同组织形态的连接机制组合
任务型团队的分类
弹性任务团队连接方式实证分析：篮球队员是如何协同的
一群没有“领导”的鸟儿为何能飞到万里之外
资源来源
书名：管理架构师：如何构建企业管理体系
ISBN：9787-300-262598
定价：69.00元
出版日期：2019-01-10
开本：16开
作者：施炜
装帧:平装
字数：218千字
目前，制约我国企业持续健康成长的主要因素之一是管理薄弱和滞后。建立基础性、整体性、结构性的管理体系，是企业解决管理问题的有效途径。在此背景下，管理架构师这一概念应运而生。他们是企业管理体系的规划者和设计者，同时也是践行者、推动者及监督者。
本书对企业管理体系作了全景式的扫描，为体系建设提供了路线图和方案参照。主要内容包括：
价值创造活动分类，
流程体系架构（从一级流程到三级流程），
基于流程分解的组织设计，
以及组织单元之间的协同机制。
以上各部分的顺序即为管理体系构建的逻辑。
本书借鉴了华为、美的等优秀企业的管理经验，吸纳了管理领域的zui新成果，整合性、实用性强，内容扎实，干货丰富。读懂本书，基本可以理解整个企业。
施炜
企业管理体系构建的范本
组织和个人能力跃升的阶梯
创业公司可以按照本书的框架从无到有搭建管理体系
成熟公司可以依据本书的逻辑推动组织发展和变革的进程
公司各级各类部门的管理者都能从书中获得提升
从懂管理到真正会做管理，有这一本就够了
任正非：“所有公司都是管理diyi，技术第二。”
为什么提出管理架构师的概念
架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是首创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。
我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理diyi，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”
解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。
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