TOC八讲-配销
2022-07-14 19:46:25 0 举报TOC八讲-配销
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大纲/内容
对工厂的排程造成什么影响？
你必须在适当的时间和地点有适当的库存
六周过去有的商品已经没有库存，有的还有非常多
商店（零售商）
增加库存
按照一个月的峰值去预估销量
零售商
经销商
商店
前来光顾的客户
其他意外（断货，船被卡在海关）
工厂仓库（付货部缓冲）
等货物能够装满运输工具，而不会浪费空间
补充货物
需要能缩短售卖周期
节省运输成本
一般不会说花了多少钱的库存（过去）
他告诉我们的员工应该干什么
存有大量的库存？
关注
变动比较小波动不大
库存的价值
根据两个衡量标准来制定现有顺序不需要根据别人的吼叫来
统一售价是不合理的（成本世界）
如果想要提供100%客服服务，或者至少99%，98%，我们的库存必须是在平均水平补货时间内最高预估消费量
每个环节对于自己来说只要货品卖出去了就算结束了
工厂
当工厂仓库没有变化的时候，停止生产
从现在的百分比开始
生产线转换需要很长时间
有的地方积压货，有的地方缺货
衡量对行为产生的影响
当工厂仓库中某一款车缓冲低于1/3的时候，需要加班来生产填补缓冲
增加缓冲
你有多少库存？
次要衡量
我要得到最终产品价格的百分之多少，但亦不能低于某个价格
要搞批次节省转化时间
一旦有货物没有按时出货，卡在什么地方，有效产出元天就记录再谁的身上，想一个烫手的山芋，大家都会优先处理
对于想改善品质的工厂有什么影响？
目标简单统一指导行动
我们每两个星期或者每个月发一次订单
我们不想也没有时间每天做预估
我们一向把货品推压制系统中
延误的时间长短都一样么？
承诺交货那天至今的天数
波动会相互抵消
必须要提高品质，以防出去的产品有问题，延误很长时间，指标受损
有效产出元天库存元天
增加一个月库存
根据预估来进货
妥善管理
波动更小
有订单才生产
保障有效产出服务客户
需求波动
销售的价值？（价值）
高峰持续时间长于货物运输时间，可以在这期间补货
=
因为每个环节都增加了利润，所以他利润空间不多，没有回旋余地
减少库存
关注于完成的部分+未完成部分，以及他们耽误的时间
让每一位来的客户都买东西
工厂仓库应该有了所有所需
给最后一环定价的权利
冲突
供应商没办法及时配送（一个月）
订单准时交付的比率是多少
只需要问
供货商
持有库存的天数
第一步：识别瓶颈
促销，季节性的市场需求，预估销售对市场造成什么影响？
主要衡量
第三步：迁就瓶颈
1.补货时间长2.供应商不可靠3.销售预估不准确
所有人的工作重点都统一
X
根据工厂仓库缓存消耗程度来排程
商店层面
变“推”为“拉”
区域仓库（经销商）
每个订单都一样么？
金额+时间
内部销售全部都是假象
区域仓库
补充工厂库存
第二步：挖尽瓶颈
想要了解配销改善空间有多大或者问题又多严重？
衡量供应链的有效产出有两个错误
拉式补货
某个缓冲跌至1/3以下
如果品质有问题，你希望更早的发现出来
衡量目的
打破三个假设
对缩短转换时间有什么影响？
一个商品花了一个月的时间来到货架，等了五个月才卖出去
大量库存
如果只有主要衡量可能会导致员工囤积过多库存
我们有六周库存（未来）
即使系统中库存与市场消费量一致，由于某些地区缺货，工厂依然被要求生产更多
预估准确性不高
我什么时候赶工？
客户来了，要买东西，一定要卖东西给他
地区仓库
减少了库存，新销售点费用减少
供应链的最后一环
不准确波动无限大
库存=交货时间 * 4
工厂必须要避免批次避免多生产产品，导致TDD和IDD受损
谁最了解市场愿意花多少钱来购买？
前三步释放出来的现金流让增加新的分销地点更容易
产品应该放到离客户最近的地方：商店
第五步：回到第一步
准确性会根据整合单位的数目的平方根而改善举例：如果有100家商店，区域仓库的准确性就会是商店的10倍
我持有的库存量足以供应六周的消费量
避免持有从不流动的库存
分销系统整体增加有效产出的六种方法1.持有足够多的各种产品库存量，并且放置在正确的地点，提高了消费者购买的百分比2.较少的库存减少了货架的使用，可以存储更多的商品，同样的空间增加了有效产出3.当每种产品库存量减少，清理剩余库存的促销品率大幅降低。意味着利润率及销售收入都将增加，旧的产品促销也不会在影响到新品发布4.卖家对商品持有较少库存量，便会持有较少的过时商品，货架上就可以有更多的新品，可以增加客户满意度从而提升销量。5.当商铺缺货补货更快之后，意味着减少了购买者转向购买其他竞争对手产品的机会6.针对消费者需求变化更快的响应，将减少缺货的情况
衡量的目的
有效产出元天（TDD）
我们期望市场的总销售增加
我们给营业员佣金让他们把货品推压给商店
所以
缩短完工时间就更容易把TDD减小至0，同时又能减少IDD
库存元天（IDD）
每张过了交货日期尚未出货的订单的有效产出金额
引导人们不要囤积过多库存
引导系统的每个部分做对整体有利的事情
供应链的衡量
供应链以什么作为衡量？（次系统）
对改善工厂的完工时间有什么影响？
工厂必须缩短转换时间
消费信息
三个地方
销售何时发生？（时间）
销售系统的准确性要视乎配销系统的 哪个层面
第四步：打破
控制成本
由收到订单那天至今的天数直到最终交货为止
使用者购买之后，整条供应链才获得相应的金钱
尚未交货的订单有效产出金额
工厂（制造商）
只要使用者尚未购买，就没人售出什么
增加库存（一个月）
第三步迁就
阻碍流量的最大杀手就是批次
问题：1.增加了工厂仓库，同时让库存堆积到了自己手里2.地区仓库经理由一个进什么货，出什么货都说的算的人，变成了一个只负责进货和出货的人，也不需要不同地区仓库之间互相调度
为了满足客户的需求
现有标准
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